爱华网酷爱高尔夫运动的曹德旺通过延长产业链和严格的成本控制，让福耀集团快速跻身全球汽车玻璃市场。
文Ada Qin
凌晨5点半，曹德旺驱车抵达福州的一家高尔夫球场。高尔夫球这项交际性体育运动被他当作每日强身健体的方式。曹德旺很享受独自发球、挥杆的乐趣，球技娴熟的他在黑暗中偶尔也会借助手电筒来帮助自己准确地确定目标。 今年62岁的曹德旺是福耀集团（福耀玻璃，600660）最大的股东，持有福耀集团53.93%的股份。福耀在中国汽车玻璃市场上的霸主地位已经确立，在中高端产品市场占据60%以上份额，从中国出口到北美的汽车玻璃中约有7成来自福耀。2006年年报显示，福耀的主营业务收入和净利润分别比上年增长了33%和55%，达39亿及6亿元；净资产回报率增长3.8%，达21.5%。预计今年第三季度福耀在北京和广州两个新汽车玻璃生产基地投产后，其汽车玻璃产能将由目前的每年650万套提升到每年1,100万套以上，远远超出其在国内第一大竞争对手——信义玻璃（HKSE:0868），几乎是其国内竞争对手产量的总和。 但是曹德旺的目标是“全球第一”，这听起来有些狂妄。世界第一大玻璃生产商日本旭硝子公司（AsahiGlass）目前在汽车玻璃领域仍以30%的市场份额领先对手，包括法国圣戈班（Saint-Gobain）、日本板硝子（NipponSheetGlass）和美国加迪安（GuardianIndustries）在内的几大玻璃行业巨头几乎垄断了全球汽车玻璃市场的绝大部分市场。号称全球第5大汽车玻璃供应商的福耀全球市场份额约为5%，这显然与全球第一的目标有着不小的差距。 作为屈指可数的几家高端汽车玻璃供应商之一，福耀已经成为包括通用、福特和大众在内的全球八大汽车制造商的供应商；“中国制造”则确保了福耀平均高达36%的利润率——这几乎是其国际竞争对手的3倍。福耀集团网站上曾带有浓重爱国主义色彩的标语口号——“为中国人做一片自己的玻璃”已经不知不觉地换成了“为汽车工业制造一片高质量的玻璃”。 家境贫寒的曹德旺只在学校念过5年书就被迫辍学，但这并不影响他现在通过“看财务报表”来洞察包括生产线上那些细小问题的管理方法。在员工的眼里，曹德旺更像是福耀的家长——做事雷厉风行，但从不忽视细节。“事实上，通过自学，他对会计学相当精通，”福耀集团财务总监陈向明钦佩地说，“而且他的记忆力惊人，对于设定的生产目标或预算指标几乎可以过目不忘，据说这是他当年在做采购员时练就的本领。” 1976年，曹德旺在生产水表钢化玻璃的福清高山异形玻璃厂任采购员，几年后他承包了该厂并于当年扭亏为盈。1987年，在发现汽车玻璃市场的机遇后，曹德旺联合11个股东集资627万成立了福耀，全面转产汽车玻璃。曹德旺惊奇地发现汽车玻璃的利润率高达百分之几百，甚至有人认为福耀在成立的头两年不是在做玻璃，而是在印钞票。1993年，福耀玻璃作为福建省第一家民营企业在上海证券交易所上市。 福耀上市之前已经与国内80多家汽车制造商有了稳定的合作关系，当时在国内汽车玻璃市场的份额达到了50%。然而，仿佛一夜之间国内就诞生了上百家汽车玻璃企业。此外，国际建筑业以及玻璃业巨头如圣戈班、皮尔金顿（Pilkinton）也已经挤进了中国市场。当时中国汽车市场容量相当有限，曹德旺感到了压力，他寄望福耀在海外市场谋求更大的发展。 汽车玻璃市场分为维修市场和配套市场。维修市场更加专注于零售，而配套市场则更加专注于批发。汽车玻璃供应商要站稳脚跟就必须成为汽车生产商的合作伙伴，力争向配套市场发展。汽车生产商对配套供应商的产品要求要远高于维修市场的产品要求。此外，全球八大汽车制造商的供应商都是实力雄厚、历史悠久的行业巨头，而他们与汽车生产商的供货合同往往长达3至5年。福耀想要成为这样的供应链上一环，除了依靠价格优势，必须在产品质量和售后服务上通过层层严格的认证。 然而，凭借福耀当时的实力想要与年营业收入数百亿美元的国际巨头争夺汽车制造商的配套订单几乎是天方夜谭，在海外，福耀只能从门槛相对较低的售后维修市场着手。事实上，尽管有着绝对的价格优势，福耀想要打开北美维修市场也绝非易事。产品质量、渠道、物流等一系列问题摆在福耀面前。当时50岁的曹德旺萌生退意，他对自己这个民营企业家能否让福耀变成一个有竞争力的跨国公司有些怀疑，于是他想到了与圣戈班合资以打开国际市场大门。经过两年的谈判，1996年福耀最终与法国圣戈班签订合资协议，曹德旺出让了自己的股份并劝服其他单个股东退出。圣戈班最终收购福耀42.17%的股权而成为福耀的控股股东。 然而，曹德旺“借船出海”的想法并没有得到圣戈班的支持。圣戈班在欧美市场早已经有成熟布局，与福耀合资的真正目的是打开中国市场的大门。曹德旺猛然意识到这次合资的背后是同床异梦的设想。由于出发点不一致，加上行业本身出现阶段性不景气，福耀在合资以后出现了利润连续下滑甚至出现历史上首次亏损的局面。1999年，曹德旺与圣戈班的合作走到了尽头，曹德旺以3,000万美元的代价重新从圣戈班手中得到了福耀的控制权。 福耀不得不开始了新一轮的征战。1999年恰逢中国迎来汽车发展的一个新高潮。当年，曹德旺便扭转了上年亏损1,800多万的局面并实现7,000多万的盈利。在美国市场连续亏损了三年的福耀北美公司此刻已经找到了症结，改变原先拟在美国建厂、建仓库的分销模式，转而改为中国制造直销到美国，换句话说，福耀更加直接地瞄准了通用、福特这样的汽车生产商。这一转变让福耀在2000年美国汽车玻璃市场的份额达到了13%，此后几年持续上升。 在普通人眼里，汽车玻璃似乎是汽车零部件中“缺乏技术含量的非核心零部件”。事实并非如此，每个汽车厂商对汽车玻璃的光学性能、玻璃曲度、硬度指标都有非常精确严格的标准，在欧美甚至已经被列入法律规范。当发生事故时，汽车玻璃是汽车被动安全的非常关键的零部件。圣戈班的汽车玻璃加工技术世界领先，这为福耀的产品进入高端领域奠定了基础。2000年，福耀终于获得福特的首肯——荣获当年的“福特全球最佳供应商”金奖。 与此同时，中国汽车产业开始快速增长。中国2005年的汽车消费在全球市场所占比重从2001年的4.3%上升到8.7%，汽车市场的增量也占到了全球汽车市场的23.2%。中国汽车市场在世界的排名从2001年的第7位迅速升至目前的第2位，超过日本，仅次于美国。中国14大汽车企业大多采取的是与日、美、欧、韩等国车商合资生产外国品牌车的方式，它们的产量占中国汽车总产量的90%。福耀敏锐地陆续在中国长春、重庆、上海、北京这几大汽车制造基地建立了自己的汽车玻璃生产基地。几大生产基地的建立让福耀在中国汽车配套市场上的份额达到了70%。 围绕在生产厂商附近的好处不言而喻，除了物流成本的节约以外，也让福耀得以在汽车设计的同时参与到汽车玻璃的同步设计。对于不断推出新款车型的汽车厂商来说，同步设计能力相当重要。这也为福耀带来更多益处。原本只按照汽车制造商的规格要求定制玻璃的福耀开始把玻璃周边的配套零部件——玻璃总成也纳入了解决方案。“这样一来，汽车厂商拿到的产品只需要一步就可以轻松完成安装，”曹德旺说，“这是行业发展的趋势要求，也为我们的销售增加了附加值。” 事实上，几年前，福耀的汽车玻璃原片70%-80%必须依赖从美国、欧洲、泰国、印尼等国进口。原因很简单，除了少数几家公司，多数玻璃制造企业不具备生产高质量浮法玻璃的能力和技术。每平方米出现两个0.5毫米气泡的平板玻璃就不能用作生产汽车玻璃的原片。一般来讲，玻璃原片约占汽车玻璃生产成本的1/3左右，而玻璃原片的运输、包装费用、尺寸不合而导致的浪费，以及破损缺陷率约占到玻璃采购成本的15%以上。玻璃原片依赖进口早已成了曹德旺的“心病”。随着原材料和石油价格的上涨，浮法玻璃的价格在持续攀升。 2003年9月和10月，福耀陆续收购辽宁双辽和内蒙古通辽两家国有浮法玻璃相关的生产企业。曹德旺的这一决定当时遭到了福耀管理层的一致反对：收购之前两家国有企业已经到了破产边缘，而且管理体制与福耀格格不入。在一片反对声中，曹德旺坚持收购的决定。他的理由是福耀迟早要进入上游原材料领域，浮法玻璃在生产工艺上是相通的，并且当时的价格也非常便宜，福耀可以通过收购了解上游生产并且积累知识。通过技术和管理改造，同样能够产生很好的效益。 曹德旺的想法很快得到证明。2001年，福耀接到了美国PPG为首的三大汽车玻璃生产商的反倾销诉讼。福耀一边公开积极应对国际诉讼，一边与这家全球领先的玻璃生产巨头私下谈判。还未涉足中国汽车玻璃市场的PPG最终与福耀达成一致：帮助福耀在中国建立世界领先的浮法玻璃生产线，并从中取得利益分成。 2005年，福耀不但取得了反倾销胜诉得来的300万美元退税，而且引进了PPG的全套浮法玻璃生产工艺，在福清的两条世界上最先进的浮法玻璃生产线投产。“如果不是双辽和通辽的收购，我们后来还无法那么迅速地建设并成功地运营一个全新的高端浮法项目。”陈向明说。去年9月，福耀在福清的3条浮法线全部投产，目前福耀80%的原片玻璃实现了自给。 抓住整条产业链发展是曹德旺十分看重的策略。在陆续拥有了几条浮法玻璃生产线后，去年福耀开始在原材料丰富的海南投资建立硅沙公司和另外两条浮法玻璃生产线。海南天然气和石英砂不仅丰富而且价格低廉，海路运输便利，有助于降低占汽车玻璃生产成本的30%左右的浮法玻璃成本。预计到明年海南两条浮法线投产后，福耀的原片玻璃可以基本实现100%自供。
曾经做过采购员的曹德旺在成本控制方面很有一套。他仔细分析过成本构成的每一个要素，并且时刻把握这个他称之为“动态平衡”的复杂系统。“汽车生产商年年要求供应商降价，这样下去岂不是我们的利润会接近于零？这种情况下，就要看供应商通过降低成本来各显神通了。”曹德旺说。据贝肯商务咨询公司（BBK）最近发布的报告指出，全球约有22%的汽车零部件供应商将陷入“严峻的财务困境”，这一问题在北美尤为突出。而在亚洲，目前几乎没有一家公司陷入这种危机。从福耀的财务报告来看，在人民币持续升值、供应商接连降价的情况下，福耀的成本增长和营业收入的增长保持步调一致，利润率也相当稳定。 控制成本已经渗透到了福耀生产、日常管理以及物流的方方面面。福耀汽车玻璃的生产线几乎全部是自行设计制造或升级改造的。一个原先只有每年100万片汽车玻璃产能的老工厂经过技术改造达到了200万片的产能，再进行一些生产流程的优化、设备升级包括设备位置调整，最终产能将达到700万片。在劳动力和自动化的搭配选择上，福耀也以成本为基础寻找最佳解决方案。中国的劳动力成本平均每年约为2万元左右，如果一条100万元的机械手臂的使用年限是5年，那么让充满主观能动性的工人来进行生产线上的操作显然要比用机械手臂划算得多。 包装、物流对靠卖易碎汽车玻璃的福耀来说是一块相当大的成本。去年，在曹德旺长子、福耀总经理曹晖的提议下，福耀玻璃与日本特耐王株式会社合资成立了特耐王包装有限公司。用再生纸生产包装箱来运输玻璃，彻底颠覆了汽车玻璃运输必须依赖木箱的历史。“与木箱包装相比，新的纸箱包装大大增加了单位空间的装货量，实际上间接节省了物流成本。虽然目前纸箱的成本和木箱不相上下，但从趋势来看，木头的价格是在持续上升的。”财务总监陈向明说。他们已经为福耀的纸箱包装在中国注册了技术专利。此外，福耀广州生产基地建成投产后，福耀出口的物流成本将极大降低。原来的汽车玻璃出口需要运到香港和高雄的母船中转，以后可以直接从广州的港口母船走。 目前，福耀出口和本土销售的比例大致为4:6，本土销售中的较大部分供应给国际汽车厂商的中国制造基地。曹德旺希望未来这两块市场在福耀各占一半。“汽车制造商全球采购的趋势已经日益明显，零部件采购向制造成本更低的亚洲转移已经是大势所趋。”曹德旺说。对于通用准备向中国采购10亿美元的计划，曹德旺拍手称道，认为他们此举至少可节省2亿美元。在福耀2006年的财务报表上，北美地区的销售占据了福耀出口的一半，与亚太等其它地区出口相当。“今年开始，欧洲的效益将会体现出来，大众旗下的奥迪和宾利等都已经开始和我们合作。”陈向明透露说。
