爱华网方伟 管理者的能力对企业前途和命运的影响会超过企业全部员工对企业的影响，他们的思维和意识的正确性、连续性、预见性，他们的行为和方法的号召性、指导性、示范性都在潜移默化中发挥着巨大的或积极或消极的作用。 深圳市某企业从1997年投资建厂开 始，经过10年的努力，已经达到了拥有13条生产线、2000多名员工的规模。靠着历年资金、技术的不断投入，企业规模每年不断扩大。但是，近年来，随着竞争对手的不断增加，单纯地依靠规模取胜、价格取胜开始变得比较困难，于是公司决定转向以新、奇、特的产品来占领市场。这一战略需要充分发挥员工的创造力，要让员工掌握一些新技能、新流程。公司高层领导者也渐渐意识到了对人力资本进行投资的重要性，将部分投资设备、生产线的资金，转而投向了对员工的培训、开发上面。几个月后，公司在员工的培训上花了不少钱，但是，却没有看到产品有很大的创新和改进。高层领导们都纳闷了，公司这么重视人力资本的投资，也投资了不少的钱，但是为什么收益就是不好呢？ 其实，问题不是公司的培训投入不到位，而是公司在其绩效考核中有这么一条：单项工作发生失误一次，扣6分；综合工作失误一次，主要负责人扣5分。而最后的得分与奖金挂钩，因此，谁也不敢对产品进行很大的改进和创新。所以，要从员工身上获得回报，不是投入了就一定能获得产出的，其中还有很多因素影响着企业人力资本的投资的回报。 既然公司已经对人力资本进行了投资，为什么还是不能得到很好的回报呢？问题在于，公司对其自身的人力资本管理（HumanCapitalManagement）情况并不是很清楚，不了解哪些人力资本管理活动会影响到组织的绩效，导致企业在弥补管理不足的时候不能对症下药，一些方面还是跟不上企业管理的总体水平，所以人力资本投资的效果不甚明显。那么如何了解企业自身的人力资本管理情况，从而获取最大的人力资本投资回报呢？ LaurieBassi和DanielMcMurrer以及他们的同事，通过十几年的努力，开发了一套能够评估企业人力资本管理、预测组织绩效并且能够指导企业进行人力资本投资的评估系统。这个系统能够让企业认识到其在人力资本管理上的优势，同时也找出其中不足的地方，而对这些劣势的改变很可能就是提升组织绩效的关键点。 我们需要关注人力资本管理的哪些方面？ 一般企业常常用一些绩效指标（如员工离职率，职位空缺的平均填补时间和培训的总小时数等）来预测组织绩效，即使发现了这些不足并加以改进，对人力资本投资的回报的影响也不会十分有效，而我们这里所介绍的评估系统最关键的一点就是找出了那些真正能够很好预测组织绩效的人力资本管理的活动——要想从人力资本投资中获取最大化的回报，企业应该关注以下五个维度：总体管理水平，员工敬业度，员工队伍的优化、知识可获取性，以及学习能力。（见图1） 一个企业的总体管理水平对其人力资本投资回报有着重大的影响，具体体现在管理者能力和接班人计划上。管理者的能力对企业前途和命运的影响会超过企业全部员工对企业的影响，他们的思维和意识的正确性、连续性、预见性，他们的行为和方法的号召性、指导性、示范性都在潜移默化中发挥着巨大的或积极或消极的作用。一个具有良好沟通能力的管理者，在和下级沟通的时候都会开诚布公，坦诚相待；他能够找到一个有效的渠道，将新信息、战略和目标传递给员工；他能够让员工知道管理者对他们的期望。一个具有包容心的管理者，他会主动寻求并采纳员工的建议，把员工当成自己的工作伙伴，并且尊敬员工。一个具有优秀的管理技能和执行技能的管理者，他会积极认同组织的价值观，帮助员工清除工作中的障碍，为员工提供建设性的反馈，对员工进行正确客观的绩效评价，并且能够鼓舞员工士气。当企业拥有了以上管理者和领导者的时候，员工得以很好的激励，学会理解组织、感激组织、报答组织，无形中，增加了组织人力资本的投资回报。但是，在有了这些优秀的领导者之后，我们仍然不能忘记一点，那就是建立起一个接班人计划，从而能够高效地识别、培养下一代领导人，并且在领导人易位的时候能够平稳地过渡。 从图1左半部分我们可以看到，从员工的角度，我们需要关注员工敬业度和员工队伍的优化两个维度。
斯坦福商学院的一位教授在MBA课堂上问一位CEO：“有多少人在你的企业投入地工作？”CEO回答说：“大约是员工总数的18%。”教授说：“如此低的员工敬业度，被浪费的人力资本是惊人的，由此产生的绩效差异使你的企业很难拥有卓越的竞争力。”同样的人力资本投资，在员工敬业度高的情况下，会给企业带来更大的回报。员工敬业度基本含义为：员工对待工作的一种持久、积极的情绪和动机唤醒状态，随时可以全身心地投入到工作中，并在工作过程中伴随有愉悦、自豪、鼓舞的体验；工作时感觉时间过得很快，不容易疲倦；面对困难及压力，有很高的承受力，一旦进入工作角色后就不愿意从工作中脱离出来，并愿意在工作上付出额外努力。所以，我们要将工作设计得有趣且具有意义，让员工选择完成工作的最佳方法，从而能使员工全身心地投入。要让员工能够感觉到工作的安全感，认可员工在工作上取得成，并让员工看到晋升的希望，从而获取更高的组织承诺。要合理安排工作的时间，切忌过大的工作量，保证能让员工胜任其工作，并让员工能很好地调节工作与生活的平衡。最后，还要有一套评估系统，能够持续地评价员工敬业度，使之持续改进。 我们还需要从企业的流程、制度上来实现员工队伍的优化。组织需要有良好的、持续改进的工作流程，并且要让员工了解整个流程，从而让员工更好地理解其工作的意义。制度上，要给员工以良好的工作条件，为他们提供工作所需要的材料和技术；在雇佣决策方面，甄选是基于技能的要求；给新员工提供充足的适应期，加以指导并教给工作所需的技能。要明确员工的责任和组织的义务，员工对其产出的高质量负责；当员工达到绩效要求时候，组织有义务兑现所承诺的奖励。最后，要有一个高度有效的系统和流程来管理员工绩效和能力：这个管理系统要能够帮助员工认识到他们的绩效潜力，当员工遇到绩效困难时，能够帮助员工实现突破，并且能够通过激励来促进员工的职业生涯。 从图1右半部分我们可以看到，在信息流动和更新上，我们需要关注知识可获取性和学习能力两个维度。 知识可获取性是要保证信息能够在组织内、外自由地流动。组织需要确保知识是易获取的：要保证员工手边有完成工作所必要的工作手册、工具和信息，还要有能让员工接受到工作相关的培训的。组织还要鼓励员工之间的协作：鼓励并采用团队，有让员工非正式会面的场所；并且给员工留出相互分享、相互学习的时间。组织还要广泛地共享信息：广泛共享和改进那些达成高绩效的最佳实践和小技巧，并使其跨部门传播。最后，还需要一个良好的信息系统的支持，创建一个信息平台，能够让所有员工从中自由地获取信息。 在获取信息的同时，能够持续地更新已有信息，对于组织来说尤其重要，这就需要组织及其员工有良好的学习能力。管理者一定要鼓励创新，鼓励员工发现改进工作的新方法，并且员工建议的出发点是为了解决问题。培训上要做到切合实际且支持组织目标，并且为员工提供工作相关的技能的培训。关心员工的个人发展，为员工提供正式的职业生涯规划，并且指导员工用这些规划达成自己职业生涯目标。领导者的行为要一贯表现出对学习的肯定，并且将学习放在首要的位置。最后，组织还需要一个学习管理系统，能够自动跟进培训和学习的各个方面。 如何采用此系统对组织进行分析？ 通过这一评估系统中的量表来测量组织在以上各个维度的得分，从而得出企业人力资本管理在每一个维度上的情况，识别其优势和劣势，并将优势与劣势和组织绩效的进步和不足联系起来。 要注意的是，随着组织及其环境的变化，推进绩效的人力资本管理的重点也会随着改变。这就要求组织要有规律地对人力资本管理反复地进行测量和调整，使之与组织产出相协调。所以，这一系统对人力资本管理的改进是反复的、持续的，总体评估步骤如下： 初次评估的结果会表明哪些人力资本管理活动的改进会影响绩效；接着绩效会对人力资本管理的改进做出反馈；然后根据反馈，再对人力资本管理活动进行评估，开始下一轮的改进；周而复始，从而达到持续地改进企业的人力资本管理。 在评估的过程中，我们需要收集组织相关的数据：一类是通过员工和管理者的调查收集到的数据，这类数据可以用于量化人力资本管理的情况；另一类是有关组织绩效的数据。典型的组织绩效的数据包括了各单位各部门的关键业务产出——既包括财务的（如销售效率、利润率或是每单位员工营业额），也包括非财务的（如安全、顾客满意度和忠诚度、或是员工保留率）。数据收集的具体步骤见右边栏。 最后，我们要对发现的不足进行改进。作为管理者，我们应该按各维度成熟度分数的高低，重点解决人力资本管理活动中那些最薄弱的环节，从而全面提高绩效，这就符合“木桶原理”的思想。我们可以针对这些人力资本管理的劣势，给员工提供相关的培训，重点解决绩效相关的不足；并且，管理者要从理念上、观念上、制度上推广目前的改进计划，使所有层面上的员工都认识到当前人力资本管理改进的重要性。我们还可以从制度上使员工重视人力资本管理的改进，如我们可以将人力资本管理的评估结果和管理者的年度考核相联系，抓住弱点，重点改善，真正地从体制上给予支持。归根到底，我们需要根据具体的人力资本管理活动的不足，制定相应的对策或政策，才能从根本上提高组织的人力资本管理水平，从而最大化限度地利用组织的人力资源，让人力资本投资回报最大化。
