财富75本商业必读书 财富来自怎样的商业模式 金融专家谈商业模式



    本文是作者和女儿关于如何致富的对话,一问一答,剖析了沃尔玛和戴尔两种商业模式。作者认为:美国式商业模式的最大诀窍其实很简单,专门找人们每天要用、要吃或者要住的东西,最好是每天要换个样、每天要几件或多次的重复需要的东西,你如果生产、销售这种商品,市场潜力就大得不得了,中国有13亿人,任何每天每人要用的东西,都隐含着巨大的商机。市场规模和生产规模两者既连在一起,又不完全一样,但这基本是美国两百年商业史的核心,也是中国正在发生的商业革命的要点

    ■陈志武

  沃尔玛的故事

  沃尔玛(Wal-Mart)是一个有意思的财富故事。过去近20年里,沃尔玛公司创始人——沃尔顿(SamuelWalton)家族的财富一直排第一,远远超过盖茨和其他家族。比如,在2006年美国《福布斯》财富榜上,沃尔顿家族单个成员分别排第六、七、八、十和十一位,每位的财富超过150亿美元,5位共有786亿美元,而单人排第一的盖茨有530亿美元。这种故事,这么大的财富数字,不是神话又是什么呢?

  问:为什么沃尔顿家族能有这么多财富?沃尔玛只是开平价超市连锁店,在这种传统行业里,怎么可能比微软更赚钱?

  答:从表面看,沃尔玛超市好像跟其他连锁店没区别。但是,在你出生后的头几年里,你妈妈经常要给你和姐姐买尿布、玩具、衣服,还有其他日用品,你可能不知道这些是在哪儿买的吧?记得在1994年你出生后,每年我们回中国都带上一大箱尿布,让你在中国用。这些都是在沃尔玛买的,沃尔玛东西总是很多,又很便宜,所以大家喜欢去沃尔玛,特别是买吃住行日用品。沃尔玛的口号是“天天平价”,以高质量、低价格把别的商店挤掉。如果沃尔玛的价格总比别人低,那沃尔玛靠什么赚钱呢?我们以前讲过,微软每卖一份软件的边际成本几乎为零,但零售商没那么幸运,卖出的每件物品的成本不可能接近零,比如,他们肯定要花钱进货,还要雇佣员工,支付运货成本,还有商场的租金,等等。所以,沃尔玛的商业性质跟微软不可能相同,赚钱的模式自然不一样。因此,为了做到“天天平价”,同时又能赢利,沃尔玛必须在成本上下功夫,要最大限度地压成本,这样才可能让消费者得到好处。但问题是如何压低成本?沃尔玛的最大特点是大批量采购货物,而且是直接从厂商采购,避开批发商。由于采购量巨大,它能把厂商的出货价格杀到最低。沃尔玛是世界上最大的公司,最大零售商,在全球有5000多家巨型超市,每周有1亿多顾客光顾其商店,2006年的销售额是3388亿美元,相当于整个中国农林牧副渔业一年的收入,沃尔玛雇用150万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购,比如像鞋、衣服,只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货,那就是一年许多亿双鞋的订单,那家制鞋公司就不用找别的客户了,只为沃尔玛生产就够它发展增长了。正因为这样,沃尔玛就有充分的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货,不仅给沃尔玛很大的赢利空间,而且也让它有能力以低价跟别人竞争。所以,大批量从厂商直接采购,避开批发商,是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。

  问:不过,如果是这样,沃尔玛的竞争对手不也可以通过规模压价吗?别人不是也能模仿吗?前不久,另一家连锁店公司Kmart破产了,它也有许多分店,为什么Kmart的规模没让它胜利呢?”

  答:这是很有意思的问题,的确有些不可思议。但如果我们看看沃尔玛的背景,或许能更好理解。沃尔玛的创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉何马州的农村,从小放牛养马,挤牛奶,养兔子卖,养鸽子卖。中学、大学时期,在餐馆、商店打工,自己赚钱上学。他的家境极普通。大学毕业后,在一家连锁商店工作过两年,1941至1945年当兵。1945年至1962年间,在阿肯色州的农村,他通过加盟“BenFranklin”品牌开过多家连锁店,当时让他极其痛苦的问题有两个,一是他必须付很高的批发价进货,他的规模太小,没办法,只好忍受批发价,得不到出厂价;二是像阿肯色农村这种边远的地方,人口少,市场小,没有批发商愿意往那里送货,沃尔顿自己必须想法安排货运,成本就升高。就以今天中国农村的情况为例,农村人口稀少,收入又低,不仅银行和保险公司不愿意去,就连一般的平价超市也觉得那里没油水,不愿去。结果,收入低的农村反而得不到廉价商品。当时,美国农村也如此,一般认为,在人口少于5万的乡镇开平价商场,是不会赢利的,所以,那时的连锁超市都集中在城市,在那里互相竞争砍价,避开乡村。也恰恰因为是这样,沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会,因为那里竞争少,只要价格足够低,即可赢得市场。1962年,在阿肯色州的一个小镇,沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’,以“天天平价”为基本立足点。随即,开始在其他小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2.5万之间的乡镇。那些小地方,不仅没有竞争,而且每开一家“沃尔玛超市”,当地人马上会家喻户晓,不需要花钱做广告,他们自动会来。这当然节省成本,也是沃尔玛的另一个成功秘诀。到1969年,沃尔玛共开了18家规模相当大的分店,全部在人口低于2.5的小镇。到上个世纪90年代,沃尔玛有1/3的超市都设在这种没有竞争的小镇,在那里,它有相当强的定价权。有了这种优势做后盾,沃尔玛相对于对手的竞争力就强了。既然没有批发商愿意送货到阿肯色州的乡村,1964年开始,沃尔顿只好建自己的物流库存中心。虽然这是被迫的,但意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商,直接跟生产厂商谈价、进货了。也就是说,沃尔玛从厂商进货到自己的物流中心,然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升,它的砍价能力也直线上升,使沃尔玛的货价水平越来越低,竞争优势越来越强。

  问:在这些大规模扩张中,沃尔玛的钱从哪里来?如果没有钱,它怎么能到处开新店呢?”

  答:这就得靠资本市场帮忙了。也就是说,看到沃尔玛的增长前景、竞争优势这么强,沃尔玛公司的股份自然有很多人想要,愿出高价买。为了得到更多资金做扩展,沃尔玛于1972年在纽约证券交易所上市,向大众投资者发行新股。从此以后,股票市场就成了沃尔玛增长的资金来源。

  问:沃尔顿家族因为创建沃尔玛而成为美国最富,今天已有784亿美元。他们赚这么多财富,是应该的吗?是否有些过分呢?他们给社会的贡献在哪里?”

  答:沃尔顿给老百姓带来的好处既深远,又实在,因为他帮助多少亿家庭节省了多少开支呀。比如,我们家就享受了许多好处,在你和姐姐小的时候,妈妈之所以喜欢去沃尔玛买尿布和日用品,就因为他们的总是最便宜,帮我们省钱。省下的钱有什么意义呢?意义大了,一方面让你们有更多玩具,可以买更多书看,也可让你们上更好的学校,或者多去旅游,或者去投资,或者买更大的房子。既然沃尔顿让千千万万的家庭省了这么多钱,他们赚些钱为什么不可以呢?他们的财富是社会给他们的回报。说到这点,也使我想起前一段在中国的一些争论,说沃尔玛在中国开了近70家分店,有意用特别低的平价在中国卖商品,目的是要把中国的零售商挤掉,让中国零售商做不下去,说这是对中国经济的威胁。

  问:是呀,把中国的零售商店都挤掉之后,中国的这个行业怎么办呢?

  答:这要看你站在哪边了,你是站在以高价卖货的零售商这边,还是站在要支付这种高价的千千万万消费者那一边呢?如果老百姓能从沃尔玛以更低价买到高质量的东西,那对中国社会、对中国经济不是更好吗?为什么要逼老百姓为中国零售商的低效买单?中国不是有太多的沃尔玛、家乐福,而是还太少,需要更多竞争把零售价格压下去,让老百姓得到更多好处。说到底,市场不是慈善机构,不应该去养着那些低效的零售商。

  问:可是,这种竞争不是会把许多零售商、特别是把规模小的父妻店挤得破产吗?这些人失业后怎么办?在学校,我们老师说,沃尔玛在过去30年把许多杂货店挤垮,那些杂货店的进货价无法跟沃尔玛比。特别是在那些南方、中西部的小镇上,原来有许多夫妻杂货店,后来一个个被沃尔玛挤垮,许多人要么失业,要么去沃尔玛打工或另谋职业。

  答:所以,沃尔玛带来的几乎是一场零售业革命,给消费者大众巨大好处,但也逼着许多人另谋职业,去其他行业重新找到优势和特长。这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的“创造性破坏”(creativedestruction)。也就是说,沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮,这当然是一种破坏,破坏了原来以高价格、低效率之称的零售业秩序。按一般的理解,“破坏”是一个贬义词,可是,沃尔玛的破坏是一种“创造性破坏”,是褒义的,因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后,社会效率提高了,数亿家庭的生活费用被降低了。这不是对社会的创造性贡献,是什么呢?1962年后,沃尔玛从根本上改变了美国零售业,也改变了美国人的日常生活。但是,就像美国所有的行业一样,有竞争就有不断的创新。1984年,又一种新商业模式出现,这次的创新者是当年才19岁的麦克·戴尔,他是如此成功,连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位,2006年的财富为155亿美元,排第九。

  戴尔的机遇

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  问:在学校,老师说起过戴尔的故事,但并没讲到他的商业模式有什么不同。我不清楚戴尔如何成功。

  答:戴尔的故事非常有意思,而且他的商业模式与沃尔玛不同。从某种意义上,那也是时势造英雄,只不过是戴尔有商业天赋,超过别人抓住了商机。今天,个人电脑家家有,人人有,你可能觉得人类自古就如此,可实际上其历史很短。电脑本身起源于第二次世界大战,起初只是专业用的电脑,没有大众化的个人或家庭电脑。1977年,苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑,大大提高其可用性,便于普及,成为第一代个人电脑。1981年,IBM也进入个人电脑市场,推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头,历来以制造大型计算机而出名,它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。当时,IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造,部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户,但更多的是通过零售渠道向中小企业、个人用户销售。不过,IBM公司太大,大型计算机是主业,对个人电脑的推销力度总有限,难以两者兼顾。相比之下,1982年新成立的康柏计算机公司则没有历史包袱,只从事个人电脑的制造和销售,轻装上阵,很快赶上IBM的个人电脑销售量,成为该行业的老大,但是,由于IBM和康柏公司都是通过零售店销售电脑,这种商业模式成本很高。

  问:你的意思是说,他们把电脑装好,运到像中国国美电器这样的商店,由这些商店代理出售。这种代销模式不是很普遍吗?沃尔玛好像也是代理厂商销售,不也很成功吗?

  答:的确如此,只不过成本太高。第一,从组装电脑到销售、到拿到现金,这中间的时间太长。也就是说,IBM造好电脑后,先在公司仓库放着,再运到各地商店,由于商店收货后往往不能马上卖掉,要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本,而且要用大量流动资金支持货物的储备,资本成本会不低。第二,电脑技术变化很快,库存时间越长,技术过时的可能性越高,折价和报损的程度会很高,这又使成本增加。第三,由于是通过商店出售,店面本身又需要成本,所以,电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。结果,不仅IBM、康柏的赢利空间受限,而且使电脑价格太高,不利于个人电脑需求的增长。戴尔电脑公司的机会就是这么来的。戴尔出生在德克萨斯州,出于好奇,15岁时买了台苹果电脑,搬回家拆了再装,试试自己能否再装好,结果试成了。没想到的是,那次经历铺下了致富之路。1983年,戴尔18岁,德克萨斯州立大学一年级学生。那年,他成立自己的公司,白天上学,晚上与周末帮其他公司更新个人电脑操作系统,随着业务的扩展,他开始雇用员工。到1985年,在他还是大学二年级学生时,他公司收入已是600万美元。也是在1985年,戴尔看到IBM、康柏的商业模式过于呆板,不能根据客户的需要组装电脑。不同用户的需要显然不同,但IBM、康柏不能为多数用户量体裁衣,同时,他们的商业模式又使资金周转速度太慢,库存电脑太久、太多,占用太多零售店面,成本过高。那年,戴尔将公司改做电脑,他的模式是“先拿到客户定单,收到钱,再组装电脑,然后发货”。也就是说,你先打电话下买单,告诉你所要的电脑速度、存储器大小等,交好钱,然后戴尔电脑公司才开始装,装后寄到你家里。这样,戴尔不需要太多流动资金,没有库存,没有零售店面成本,更没有电脑技术过时的风险,因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性,又大大降低成本,这使戴尔有很大的砍价空间,即使他卖的电脑比IBM、康柏克的便宜很多,戴尔电脑公司照样能赢利,而IBM、康柏克却可能亏损。你说,有了这种“定制加直销”的模式,戴尔不胜出才怪呢,是不是?

  问:听起来不错,看来戴尔跟沃尔玛一样,都是除了创新以外,在成本上下功夫,甚至创新就是为降低成本。

  答:对,降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势,要么有成本优势,当然最好两者都有。有意思的是,虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始,到年底,他的销售额已达7000万美元,1990年的销售为5亿美元。到1999年,戴尔电脑超过IBM、康柏、惠普成为最大的个人电脑商。对于客户而言,他们不仅可以根据个人需要定制电脑,戴尔的价格也最低,而且一有问题,还能直接跟制造商交涉,而不是与零售商打交道,这很有吸引力。戴尔的“定制加直销”非常成功。比如,在上个世纪90年代中期,它的平均库存时间在6到13天,而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快,这种库存时间优势对戴尔的成功极为关键。

  问:如果直销模式这么节约成本,为什么还有沃尔玛等零售商店呢?它们不都可以模仿戴尔吗?

  答:这跟特定产品的标准化程度有关,标准化程度越高、越成熟、越简单的产品,越便于做直销。个人电脑到1985年已具备这些特点,已相当标准化。但是,有很多东西是非常个性化的,比如,女士服装、时装,还有汽车、食物等许多商品,可能难以直销,一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以,零售商店不可能被淘汰,总会有市场,只是人们必须为此多付一些钱。戴尔的“定制加直销”模式还有其他优势。实际上,它特像中国的房地产模式,开发商在盖楼房之前,就把房子预售给客户,先得到房价,然后再用这些钱盖房,这样,不仅开发商自己不需多少本钱,而且拿到这些售价后,可以把钱存在银行先赚利息,或者做别的投资,大大提高利润空间。戴尔在大学时,没有本钱就能开公司,道理也在此。

  

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