爱华网Hay（合益）集团联手《中国企业家》的研究首次梳理绘制出中国企业领导者的“基因图谱”，而其中最值得警惕的是潜伏在他们身上的四大“危险基因”
作者：金错刀/申音/Hay（合益）集团
2005年8月，在万科董事长王石的牵线下，《中国企业家》开始与一个致力于改造全球企业领导人“基因”的管理顾问公司联手，共同完成一项为中国企业家这个群体绘制“基因图谱”的工作。 这是怎样一个计划呢？时间可以追溯到上个世纪70年代，哈佛大学和全球著名的管理顾问公司Hay（合益）集团开始了一项对企业领导人评估、选拔、培养的标准研究；90年代，Hay（合益）集团终于完成了全球卓越CEO的“基因”（即素质模型）研究；2004年，Hay集团前往印度，经一年调研后发表的《印度卓越企业领导力素质报告》甚至得到了印度总理的高度重视。 这次，这项计划将目的地放在了中国。 在某种意义上，过去30年中国企业的兴衰成败史其实就是一部中国企业领导者的个人成长史。他们凭借着个人的商业天才、雄心、欲望、铁腕、勤奋、蔑视常规还有运气，造就了企业的成功，又几乎是同样的理由，阻碍了企业的前进甚至将企业推入“黑暗的深渊”。他们是“领导一个羊群的狮子”，却苦于不能把“羊群变成一个狮群”。他们的成功离不开这个转轨中的特殊市场环境，而他们的黑暗“原力”也往往来源于此。 迷茫、反思、悔恨甚至愤怒是《中国企业家》上反复出现的一些词汇。尽管改革开放已经过去了30年，但整个中国企业界仍然不是一个稳定、健康、成熟的群体。过往的一切正如耶鲁大学的著名汉学家史景迁在研究中国近现代史时曾经说的：“我们所考察的历史在其演进的过程中充满了崩溃与重构、革命和进化、征服和发展的循环交替。” 在过去的两年，在《中国企业家》杂志的帮助下，Hay（合益）集团对中国接近40位各行业顶尖企业的领导人及其直接属下进行了深入的访谈，运用了一系列先进的研究工具，并借鉴中国一流商业观察人士的意见，发现总结了这些优秀企业领导者的成功基因及其要害“软肋”。可以说，这是迄今为止针对“中国企业家”这个群体所作的最全面的、定量和定性分析相结合的剖析解读。而这个“中国卓越CEO领导力素质模型”（ChinaCEOCompetencyModel）的确立,很可能成为一项宏伟工程的第一步。即“中国未来卓越企业领导人培养计划”。 那么，现在让我们来看看，这个“基因图谱”里究竟藏着什么样的缺陷？ 他们的“黑暗面” “中国式失败”已经成为一个独特的词汇。 在《中国企业家》报道的诸多“研究失败”案例中，有太多似曾相识的失败、不断重复的错误。财经观察家、《大败局》系列的作者吴晓波一言以蔽之：“商业的戏剧性——神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回都一一地上演了”。在他看来，所有的企业败局归根结底就是两条：一是违背了商业的基本规律，二是企业家欲望的膨胀。 而“中国卓越企业领导人素质模型研究”发现，中国企业领导人拥有四大“短板”，它们才是企业家“问题背后的问题”： 长于进攻疏于防守。中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。 高层团队管理不善。很多中国企业领导人的领导风格是“恩威并重”，“胡萝卜加大棒”。“一把手”、“大家长”直接掌舵着企业的未来方向，下属只需言听计从即可。这导致了中国企业的高层团队成员也许对“老板”很忠诚，却根本不清楚各自在战略实施中的具体责任。由于没有协调和明确分工，互相之间“不买账”或“有心结”的情况却比比皆是。 针对本土创新不足。太多的中国企业家是典型的机会主义者，他们擅长跑马圈地，却缺乏足够的耐心精耕细作。在显而易见的机会变得越来越少，竞争日益激烈而利润水平不断下降的情况下，他们就茫然失措了。 凭直觉而非重思考。直觉是重要的，特别是在过去显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但很多中国企业家具有很强的成就欲。这种成就欲使得他们不满足于在过去获得的成功。但随着业务日渐复杂，又偏好“凭直觉、拍脑袋”式的决策风格，则很容易产生重大的决策错误。 真正的危险在于这四大素质“短板”所产生的“个人英雄主义”模式。中国的成功企业家身上更多的是“创业家”的素质。 波士顿大学教授约瑟夫·福史密斯认为，这种模式的特点是“综合了正式与非正式的权威，它使一位领导人成为问题的最终裁决者。”这种模式有着他的“光明面”，比如超越常人的远见卓识、快速执行等。这种模式也有着与生俱来的“黑暗面”，比如缺乏高效的团队力、持续性的组织能力、团队创新力等。 陈玮则把这种领导模式称为是“一头狮子领着一群羊”，这种模式在一个剧变的、全球化的市场环境下已经过时。“有的狮子，它自己也看不清未来。我们在访谈中发现，环境越来越复杂，对未来的判断越来越难，以前一个人就可以判断未来，现在领头人也越来越看不清楚未来，这该怎么办？” 更为致命的是，这种个人英雄模式严重阻碍了中国企业组织能力的升级。在陈玮看来，中国很多企业还都是职能型的文化，特点是强调等级观念、风险控制。但是，现在的客户需求发生了很大的变化，优秀企业一定要走向流程型的文化，或速度型的文化。其特点是团队合作、快速反应。“现在为什么许多中国企业在文化转变的时候转不过来呢？问题大多出在‘一把手’身上”。 一位民营钢铁公司董事长在访谈中对“一把手”的瓶颈深感忧虑，“我自己感觉按照我的能力和掌握的知识，我已经到了极限。如何能突破自己，如何再上一个平台，这对我来说是一个蛮严峻的挑战。” 另一位知名房地产公司董事长在访谈中进行了自省，并提出要“自我决策转换”，“自我决策转换就是由创业者变成一个制度的创造者，就是说你是去创造一个项目直接去经营，还是变成一个制度的创造者。” 对企业家个人而言，“个人英雄”模式也带来某种内伤，那就是严重缺乏反馈机制。陈玮在访谈中发现，“身居高位的人觉得，没有太多的人愿意直截了当地给予反馈。如果是一个非常强制式风格的领导人，下属更不会主动给予反馈。而很多董事会，并不一定能够给企业家以有价值的反馈。” “中国企业家的最大短板是信仰，”在上海管理科学学会理事兼后现代管理专业委员会秘书长张羿看来，“快速增长使得企业家缺少一个终极目标，很多企业家并不能回答‘做企业为什么’，这样的话就不可能产生长期的目标。” 我们和他们 同样的研究，不同的答案 中国、印度和欧美，全球化经济中的挑战者与被挑战者，究竟哪一方的CEO更强呢？ 研究发现，三组CEO在思维分析方面几乎并驾齐驱，而且差不多同样冲劲十足。只是，欧美跨国企业CEO他们所表现出来的素质广泛性上比中国和印度的CEO更加全面一些。 不同国家的企业领导者关注的重点不同。印度企业家花费了大量的时间和精力进行政府公关和创新活动；而欧美企业家花费大量的时间和精力在人才发展和扭转走下坡路的企业上；而中国企业领导人将大量的时间花费在融资投资和适应市场的行为上（参见附图）。 对于很多中国企业家而言，他们的“想法”跟“行为”并不一致。尽管他们口口声声说最大挑战是“人才短缺”、“培养企业核心竞争力”和“搭建现代企业管理体制”，但是，他们却把主要精力放在为了扩张而去“融资、投资”上。更可悲的是，死在“资金链断裂”上的中国企业却又如此之多。 当Hay（合益）集团的顾问们去研究众多印度CEO的时候，他们看到了大量的针对印度本土市场，特别是低收入市场的创新行为。比如“穷人银行”的商业模式；比如在传统的消费领域生产不同的肥皂，通过不同的分销渠道，卖给低收入的人；比如在农村建立小的网站，用这些网站帮助农民了解农产品什么时间卖出去最好。这样的例子在印度CEO身上比比皆是。 但是让这些见多识广的国际顾问们困惑的是，为什么中国13亿人口，这么大的市场，企业家们大部分的行为都是想做多元化，都是想向国际扩张，都是想着融资，却没有太多的针对本土市场的创新行为和活动。 Hay（合益）集团对欧美管理和领导者的领导风格的研究发现，欧美的管理和领导者占主导地位的领导风格并不是“强制型”，而是“愿景型”、“亲和型”、“民主型”和“辅导型”的组合。在西方的CEO、印度的CEO周围有很多“高参”，帮助他们找到他山之石。而在中国，企业家往往是那个“最孤独的人”。“在公司里他们得不到反馈，许多CEO都希望我们能够给他们多一点反馈，帮助他们提升。 问题背后的问题 “我应该去哪？”一位中国高科技企业领导人因为上市计划在证监会那里遇阻后，开车在北京的二环、三环不停地转圈。在接受Hay（合益）集团专家访谈时，他这样回顾自己人生的“迷茫”时刻。 当我们无数次地探询一个问题而找不到答案时，我们需要追根溯源，找到“问题背后的问题”。 动机产生需求，需求引发愿望，愿望驱动行为。20世纪70年代，Hay（合益）集团下属的McBer公司的创始人、哈佛心理学系教授麦克里兰（DavidMcClelland）最早提出，测评人的素质比测评人的智商更重要。他把素质定义为能使人获得高绩效的知识、技能、价值观、自我形象、个性特质及动机的总和。为了测评企业家的素质，麦克里兰及Hay（合益）集团开发了一系列的“深潜”工具，寻找CEO内心深处的决策秘密。麦克里兰的发现对美国商业界产生了划时代的影响，他甚至用这种“深潜”的方法帮助美国外交部、IBM遴选领导人。 这一次，Hay（合益）集团也试图从素质分析的角度绘制出“中国企业家”们的基因图谱。通过Hay（合益）集团的行为事件访谈（BEI）以及个人内驱力测评工具(PSE)、社会价值观测评工具（PVQ）等，研究中国企业领导人的行为动机、素质及其对领导行为的影响。 研究过去，更是为了面向未来。“中国卓越企业领导人素质研究报告”揭示了一个现实：经过近30年的高速成长，中国企业和企业领导人已经走到了一个转折点上。如果中国企业领导者不能随需应变，将难以领导企业获得持续成功。 下一个10年，中国企业家们能做得更好吗？ 附图：面临的商业环境的不同，不同国家的CEO所关注的重点也不同 CEO们通常所面临的重点问题(%各故事类型的百分比) 印度，53个故事中国，68个故事欧美，58个故事 从政府那里获得许可(23%)融资、投资(32%)人才发展(16%) 创新活动(23%)适应市场(13%)起死回生(12%) 起死回生(21%)发展已经建立起来的业务(11%)业务重组(9%) 发展已经建立起来的业务(16%)兼并收购(10%)谈判、影响他人(9%) 企业家的内心交战 是什么最让中国企业家们“寝食难安”？他们的难题就是中国商业的难题 中国电子企业最大的问题是没有核心，“缺心少魂”。 “缺心”就是缺乏核心的技术和产品。“少魂”就是缺远见。虽然中国电子企业已经打造成了全世界第三，深圳现在是全国第一，但我们在核心技术上的技术纠纷和知识产权的问题不断发生，处理不好有可能打倒一些企业。我们也面临这样的问题。 ——某国内知名电子企业董事长 目前我觉得一个挑战就是如何能够不断促进这个团队，达到一个国际水准。 另外，就是如何去管理上市公司，如何在公司治理结构上不断完善，避免重大的风险出现。 第三个挑战是怎么样真正最后退出。 ——某国内知名体育用品集团董事长 现在我们的主要战略是国际化。截至去年年底，我们的国际市场覆盖了120个国家。这个对我们来讲是一个非常大的挑战。我们感觉对国际市场的积累还是不够，对国际市场还是不能太适应。挑战还是很大的。 ——某国内大型通信企业董事长 我们必须找到新的经营模式，我们测算了一下，我们现在的经营模式，如果按这样下去，到三百亿、四百亿它都就到尽头了，所以你必须要改变，简单来说就是从粗到精细化。 ——某国内大型房地产公司董事长 人才：企业高速成长面临竞争环境的改变和对经营者要求的提高，整个管理团队的能力素质和企业的发展有比较大的差距。从企业的高层领导人到中层管理者，都有这样的感觉。
体系建设：企业的管理系统和企业目前的规模、管理方式都是不太相适应的。企业需要建立一套更加有效的、能够驾驭目前500亿人民币规模的管理体系，这实际上和第一项是联动起来的，企业领导人自己要有这种观念，整个团队也要有这种观念，才能慢慢把体系建立起来。 核心能力：这一块就是硬功夫，确实要扎扎实实、一步一步往上做，核心的技术、核心的研发能力，这些都很难一蹴而就。 ——某国内大型IT集团董事长 企业文化：我曾经给这个企业文化有一个明确的定义，时代不同了，实际上是什么呢？我个人认为是全体员工行为习惯的东西。不管你塑造也好，反对也好，企业文化都是存在的。你要形成一个好的行为习惯，并把这种思维习惯作代表，这是一个非常难的事情。 ——某国内大型高科技公司董事长 第一个挑战是人才，就是说怎么来解决企业的快速发展。市场竞争要求你的企业快速发展，而企业自身人才成长需要有一个学习过程，这中间有一个矛盾。 第二个挑战是国际化。就是说你怎么国际化，你怎么建立一个快速的反应机制，以及观念的转变。原来我们基本上是一个农业国，后来变成一个工业国，现在又是信息社会，你的员工的思想要跟上去。除了这些挑战以外，你又面临一个跨文化的挑战，比如，如何在全球范围里去寻找优秀人才？找寻到人才后怎么跟现有的人才融合到一起？ ——某国内大型IT集团董事局主席 我们现在做激励机制。我们绩效考核引入了一些工具，已经运作了一两年，我们现在也找咨询公司帮我们做激励机制这一块，也做了一年，但还没有出来一个我满意的结果。我想一旦这个满意了，绩效考核到位了，激励机制到位了，那就很好了。 ——某国内大型民营综合集团总经理 我最大的挑战是中国缺乏合适的人才， ——某国内知名互联网公司董事局主席 企业家要在自我决策的转换和社会制度变革之间要找到一个平衡。 自我决策转换就是由创业者变成一个制度的创造者，就是说你是创造一个项目直接去经营，还是变成一个制度和公司的创造者。就是我的产品要变成公司，我变成一个像华盛顿那样去创立一个宪法、创造一个制度，然后奠定一个两百年发展的基础。这个自我决策要有一个转换，一般来说民营企业领导人完不成这个角色转换，他基本上会被很多项目拖死。 那么我呢，也面临一个角色的转换，这个角色转换要跟社会制度转型有个匹配。另外，如果我自我转换要建立这套制度的时候，我需要资本市场、战略投资人等的支持，也就是说你转换的速度，要和公司整个的业务的转型、战略的转型以及外部的制度变革要匹配，这个难度非常之大。 ——某国内知名民营地产公司董事长 （以上内容系本次调查访谈摘录）
