爱华网20年前，老海耶克拯救了瑞士制表业；现在，小海耶克欲让世界最大制表企业变成“情感生意”的代名词，并再度进军汽车
作者：《环球企业家》毕克雷
如果说制造业也是关于“秀”的生意的话，除了通用汽车的现任副董事长鲍勃·卢茨（BobLutz）恐怕没有哪个企业领导人能比现年53岁的斯沃琪集团（SwatchGroup）CEO尼克拉斯·小海耶克（G.NicolasHayek）更深谙此道。他看起来就像一个上了年纪的嬉皮士，举止随便，幽默风趣。面对镜头时，他会主动摆出各种姿势来秀手上的腕表——通常会是两块：欧米茄（Omega）和斯沃琪。 但当话题转至跟利润收入相关时，他的神情则会迅即严肃起来，并让自己切入进攻姿态。不过，他似乎对“商人”这个词汇有着本能的厌恶，为此他甚至会把腿放到桌子上，让你看到他并没有穿袜子。 小海耶克并非在刻意做秀——在1980年代，“做秀”就是他的本行。他曾就读于有瑞士哈佛之称的圣加仑大学商学院，但在三学期后即辍学到巴黎学习电影。在1994年加入Swatch之前，他执导过由名演员彼得·方达主演的《家庭快车》并获瑞士最佳喜剧影片大奖，并与斯派克·李、罗伯特·奥尔特曼、黑泽明等名导演相熟稔。 不过，作为瑞士制表业传奇人物尼克拉斯·海耶克（NicolasG.Hayek）的独子，小海耶克最终还是听从了家族事业的召唤，到斯沃琪主管市场。“广告公司不喜欢我，我知道制作的成本到底有多少。”他说。2003年1月，他出任斯沃琪CEO，掌管世界最大的制表企业。 现在，他仍认为电影是自己市场运作的灵感源泉。“两个行业现在都是最好的传达情感信息的大众消费产品，”他告诉《环球企业家》。“它们有很多可以相互借鉴的地方。” 从斯沃琪瑞士总部所在的城市比尔（Biel）——瑞士制表业的心脏地带，到附近其它众多制表厂云集的小镇，再到制表业的情感中心日内瓦，都在紧密注视着以小海耶克为代表的瑞士制表业新一代到底把这个“情感产业”带向何方。在今年的巴塞尔钟表展上，当百达翡丽(PatekPhilippe)总裁菲力·斯登(PhilippeStern)被问及未来一年最想实现的愿望是什么时，回答就是把品牌交接给儿子手中；在萧邦（Chopard），总裁卡尔·薛菲乐（KarlScheufele）也正在把权力交棒给儿女。这些公司都想重复劳力士在1992年成功实现家族交班的好运气。 家族事业传承并不是新鲜事——很多制表企业都已经有一百多年的历史。但是这一轮的交替实在意味非凡：退下来的都是瑞士的制表业英雄。老海耶克被广泛视为在1980年代凭廉价手表Swatch拯救了瑞士制表业，正因此斯沃琪的交班受到投资者的紧密审视。 鉴于现年79岁的老海耶克现在仍是斯沃琪的董事长，甚至亲自负责旗下顶级手表品牌宝玑（Breguet）的运营，人们难免会认为小海耶克很难走出其父的阴影。尽管老海耶克否认自己在缔造一个王朝，声称是其他董事会成员促成了小海耶克的接班——为了让公司保持一个“温暖而有企业家精神”的氛围，但没人否认老海耶克的影响力——斯沃琪虽是上市公司，作为最大股东、管理风格强硬的老海耶克还是掌握着决定性的投票权。 当年被问及何时退休时，老海耶克反问：“你听说过毕加索退休吗？” 小海耶克则笑着补充到：“小毕加索也画画。”在他看来，将远见和实用主义这两种品质罕见地结合在一起的老海耶克固然是个天才，但自己的市场背景其实能和父亲的工程师背景在管理风格上形成互补：父亲更强势、更理性；自己则更注重沟通、更感性。 这对股东们是一个好消息。2006年，斯沃琪实现了50.5亿瑞士法郎的销售收入，增长12.3%；8.3亿瑞士法郎的利润则大涨33.7%。小海耶克预计，如果这种增长速度能够保持，三年后斯沃琪的收入将实现80亿瑞士法郎。投资者对此报以掌声，过去一年，斯沃琪的股价上涨了38%。 “杀手本能” 拜全球各地百万富翁数量不断增加所赐，奢侈品市场也变得越来越兴旺和全球化，其销售增长速度已远远高于总体消费额的增速。以至于高盛和美林都推出了反映奢侈消费情况的指数。大多数奢侈品指数在2001-2006年间的年均增幅至少为13%。相比之下，道琼斯工业股票平均价格指数同期的年均涨幅仅为4.7%。 制表业是这个大势的明显受益者。瑞士在2004年出口了逾110亿瑞士法郎的钟表，这个数字在两年后就翻番。需求是如此之猛，以至于制表企业得考虑新的问题：产能不足。 增长最快的就是售价在六千美元左右的手表。这对斯沃琪来说是再好不过的消息。它现在拥有十八个品牌：从顶级的宝玑、宝珀（Blancpain）到豪华品牌欧米茄，再到中档品牌天梭（Tissot）以及更大众的品牌Swatch，小海耶克能为这新一轮的奢侈品购买热潮提供完整的“解决方案”。 第一大奢侈品消费市场美国的需求依然旺盛。而第二大市场日本在近两年也有复苏的趋势，促使斯沃琪最近斥巨资在东京银座最繁华的地段开设了十四层高的尼克拉斯·海耶克中心。在俄罗斯这样的新兴市场，莫斯科的宝玑店是全球销售最好的店面。 “每个地区的市场都在增长！”小海耶克说，“你知道背后的动力是什么吗？是中国。”在他看来，在海外疯狂消费的中国消费者不但购买力强，而且忠诚度高，更关键的，他们喜欢瑞士表。为此，斯沃琪的策略是大力建设自己的渠道，为旗下各品牌建设零售店和旗舰店。标志性的举措就是在今年四月宣布与上海锦江国际酒店集团合作，斥资三千万美元整修上海知名的“和平饭店”的南楼，成立“斯沃琪和平饭店艺术中心”：底层是集团旗下各品牌的专卖店，三层客房则带有艺术工作室性质，不面向纯粹住店的客人。 当然还有北京奥运的巨大机会——斯沃琪是TOP赞助商。对其旗下的欧米茄来说尤其如此——它一直是奥运会的官方计时器。根据高盛的分析预测，欧米茄、劳力士和卡地亚会是在未来增长最快的三个豪华手表品牌，鉴于欧米茄差不多贡献了斯沃琪集团近一半的利润，奥运机会对斯沃琪的重要性更是不言而喻。奥运期间，斯沃琪将邀请一千多名各界名流，如迈克·舒马赫、乔治·克鲁尼、妮克·基德曼，来北京看奥运会。 形势是如此之好，以至于老海耶克再展“杀手本能”：从今年开始，斯沃琪将减少对其它制表企业的机芯供应。自2010年后，则完全停止完整机芯的供应。斯沃琪旗下的ETA是瑞士最大的机芯制造商，差不多有八成的瑞士制表企业都使用ETA提供的机芯——传统上，除了Swatch、LVMH和Richemont三大制表集团，瑞士制表业很少有几个公司会从头到尾自行生产一只手表。绝大部分品牌都是向某几家专门生产机芯的公司购买基本的机芯回来，然后把之放入自行设计（或由其它厂商代为制造）及铸造的表壳内。这种生产模式虽可大大降低生产成本，使得他们很容易成为斯沃琪的竞争对手，但他们也因此非常被动——提供零件及机芯的供应商若不按时把东西交到买方手上，便会直接影响该品牌的产量及营业额。 老海耶克在去年初宣称，斯沃琪要成为每个细分市场的第一名。在低端市场和中端市场，Swatch品牌和Tissot都已经做到了这一点。现在，老海耶克想让欧米茄成为劳力士最有力的竞争对手。在分析人士看来，停止向其它厂商供应机芯将有助于实现这一点。这使得越来越多的瑞士制表企业开始宣布要拿到制表业的圣杯，成为瑞士所称的“制造厂”（Manufacture），自己生产制表所需的所有零件。根据瑞士法律规定，如果制表企业要宣传自己是“瑞士制造”，它们必须得用在瑞士生产的机芯。 时间之外 在小海耶克看来，他从老海耶克学到的最重要的经验就是：“保持好奇心，保持本色，保持独立，保持勇气，不要成为一个数豆者（在财务数字上精打细算）。” “当你六岁时，你不介意是否被当作蠢头，会问这问那儿，然后学到东西，”小海耶克说。“你要一直保持这种六岁的心态，有好奇心和游戏心态，相信本能情感，这是成功的最好方式。” 老海耶克的名言则是：“一个CEO得相信圣诞老人的存在。”他本人的传奇经历，堪称是对此的最好注脚。 在1970年代早期，日本企业凭物美价廉的石英表席卷全球市场，给当时以手工生产为主的瑞士制表业带来巨大冲击。无数显赫的名机械表厂无法抵御这股势力而逐一倒闭，制表业从业人员由当年的约十万下降至三万多人——远残酷于日本厂商如今对底特律汽车厂的冲击。 有着丰富工程咨询背景的老海耶克临危受命。他把两个濒于破产的制表厂合并，这便是斯沃琪的前身。他非常热情地捍卫这样一种观点：世界是由两种人组成的——具有企业家精神的，以及不具备的。而发达经济体如果把技术和创新牌打好，对成本控制不遗余力，同样能跟低成本制造商竞争。 Swatch品牌的成功就是如此。顶着会损害“瑞士制造”形象的质疑，老海耶克让斯沃琪大量生产塑料手表。当Swatch在1982年首次面市时，售价仅为35美元。结果，把“高质量”和“情趣品味”巧妙结合在一起的Swatch在市场上大获成功，成为时尚的同义语，在九年内就卖掉了1亿块，斯沃琪也由当年的亏损转为盈利逾3亿美元，瑞士制表业由此重新夺回世界钟表市场的半壁江山。 老海耶克则成为欧洲商界顶礼膜拜的对象。他在公众场合往墙上或水中投掷手表，以证明产品的耐久性。在1987年的股灾后，他公开刊登广告邀请破产投资者来拿手中的劳力士来换斯沃琪。就像典型的斯沃琪粉丝那样，他以同时佩戴八块腕表著称。 但老海耶克在钟表业之外的多元化努力则未重复同样的奇迹。他试图把Swatch品牌用在衣服、箱包和手机上，效果都乏善可陈。在汽车制造领域的尝试尤其令人沮丧。环保意识甚浓的老海耶克一直梦想着制造微型汽车。斯沃琪的制表经验使得它掌握精微机械和精微电子技术，但缺乏汽车底盘和安全等技术，因此必须得和汽车厂商合作。1990年代初，老海耶克设计了Swatchmobile。他最先找到大众，但两家的合作不久即因大众CEO皮耶希的上台而废止——汽车天才皮耶希不相信任何非汽车工程师的设计。 老海耶克找到了戴姆勒。1994年，斯沃琪和戴姆勒成立合资企业生产微型车Smart。这场合作没多久也走了样：斯沃琪主张Smart应该使用油电引擎，在价格上更具优势，这需要大力控制生产成本；戴姆勒则主张汽油引擎，反对低价策略。由于戴姆勒是控股股东，老海耶克的意见都告无效。Smart投产后，合资企业一直处在严重亏损的状态。1998年，斯沃琪将合资企业中的股份都转让给戴姆勒，退出合作。至今，戴姆勒往Smart项目上投入了至少30亿美元，但直到今年才可能实现首度盈利。 小海耶克现在并不认为Smart是个失败项目。“它出现在大街上，它是一款很好的车，设计非常漂亮，但有一个问题，就是有点贵了，”他说。“我们在过程中也没有经济损失，积累了经验。不幸的是，我们的伙伴有另一个哲学。” 如果认为斯沃琪的汽车梦想就此止步，则是大错特错。在接受本刊专访时，小海耶克透露，斯沃琪将很快公布自己开发的基于燃料电池的汽车发动机。 在一些分析人士看来，斯沃琪品牌已经过了它的巅峰期，因而应将其分拆出去让集团成为一个纯粹的奢侈品公司才能进一步提振股价。小海耶克对此提议的答案就是两个字：愚蠢。他坚信，斯沃琪已经在“Mass”和“Class”之间找到了最佳平衡，秘诀就在于让高中低等各级品牌应该有各自的品牌定位与文化，并独立运营：有了Swatch的基础，公司才可能发展其它豪华品牌，也为集团积累了大规模工业化生产和分销的经验。但是当消费者买欧米茄这样的豪华品牌时，只会意识到他是在买欧米茄，而不是买Swatch集团的产品。 看起来与老海耶克的论调仍如出一辙。不过，小海耶克会向你强调，与父亲相比，最大的区别就是自己是一个善于倾听的人。 在做导演时，他的梦想是有朝一日重拍经典电影《宾虚》。现在，他略带苦涩地承认，他的电影人生涯已经结束了。但对电影的热爱不会停止。至今，他的办公室还挂着电影海报以及黑泽明当年送给他的油画。他最喜欢的电影则是美籍德裔著名导演刘别谦(ErnstLubitsch)1942年执导的黑色幽默电影杰作《你逃我也逃（Tobeornottobe）》。 原因？“这部电影是在二战中的艰难环境中拍摄的。他用一种非常愉悦的心态来拍摄，并充满幽默。”小海耶克说。
