爱华网曾几何时，通用电气公司就是管理精英们顶礼膜拜的圣殿。其前任首席执行官杰克8226;韦尔奇犹如这座圣殿里的大主教，他的信徒们则向世界各地的管理人员传播着福音。他门下倍受推崇的追随者詹姆斯8226;麦克纳尼在外界密切关注的韦尔奇接班人选的竞争中落败，但很快就被3M公司招至麾下。 3M公司的董事会认为麦克纳尼是不可多得的人才。2000年12月5日，3M宣布麦克纳尼将出任公司首席执行官，公司股票很快就增长了近20%。这家总部位于明尼苏达州圣保罗市的公司一直行为保守、鲜与外界交流，麦克纳尼是公司创立100年来第一位执掌帅印的外部人士。他一下飞机就宣布将会对公司进行彻底改造，他的战术手册就是在通用电气获得的宝贵经验。麦克纳尼裁减了8000名员工（占员工总数的11%），加强了绩效审查过程，遏制了公司挥霍浪费的恶习。他还引入了被通用电气公司引以为豪的六西格玛体系——一系列用于减少生产瑕疵、提高效率的管理手段。数千名员工被培训成了六西格玛的“黑带”高手。这一计划似乎相当奏效：公司死气沉沉的股票立刻恢复了活力，业内人士也盛赞他向这个机构臃肿、组织涣散、行动迟缓的一盘散沙式公司注入了秩序。 担任公司首席执行官4年半之后，麦克纳尼突然辞职，因为他获得了一个更好的机会——担任波音公司的首席执行官。如今，他的继任者面临着一个巨大的挑战：长期以来对高效率的强调是不是已使3M公司的创新活力有所减弱。这对一家以创新著称的公司来说是至关重要的问题。不要忘记，3M正是曾经发明了美纹胶带纸、新雪丽保温材料和报事贴的公司。这架创新机器还被吉姆8226;柯林斯和杰里8226;波拉斯写入了1994年的畅销书《基业常青》（BuilttoLast）中，其创新之道被这本颇有影响力的书奉为圭臬。但是，曾经轰动一时的明星产品已成为遥远的记忆，3M公司最近推出的一个能够改变局面的科技突破产品——用于液晶显示屏幕的多层光学膜已是很久以前的事了。 3M的收入曾经至少有1/3来自于过去5年间推出的产品，这一直使公司深以为荣，如今这一比例已降到了1/4。这些结果的出现绝非偶然。像六西格玛这样以提高效率为目的的项目旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的测量指标来减少波动、消除次品。当这种做法根深蒂固地融入到企业文化中时，创新就会很容易受到压制，因为只有打破现有的程序和规范才能实现突破性创新。“创新本质上是一个无秩序的过程，”3M公司现任首席执行官乔治8226;巴克利说，“你不可能在创新中实施六西格玛，真正的创新不是这样子的。”麦克纳尼拒绝对本文做出任何评论。引以为傲的创新文化巴克利竭尽全力要解决的问题——创新和效率之间的矛盾其实也在困扰着每一位首席执行官。 不可否认，精益生产过程在数千家公司的推行可以说是过去几十年间最重要的商业趋势之一，它通常是通过ISO9000和全面质量管理等体系来实现的，这些项目的名称听起来总是那么晦涩难懂。但是，随着那些曾经臃肿不堪的公司逐步获得改善并成长为全球市场的高回报竞争者，关注焦点开始向增长和创新转移，这在当下崇尚创意和设计的经济环境中尤为重要。完美的生产过程要求精准、一致并具有可重复性，而创新则追求变异、允许失败、更具有偶然性。的确，一些能够使六西格玛在某种环境中发挥作用的因素，在其他情况下可能会使其完全无效。六西格玛通常使用严格的统计分析手段来产生确切的数据，以提高质量、降低成本、提高效率。你知道要控制的结果是什么的话那当然很好，但如果你能明确的事实很少或者你压根不清楚问题的实质时，又该怎么办呢？麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授埃里克8226;冯8226;希伯尔说：“新事物用六西格玛的标准来判断都很糟糕。” 希贝尔教授参与了3M公司的创新项目，他说引入六西格玛后，这些创新项目就退到了次要位置。达特茅斯大学塔克商学院的管理学教授维杰伊8226;戈文达拉扬说：“越重视全面质量管理，就越会挫伤创新精神。非连续性创新行为所需要的思维模式、实际能力、测量方法以及整个企业文化是完全不同的。”来自华尔街的压力也是一个原因。投资者喜欢麦克纳尼的方式，虽然它牺牲了公司的创造性，但可以通过稳定的收入来弥补创意的缺失。 在麦克纳尼掌权时期，公司利润的平均增长率达到了22%。巴克利继任的第一年，公司销售额达到了230亿美元，利润达14亿美元，但有两个季度的收益未达到预期目标，公司的股票也表现平平，可见这一年对巴克利来说并非一帆风顺。2007年，巴克利向华尔街持怀疑态度的人保证，将在继续保持麦克纳尼所创下的生产效率的前提下使公司快速成长起来。今年1月份以来，3M公司的股价已增长了12%。巴克利在华尔街的声誉可以说是得来不易。他的前任是一位管理明星，而他则相去甚远。麦克纳尼身材高大、体格健硕、魅力无穷，简直可以扮演电视剧里的总统角色；而巴克利只是中等身材，挺着小肚子，言谈举止较为随意，还有着科学家天生的好奇心。在办公室里，他喜欢穿格子衬衫和卡其布上装，不喜欢穿西服打领带。他就像大学里的终身教授一样，既有学究气又童心未泯。一句话，巴克利是那种能在传统的3M公司里如鱼得水的人。3M公司的员工可以通过几个渠道获得资金支持来启动自己的个人项目。 公司的官方政策允许员工利用15%的时间来开展个人的独立项目，还公开鼓励大家勇于承担风险、面对失败。这些都是“3M之道”的重要支柱。3M推崇创造的企业文化和如今Google被人称道的企业文化如出一辙。也许正是这一切使得3M踌躇满志的员工在面对20世纪90年代末的残酷现实时感到倍加痛苦。当时，公司的销售额和利润的增长都在急剧波动。1998年亚洲金融危机的爆发使公司的亚洲业务遭受重创。公司的股票完全错过了20世纪90年代末的股市繁荣阶段，从1997年9月到2000年9月只增长了不到1%，。 而在同一时期，曾使公司获益匪浅的灵活性和松散的组织结构也产生了人浮于事、效率低下的后果。也正是基于这些现状，麦克纳尼才拥有了足够的理由对公司进行整改以恢复秩序。绿带培训课程麦克纳尼的主要工具之一便是六西格玛。六西格玛最早由摩托罗拉公司于1986年提出，在被通用电气公司采纳后迅速在上世纪90年代受到大公司的追捧。如今，六西格玛这一概念的应用是如此普及而广泛，以致于我们很难明确其具体含义。在有些公司，六西格玛是节约成本的代名词，而有些公司则使用六西格玛来分析问题，然后利用数据来疏通各个环节。但就其基本意义而言，六西格玛的宗旨是消除过程中的波动性。通过这种方法，你可以避免犯错、提高过程的可预测性。（从技术角度上说，六西格玛质量控制要求每百万产品中的次品不超过3.4个。）在3M公司，麦克纳尼引入了两个重要的六西格玛工具。第一个、也是比较传统的工具是DMAIC，其含义是定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）。这5个步骤是六西格玛解决问题的根本精华所在。 另外一个是被称为六西格玛设计的方法，简称为DFSS。DFSS旨在系统地规划新产品的研发过程，以保证从产品的设计开始到最后的每个环节都能达到六西格玛的质量水平。数千名3M员工被培训成了“黑带”，黑带”是授予公司内部质量顾问专家的一种荣誉称号。几乎每一名员工都参加了“绿带”7日培训课程。这一课程向员工解释什么是DMAIC和DFSS，让他们熟悉统计学，告诉他们如何跟踪数据、如何利用Minitab电脑程序绘制图表和表格。“黑带”专家们则去各处领导规模较大的“黑带项目”，比如通过减少波动、消除生产过程中的无用步骤从而把生产速度提高40%。“黑带”也负责监督一些小规模的“绿带项目”，比如改善订单完成过程。在麦克纳尼的领导下，六西格玛的施行无疑对3M公司惊人的利润增长起到了积极推动作用，公司的营业毛利率由2001年的17%增长到了2005年的23%。虽然最初六西格玛被提出来的宗旨是提高质量，但如今对公司来说，显然其主要价值是能够保证省钱省时。 在麦克纳尼加入3M之前，业内人士一直批评3M公司处理问题的方法不应该是一个劲地往里砸钱。麦克纳尼上任第一年就大刀阔斧地把资本支出砍去了22%，由9.8亿美元减少到了7.63亿美元，2003年又砍掉了11%，仅剩6.77亿美元。2001年的资本支出占销售额的6.1%，2003年仅占3.7%。在2001年到2005年间，麦克纳尼把各种研发开支控制在了每年10亿美元左右。“如果你接管的是一个以创新为基础的公司，那你肯定可以挤出很多开支，”斯坦福大学商业研究生院的管理学教授查尔斯8226;奥莱利说，“问题在于，长此以往公司会受到怎样的损害呢？”在麦克纳尼的领导下，3M公司的研发部门经历了前所未有的改革，这是对公司传统的重大挑战，尽管这些指导方针要是在别的公司实施起来大家会觉得很熟悉。
有些员工觉得不断地进行分析非常沉闷压抑。拥有博士学位的史蒂夫8226;伯伊德就是其中之一，在2004年职位被取消前，他已经在3M公司担任了32年的研究人员。在研发项目开展到几个月时，他必须填写一个“红色手册”，里面有几十页的图表和表格。他必须分析潜在的商业应用、市场规模大小以及生产时可能遇到的障碍等一切问题。在过去的3M公司，科研人员拥有足够的自由空间去开展自己喜欢的研究项目。新老板上任后，DMAIC过程取代了3M公司独创的创新阶段评价过程，其目的是加快创意向新产品转化的过程并使之系统化。伯伊德说，DMAIC的问题“都非常好，但是对于一个只想搞创意的人来说，这些问题不一定都合适”。伯伊德和其他几位以前供职于3M公司的员工认为，六西格玛体系带来的后果是，更具预测性的渐进式工作排到了创新性研发工作的前面。伯伊德说：“你必须要拿出一个能带来利润的产品，如果不是下个季度，那就必须得是下下个季度。” 3M公司以前允许员工花费数年的时间对产品进行测试，报事贴便是一例。报事贴的发明人、如今已退休的亚特8226;弗莱曾是3M公司的科学家，他和其他几位同事在1980年报事贴进入大规模生产前花了好几年时间不断对这种新产品进行推敲修改。在实施六西格玛体系的初期，技术人员在会上听取了实施六西格玛的新创新过程的介绍后，“我们都一致认为，在这个新体制下再也不会有像报事贴那样的产品出现了”，麦克尔8226;姆奇说。姆奇在3M公司工作了27年，于2004年被辞退。目前有关六西格玛和创新之间的矛盾是否真的不可避免的正式研究少之又少，沃顿商学院的教授玛丽8226;本纳和哈佛商学院的教授迈克尔8226;图什曼的研究是迄今为止最有影响的，其结果表明，公司引入六西格玛后，产生了更多循序渐进的创新，而具有突破性的创新工作则大为减少。 两位教授比较了20年间照片影像公司在引入质量管理项目前后的专利技术数量。他们发现，实施了质量管理项目后，基于前人成果的专利项目占专利总数的大部分，而不基于前人成果的专利数目则在减少。3M公司里六西格玛的拥护者则认为，一个更加系统化的新产品引入过程可以使创新产品更快地进入市场。但是报事贴的发明人弗莱却不同意这种说法。他认为3M公司创新活力的缺乏正是因为在研发实验室实施了六西格玛。他说，创新是“一个数字游戏，你必须有五六千个原始创意才能从中发现成功的项目”。六西格玛会问，为什么不消除所有浪费、从一开始就得出最佳创意呢？弗莱说，这种思维模式会产生严重的消极影响。弗莱说：“一种创新文化会如此迅速地土崩瓦解，这真是令人触目惊心。”弗莱现在住在明尼苏达州的梅普尔伍德，离公司只有几分钟的路程，他经常到公司帮同事搞项目。“（麦克纳尼）还没有完全扼杀掉创新精神，因为他在位时间还不够长，要是再待久点，我认为他可能会完全扼杀掉创新精神。”重新焕发生机的员工队伍拥有博士学位、化学工程师出身的巴克利似乎意识到，注重过程管理的六西格玛扭曲了3M公司的企业文化，而这家公司的命运和历史都与创新息息相关。“在那种充满了条条框框、追求整齐划一的氛围内，你根本无法进行创造，”巴克利说，“也许作为一家公司，我们所犯的最大的错误、同时也是实施六西格玛的危险之一，就是当你更看重整齐划一而非创新时，你可能会对一家像3M这样的公司造成极大伤害。” 近年来，3M公司作为一家创新型企业的声誉也是江河日下。2004年，3M公司在波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）的全球最具创新精神企业排行榜中排名第一（该排行榜已改为《商业周刊》/波士顿咨询公司全球最具创新力的公司排行榜）。2005年跌至第二名，2006年沦为第三，今年更是一下子跌至第七名。“人们都有点将它们淡忘了，”创新咨询公司JumpAssociates的管理合伙人戴夫8226;帕特柰克说，“你上次看到3M出新品是什么时候的事了？”巴克利上任后稍为放松了六西格玛的执行力度，他允许公司的研发科学家不必恪守六西格玛目标。3M公司研发部主管研究的副总裁拉里8226;文德龄博士认为，在实施六西格玛的初期，我们可能在应用时犯了一概而论的错误。他说：“自（麦克纳尼）开始在公司推行六西格玛以来，公司各个部门都建立起了测评体系。坦白地说，有些测量指标在实验室的实施并不像在其他部门那么有意义。”其中包括哪些评价指标呢？比如跟踪记录完成了多少“黑带”和“绿带”项目的指标等。实际上，六西格玛项目本身经常会成为最终停止实施该项目的原因。六西格玛在某些经营业务上也许是适合的——年末时，生产线经理可以很容易地计算出通过实施“绿带”项目节省了多少资金。 但是3M的员工意识到，这些金钱上的节省对于一个实验室来说没有多大意义。“在实验室里的有些情况下它是有意义的，但在有些情况下，很多人不得不空想出各种‘绿带’项目以完成那段时间里的‘绿带’项目任务，”文德龄说，“我认为六西格玛妨碍了真正的创新工作。”为了让公司的创新活力重新焕发生机，巴克利大开资金投入大门，他加大了研发投入，开始展开收购并增加了资本开支。今年研发部的总预算增长了20%，达到15亿美元。比资金投入更有意义的是资金的重新分配。他把大量资金转向了被称作3M技术“核心”领域的45项技术之上，其中包括研磨剂、纳米技术和柔性线路板产品等。这是对麦克纳尼在位时公司重点项目的再次背离。2004年麦克纳尼曾对《商业周刊》说，3M最有前景的产品是护肤霜艾达乐，它是公司崭露头角的制药业务领域的一个拳头产品。但在今年1月份，巴克利以20亿美元的价格卖掉了公司的制药业务。麦克纳尼的3M传奇正在悄然改变。这位前任首席执行官给公司带来的积极影响固然不可否认，但很多员工说，如今公司的重心已由利润和过程控制转向了发展和创新，他们感到如获新生一般。战略业务发展部主管提姆8226;汉莫德说：“（巴克利）为公司重新注入了创新活力。”正如3M公司无线射频识别部的业务主管鲍勃8226;安德森所说：“我们觉得自己又可以拥有梦想了。” 作者：布赖恩8226;辛多（BrianHindo） 翻译：一鸣
