爱华网文／曾文祺 我对领导的定义是，能够培养出领导的人，才能被称为“领导”。如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人，他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员，而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才，业绩就无法名列前茅，落后的时间久了，迟早会被换掉。 曾文祺： 中国台湾人，1979年入台湾交大上大学，1983年到台湾清华大学动力机械研究所念硕士，1987年赴美国密苏里大学工业管理研究所研修。1994年加入明基电脑公司，任全球光驱产品经理。1997年任明基电脑中国区行销总监，只身前来祖国大陆开拓市场，创立苏州明基电脑有限公司营销部。现任明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理。 明基近几年来发展很快，产品线从传统的电脑周边产品扩充到电脑系统，进一步扩充到手机与液晶电视，成为横跨3C产品布局的一家公司。在快速成长的过程中，感觉压力最大的是人才不足，尤其是优秀的领导型人才。 并购西门子手机后的整合受挫，更让我们深切地认识到：每一项新产品、新业务的成功，无不与优秀的领导型人才密切相关。公司上马的大项目，竞争对手全都是国内外一流企业，目标又定在市场前3名，面临的竞争压力很大，只有最优秀的领导型人才能顶得住。只是公司新产品太多，优秀的领导型人才太少。人们总是欲望无穷，而资源有限，只能把智慧运用到优先次序的排列上——我们只能一次次地从现有的人才库里分流出一批人，进行企业内部创业。 我们来看一个发生在上海分公司的例子：明基的液晶显示器在全国市场做得很好，尤其在华南一带，不仅在市场上排名第一，市场占有率还超过30%。但上海市场却一直很不理想，排名全国倒数第一。可上海分公司也不是所有产品都做得不好，数码产品的达成率在全国就排名第一。 一项业务做得好与不好，与操盘手有关，所谓“地之险易，因人而险易”，成败的关键，在人的身上。前段时间公司痛下决心，把数码的操盘手转调到液晶部门，希望能有所改善。没想到，在短短3个月之内，液晶在上海的销售量增长了2倍，成为公司销量增长最迅速的区域。 原来的操盘手在上海操盘2年，新的操盘手接手3个月，2人都是大学毕业后直接进入公司，精心培养，历练4年，结果差别如此之大，令人感叹。 原来的操盘手是个帅小伙，在学校是风云人物，担任学生会主席，进公司之后先在地方历练，接着调总部任产品经理，然后调上海操盘。分公司主管一直很器重他。不过，销售毕竟是硬道理，实践是检验真理的唯一途径。上级的器重并不能改变业绩长期最后一名的事实，换上新操盘手在短短3个月之内力挽狂澜，更是明显的对比。 反观新操盘手，是个女孩子，个性活泼却不张扬，好强而不外显，作报告的时候，轻描淡写地诉说着3个月以来的业绩成长，以及年底计划再翻一番，争取进入市场前2名。说话没有火药味，也不慷慨激昂，只是平铺直叙，好像在说一件本来就该发生的事。
人才难得！在听报告的时候，我满脑子想的是“人才难得”这4个字。每个人都知道企业里最需要的人才是领导型人才，但大家都不知道如何才能得到这种人才，是靠招募直接从外界挖，还是靠有制度地自己培养？明基的做法是以自己培养为主，因为企业内所需要的领导型人才，不仅要出现在企业高层，还要来自每一阶层，才能形成完整的接班梯队，坚强的人才结构。新人入职，从大学生里招募，从基层开始，公司要不断地发掘具有领导潜质的人，主动参与他们的生涯规划，安排绿色通道，包括岗位轮调与升迁，使得他们有机会不断地历练新的职务，不断地更新学习曲线，不断地用实践证明实力，不断地向上进步。 在优秀管理型人才的培养机制中，公司每一层级的领导者都必须担当起自己的责任。我对领导的定义是，能够培养出领导的人，才能被称为“领导”。如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人，他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员，而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才，业绩就无法名列前茅，落后的时间久了，迟早会被换掉。以这个标准衡量，这几年所培养的主管，做事的人偏多，带人的人偏少，能带出领导型人才的好领导更少。 最近有一位同仁，当她担任产品经理的时候，2个助手先后出任分公司主管，业绩一样蒸蒸日上。最近，她调到分公司，盘点部门人才的时候，点名其中4人在2年之内要培养成分公司主管。虽然说这4个人原本就相对资深，并不是这位主管一手带大，但是这种主动规划其部属生涯的精神，不畏业绩排名压力，主动放人高飞的大气，实在难得。 领导型人才，对于教导别人的焦虑感，会呈现在日常工作的细节中。每次华南区的业务检讨会议，她总会安排一些新人旁听，并且要求他们在会后写心得报告，当作重要的一堂课。在知识分享的氛围之下，团队学习与教导的习惯逐渐养成，能够培养出领导人的领导风范也就自然而然地形成。 除了培训机制之外，每隔半年明基还要进行一次人才盘点，将所有人的绩效表现打出A+，A，B，C四个等级，每个等级要求一定比例，A+与C要求10%，A不得多于30%。人才盘点采取双向沟通，评鉴人与被评鉴人要同时同意这项结果；也采取360度评鉴，邀请其他同事考评。所有评鉴结果，汇总到人评会，进行最后的核决。就像是企业在人力资源上的健康检查报告，让CEO看着检查报告上A到A+的人才而欣慰，还有那一大堆B到C的人员而发愁。强迫CEO想办法改善企业的体制，把培养人才当作最重要的事来抓。
