爱华网常苗苗 绕桌匹萨是一家特许经营的连锁匹萨餐馆。由于食品种类较少，难以满足顾客的需要，因此他们决定改善一下烹饪方法，再增加几道菜。于是，公司引进了一种意大利辣香肠口味的匹萨，开启了匹萨制作的新征程。新菜单只不过是绕桌匹萨店实施变革的一小部分，而他们更加关注的是在变革的过程中如何对员工进行管理。为此，他们进行了一系列的改革创新，启用了一个新的绩效管理系统，并把员工融入从特许经营到自主经营的转变过程之中。 这是一个变革的时代，越来越多的组织面对着一个动态的、变化不定的环境，这反过来要求组织适应这样的环境。30年前，财富100强的公司之中可能只有一两个会在整个公司范围内实施全面的变革，然而今天这个数字已经增加到了20－25个。在变革的频率不断提高的同时，人们也逐渐认识到在变革过程中对员工进行管理的重要性。如果在此过程中没能管理好员工，将会给公司带来极大的损失。原因很简单，如果员工对变革不满或是受到变革的打击，其生产率就会降低。而我们变革的终极目的是，使每个员工的个人生产率最大化以迎接未来的挑战，也许这听起来很无情，但事实确实如此。 开展变革活动的先决条件 任何一个组织若想要成功地开展变革活动，都必须做好以下准备工作： 首先，必须要有一个结构化的、主动的变革方案，包括交流沟通的方式、由变革倡议者所设计的变革流程图、支持整个方案的培训计划、以及克服变革阻力的策略。这就是所谓的“有计划的变革”，它是主动的、有目的的变革活动，而不是为了应对意外情况所做出的临时反应。 其次，准备一个整合计划。由于组织的成败主要取决于员工工作的成败，所以，有计划的变革要关注组织中个体和群体行为的改变，包括人们的工作行为和人际交往行为。因此，在实施变革时，管理者要确保将员工的实际活动与变革行动方案协调统一起来。这就需要组织对管理者进行相应的培训，帮助他们理解如何使用变革管理的模型，来管理下属及他们的行为。 第三，消除员工对变革的抵触。让员工接受变革是很困难的，因为任何人都具备一些基本的人类特征，如习惯、安全感、对未知的恐惧、选择性信息加工等。所以，要想克服这些困难，就不得不采用一些措施，如与员工个别谈话，而且要选择逻辑思维能力强的人与员工谈话，并预先明确需要传达的信息。 第四，选拔对变革充满热情的管理者挑起变革重任。不仅是员工对变革有所抵触，不同的管理者对于变革的态度也是不同的，他们也许相对保守，并不赞成变革。而当组织变革大势所趋时，组织就需要挑选一个热衷于变革的人担任变革管理者。管理变革是一种思考方式，有些人自然而然的这样思考着。我们就是要找到这样的人。 最后，把握好变革的时机也是变革的关键一环。据相关调查研究显示，变革管理应该开始于项目的问题确定阶段，也就是说当你明确了问题的所在，此时就可以开展变革了。下面这位HR的话可以从反面印证时间的重要性，她说：“我们通常是在项目进行到一半时才被邀请加入，然而时间是至关重要的，必须越早越好。因为，人们可以感知到一些事情正在发生，但如果他们不知道具体是什么或者为什么，那么他们就会自己拼凑一个事实，而这种自我推断往往都是消极的。” 变革管理的若干原则 培训必须恰如其时。培训在变革管理中的重要性毋庸置疑，无论是管理者还是员工都需要培训的支持，来度过组织的变革期。除了与其他培训一样需要遵循的一些原则之外，变革培训还必须遵循适时性。组织要保证在管理者和员工需要的时候，能及时满足他们的培训需求。 组织与员工谈话，保持双向沟通。不同于传统的单向沟通方式，双向沟通倡导的是对话式的磋商模式，即首席执行官面向整个公司宣布实施变革，高层管理者与一般管理者谈论变革，一般管理者再向他们的员工传达变革相关信息。这是一个层层分解、级级传达的模式，力图在潜移默化中让变革深入人心。 管理者要在整个过程中积极推动变革。管理者经常犯的错误是仅仅在变革开始阶段充满激情，没多久就转移注意力。这往往会误导员工，使他们以为管理者不再对变革感兴趣，从而自己也会降低对变革的关注。 确保组织中的所有管理者言论一致。如果组织宣布要实施一项变革，但是管理者们都只是根据自己的理解，从本部门的角度出发，向员工解释变革的具体内容，这样不仅不能使员工正确理解变革，反而可能更加抵制变革。因此，组织要确保来自各层管理者的声音是协调一致的，切忌各执一词，这样才能强化员工的变革思想。 变革对管理者的要求 根据相关研究的结果显示，在变革过程中，管理者经常感到压力过重，他们担心所面临的改革会削弱他们的权力或控制，而且他们也不喜欢自己成为变革的一部分。然而，他们必须要帮助他们的员工管理变革，即使他们可能并不具备这种技能。这时就需要适时的培训。组织可以对管理者提前进行培训，但没有必要针对某个特定项目提供培训，除非他们有迫切的需要。例如，某个公司要增加一个IT领域的新项目，这种改变对管理者和员工的工作技能提出了新的要求，所以公司应该为他们提供及时的培训，来帮助他们理解并驾驭变革过程。 当面临变革，人们都会有一种消极倾向，会下意识地抵制变革。作为变革推动者，管理者有责任帮助员工转变他们的想法，使其对变革更有信心。
首先，帮助员工弄明白为什么他们难以接受改变。他们可能觉得自己缺乏处理变革的技巧，或者他们可能正在应对生活中的其他压力。组织可以向员工做出一定的承诺来帮助他们克服阻力，如承诺继续留用他们，或给他们提供胜任新职位的技术培训。 给组织员工轮廓清晰的开拔令，将员工纳入变革决策过程中，因为人们通常对亲身参与的变革反映更好，不太容易抵制。通过员工的参与，可以减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量，加快变革执行的速度。 明确每个人的工作职责。在组织的变革阶段，有些职位的工作内容可能会有所改变，因此在工作中，员工可能会遇到职责交叉或是职责不清的情形，如果处理不当，或是会引起工作纠纷，互相推诿责任；亦或是出现工作空缺，有的工作没有人负责。这两种情境都会阻碍变革，因此，管理者要切忌在变革的每个阶段都要确保每个人明确自己的工作职责。 创造一个支持性的工作环境。管理者可以提供大量的支持性措施来减少阻力。例如，给员工提供咨询和心理辅导，来消除他们对变革的恐惧和忧虑；公开赞扬支持变革的员工，或是给予物质奖励，创造一个鼓励变革的环境。 鼓励管理者和员工尝试冒险和开拓创新。变革是一个剧烈变化的过程，组织的许多制度都会有较大的改变。在这种背景下，管理者应该塑造一个勇于冒险和创新的组织文化，以使组织上下不仅能较快地适应变革，而且在进行变革的过程中，创新对改善变革有所助益。因为变革本身也是一个探索的过程，难免会有考虑不周的时候，创新可以弥补变革的缺失。 减轻工作压力，提前通知人们将发生什么改变，并努力保持幽默感。在变革阶段，不仅是管理者要处理众多事务，员工同样也面临着工作和精神上的压力。此时，管理者应该较多地运用员工导向的管理方法，关心员工的个人需要，与他们谈话，而幽默感是人们愉快沟通的润滑剂。 除了良好的沟通能力，管理者还应该擅长于教导员工、构建团队，以及培养员工的主人翁责任感。切记变革不是管理者一个人的事，管理者只是个带头人，大量的工作需要员工和团队分工协作、共同完成，而如果员工拥有较高的主人翁责任感，则可以为管理者节省很多的精力。 员工的反馈机会 变革的成功可谓“成也员工，败也员工”！因此，在变革管理的过程中，员工的重要性是不容忽视的，我们在前面已经谈到过变革的沟通模式应是对话式的磋商模式，变革管理者要向员工宣布变革已经开始了，也要确保员工了解变革的具体信息，当然还有他们自己的工作职责。如何知道这些信息是否顺利且准确地传递给员工了呢？员工又是否正确解码了这些信息呢？无须多问，反馈机会是理所当然的答案。组织要为员工提供发言的机会，来表达他们的想法、提出他们的顾虑和问题。 管理者有许多的方法可以用来克服员工的变革阻力，而如果员工没有表达自己想法的渠道，你又怎么知道他们的困惑来自哪里？你所采取的措施是否是他们所想要的或喜欢的？你又如何知晓措施的实施效果呢？组织为员工提供的培训是否有作用呢？这些问题全都要仰仗员工的反馈。 尽管组织可以倾其所有、尽其所能地提供各式各样的培训、教导和支持，但所有的一切最终都取决于员工是否愿意支持你的变革举措。因此，管理者在做好了变革的所有准备之后，一定不要忘记检查员工的反馈渠道是否也已经打通了，并且要时时保持畅通。千里之堤，溃于蚁穴。孰轻孰重？个中道理，管理者们肯定会比我们明白！
