爱华网对于知识密集型企业而言，知识管理模式的选择将成为关键。
文/袁磊
随着知识经济时代的来临，信息的爆炸、知识的密集使用、人才素质的不断提高，越来越多的传统企业转变成为知识密集型企业。而由此带来的是，越来越多的企业正在遭遇传统企业管理模式的挑战。知识密集型企业到底有哪些不同？哪些核心的要素在发挥作用？知识管理作为知识密集型企业成功的载体，日益成为知识密集型企业关注的焦点。 何为知识密集型企业？所谓知识密集型企业首先是一个知识密集型、信息密集型和人才密集型的结合体。作为知识经济条件下的新型企业模式，具有一般企业所不具备的一些特征，主要表现为如下四点： （1）知识经济最本质的特征就是知识成为发展经济的直接资本，这就要求企业把提高知识含量作为一种战略性选择，因此知识密集型企业的生产方式从以资金、劳力投入为主转变为以知识投入为主； （2）科学技术是知识经济的核心，对科技的投入，包括对科技人才的投入，是知识密集型企业最无风险、回报最大的投入； （3）以高科技为代表的科技知识和具有高新技术知识和管理人才为标志的高智力人才是知识经济的两大支柱，因此知识密集型企业应该由传统技术向高新技术转变； （4）技术创新是工业经济的生命力所在，而在知识经济中技术创新只是知识创新的一部分，所以知识密集型企业应由单一的知识创新转向知识创新、由单纯技术知识向综合知识转变。 知识密集型企业的四大核心要素 核心资源——知识 在知识经济时代，只有知识才是企业的核心资源。所谓知识，就是“一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。它起源并作用于有知识的人们的头脑”。知识之所以成为知识密集型企业的核心资源，是因为其具有以下两个重要特性。 （1）知识具有非收益递减性。在经济学中的收益递减规律或称边际报酬递减规律，对于物质要素的投入确实发生作用，然而在知识要素上，却不起作用了。以软件产品为例，只要多复制一套软件的成本不变，不管其销售第一套软件还是销售第100万套软件，软件公司总是能从中获取较高的利润，这就是知识的特殊之处。因为软件的价值主要是由其包含的知识所决定，而当这种知识“固化”于软件产品时，其投入的边际成本已经是零。 （2）知识具有共享增长性。与物质产品不同，知识是可以共享的，而且常常是由于知识的共享使得知识的存量翻倍。当知识被出售时，销售方并没有失去知识，知识只是被转移了，或者说知识的权利被转让了，但销售方仍然拥有该知识。在组织内部，当一个员工的知识与其他成员共享时，组织的知识存量将成倍增长，而提供知识的一方并不损失任何东西。由于知识的共享是一个过程，需要双方的共同参与，提供者常常会在转让过程中使得原有知识得以深化，或者获得新的知识。 管理焦点——知识管理 知识管理远非仅限于资料的利用、信息的贮存和控制，它还要求努力认识深藏于组织成员个体大脑里的个人财富的内涵，并通过杠杆作用将其转化成能够为公司决策者获取和运用的组织财富。所谓知识管理，应该是组织适应知识经济时代的管理，用集体的知识和智慧对知识进行管理，从组织所拥有的知识中挖掘出能够为组织获取财富、提高应变和创新能力，以便最有效地开发、配置和利用知识资源。 在组织内部从知识产生的背景及知识拥有者的特征来考虑，我们可以把知识分为：个人知识、组织知识和结构化知识三个层次。 根据知识的分类，对于组织来说进行知识管理主要有以下两方面内容。 第一、把个人知识挖掘出来融入到组织知识中，这是一个共享知识的过程，然后通过组织的学习形成结构化的知识，通过手册、编码等嵌入到组织的知识结构中。在这一方面，知识管理主要关心的是构建一个有利于创造性知识产生与共享的文化生态环境，通过完善的约束与激励机制保证个人知识价值的最大化，让个人的知识转化为组织知识进而形成结构化的知识。 第二、实现组织结构化知识的商品化。在这一方面，知识管理着重考虑如何将更多的组织知识转化为组织的智力资本，从而生产出具有市场竞争力的商品和服务。通过有效的知识管理，知识资产转化为利润，转化为市场价值的同时，也为组织获得了更多的智力资本，如良好的信誉、顾客忠诚度和更加发达的营销网络，与供应商、合作伙伴之间的协作会更加密切，所有这些又会进一步促进组织的正常运行。 核心资产——智力资本 在一定意义上，智力资本是能够被用来创造财富的智力材料——知识、知识产权、经验等。从知识到智力资本，其关键的区别在于知识是否成为组织运作的“资本”，是否在组织的价值创造中发挥了作用。一般而言，对组织有用的知识可以视为组织智力资本的组成部分，对组织无用的知识则不属于组织智力资本的组成部分，但或许有些暂时对组织无用的知识在一定条件下又可转变为对组织有用的知识。 企业智力资本的具体表现形式是各种无形资产，诸如专利、商标、许可证、企业形象、顾客忠诚度、管理技能，等等。不同种类的无形资产均能给企业带来价值。例如，专利给企业带来的是一种直接增值活动，出售受专利保护的产品和服务，采用特许经营，利用专利作为商业谈判的筹码，企业可以直接从专利中获得收入。商标是企业的另一种重要的无形资产，它带给企业的首先是防御性价值，即从法律上保护企业的名称或其产品的品牌不被别人使用。同时，商标也具有进攻性价值，它在市场上把一个企业提供的产品和服务与其竞争对手提供的产品和服务区别开来，有助于实行差别化战略，建立品牌优势。 智力产品
在知识经济时代，知识资本成为组织之间竞争的基础和决策的关键，因而产品中技术含量和知识含量也就成了消费者认可商品和组织参与市场竞争的决定因素。当今社会，只有知识才能增加产品的价值，也就是说必须生产出融入了人的智慧的产品——智力产品才是最有市场竞争力的产品。智力产品的基本特征体现在以下两方面： （1）智力产品的设计、生产过程不仅是显性知识创新的结果，同时也是隐性知识开发、利用的产物； （2）产品中的知识含量高于产品本身的价值，销售产品时参与市场竞争的部分主要依赖于知识含量的高低。 而在传统管理体系中生产出的产品已经远远跟不上瞬息万变的市场需求，大批量生产、众多的存货已经反映不出一个企业的竞争力，在知识经济时代，市场更需要生产出富有创造力的、能最大限度满足顾客需求的产品。 [知识密集型企业已将知识作为最重要的投入要素，离开了对知识的管理，就不可能具有竞争力。] 知识密集型企业的知识管理模式 知识密集型企业已将知识作为最重要的投入要素，离开了对知识的管理，就不可能具有竞争力。知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享的途径。显性知识可以归档和存于计算机，而隐性知识则难以掌握，它存在于雇员的脑海里，是雇员学习和实践中积累的经验。因此企业进行知识管理的关键不仅在于显性知识的获得，更重要的在于隐性知识的挖掘。对于知识密集型企业而言，知识管理模式的选择将成为关键。 人才化知识管理模式 人作为知识的载体，在知识经济条件下已成为最重要的投入要素。在知识经济时代，企业中的“人”是指企业招聘进来的普通员工，而“人才”是经过企业的锤炼之后具有更高知识的人才，他们能为企业的发展提供更强的知识支出。因此，对员工的知识进行深层次的挖掘必然能获得意想不到的收获。那怎样才能对员工做到有效的知识挖掘呢？ （1）强调“尊重人性，激发潜能”，人才的知识性劳动不同于机械式的运动，无法量化到一个小时加工几个产品，因此，“尊重人性，激发潜能”就成了最科学的方法。要知道，企业员工的行为一部分源于个性使然，一部分源于公司的老板，如果将心比心，从自己的员工做起，当自己的员工被尊重、被授权的时候，就会将自己的潜力发挥出来，从而使自己的知识在这种激励下也得到提升，变为“人才”。 （2）科技的价值在于更多人分享，否则再尖端的技术，对人类贡献都是有限的，知识也是如此。因此知识密集型企业要树立知识分享的观念，正如台湾宏基集团的总裁施振荣所说：经验分享与己无损(我从不相信“留一手”自己会在竞争中赢得过别人)，而分享的层面愈广，企业资源的消耗就愈低。知识分享直接带来知识的丰富，而且知识分享中的冲突还会促进员工知识的深层次挖掘，从而创新知识，使得企业知识丰富的同时，自身知识得以提高，成为“人才”。 （3）给予知识员工足够的自由发展空间也是关键，在“英雄”崇拜的时代里，“英雄”是以扼杀他人的创造为代价的，于是企业无法形成凝聚力强的团队，并会出现人才断层。因此知识密集型企业家应科学地设计员工的发展空间，最大限度地挖掘员工拥有的知识，发挥其潜能，使其在自身成为“人才”的同时促进企业知识的丰富化。 强调文化建设的知识管理模式 哈佛商学院通过对近十年全球范围内企业的调研后，发现一个现象：一个特定的文化影响了公司的业绩。因此知识密集型企业应该像哈佛商学院的Ｌ·Ｐ教授在谈到海尔文化案例时指出的那样，改变过去只关注企业的账面业绩的习惯，更多地看公司文化及其产生的凝聚力，这是一个公司能否持续发展的关键。尤其对于知识密集型企业来说，成功的企业都具有成功的文化。为此我们必须强调文化建设的重要性。 （1）强调竞争性文化，知识密集型企业的管理者要懂得设计出促进竞争的薪酬制度，如海尔的“职业生涯设计”，每个人都可以参与竞争，你每达到一个标准就可以升格。Intel公司也是每半年都要对每个人进行评定，1/3由本部门评定，2/3由其他部门评定，评定结束，必须有10%的人离开公司。这就意味着你做的很好，但别人比你更好时，你就会被淘汰，这种制度必定会促进组织中的竞争，从而企业也会加快新陈代谢。 （2）速度文化是关键。现代计算机技术和通讯技术的普及，使得知识的传递速度大大加快，谁要是慢一步，谁就会满盘皆输。知识更新的速度直接影响一个公司的创新能力，从而影响这个公司在市场上的竞争地位。如何加大公司的知识更新步伐，海尔的快鱼吃慢鱼就是一种速度文化的影子。张瑞敏认为“预则产，不预则废”，什么事情都要“算”在先。当然这种速度文化的推广依赖于企业的组织设计的信息化原则。只有当一个企业的组织设计有利于信息的迅速传递，企业的员工才有可能对内通过快速交流与合作不断更新自身知识，对外通过不断的收集、吸收、创新来丰富知识。 （2）学习的重要性使得企业不得不建立一种强调学习的文化氛围。自从彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织伊始，学习的重要性越来越被更多的企业和企业家重视，企业永远应该是一个学习的团队。面对知识经济的到来，知识密集型企业的增加，要想应对挑战并走向国际化，就必须做好两件事：一是全员素质的提高，这主要靠政府和企业资助进行培训；一是寻找与国际接轨的人才。对于知识密集型企业来说，怎样为上述两点努力呢？一方面，可以与大型的研究院和学校进行联合培养，使得企业的员工不仅可以在企业内部通过成员之间的学习相互提升，而且可以借助外部知识性机构的作用，在提升员工自身知识的同时促进企业内知识的升级；另一方面，可以通过企业的联合，促进企业之间的学习，带动联合企业的知识的共同进步。 创新争先的知识管理模式 今天，信息经济正改变我们的生活方式、工作方式和企业的经营方式。知识通过新的通讯手段迅速普及，知识的持续效用的时间在缩短，今年的新技术到了明年可能已经落伍；而且谁首先进行了创新，谁就会获胜，“落后就意味着挨打”。因此我们不仅要注重知识的创新，还要强调时间的先后顺序。为此，知识密集型企业要做好如下几点： （1）建立一种创新的意识，这可通过人才的甄选、薪酬和激励制度的建立、文化的培育做到。通过人才的甄选，可以为企业招聘到许多创新能力强的员工。如三九集团总裁赵新先在1998年初提出：要想把南方制药厂培育成知识密集型企业就必须使企业永远保持年轻，不断地新陈代谢，年轻了就有创造力和创造热情。这里的年轻强调的是知识的年轻，知识的年轻又来源于具有创新知识能力的人才，因此人才甄选成为了企业创新的基石；通过竞争性薪酬和激励制度的建立，会淘汰一部分没有创新意识的人与促进具有创新意识和能力的人为企业的创新而努力；通过强调创新文化的建设，整个企业的员工都会真切地感到知识换代和被社会淘汰的危机，从而努力进行自身知识的学习与加强，增强创新意识与能力。 （2）提升创新能力。企业创新能力的提升不能仅仅依赖于少数员工或单个员工的创新能力，需要强调团队协作的作用。团队成员通过协作可以在冲突中互相启发和知识互补，这里的协作不仅包括企业内部员工之间的协作，也包括与联合企业之间的协作、与大型科研机构和学校之间的协作等。 （3）为了保证创新争先，还必须时刻注意市场的动态，时刻关注市场的变化趋势和发展状态，确定自己创新的方向，才能最终走到别人的前面。这不仅需要关注同行业竞争对手，也需要重视相关行业的发展态势，尤其要注意整个世界市场的最新技术进步。 以上三种管理模式分别从知识资源本身的特征和知识载体人的特性出发而建立的，每个企业都可以从自身企业的实际出发来确定适合其发展的管理模式。总之，知识在不断地丰富，技术在不断地更新，我们的管理模式也要随着知识经济的发展逐渐更新。
