联想:未决的疑问



    中国企业家采访了几位对联想有长期关注的分析人士,请他们对联想收购以来的表现及下一步进行一些分析与评论。以下为集纳、整理后的一些观点 

  1——关于联想全球供应链整合?

  供应链整合对联想以及一切PC厂商来说,是战略性的问题。涉及到你在全球各地的布局规模、议价能力,再往下涉及到你的流程,IT系统怎么构建,标准怎么做。

  联想的供应链整合现在进展得不是特别好,毕竟他刚刚并购。现在对联想供应链整合最大的问题是,它是一个全球化的公司,要强调整体运作,如果你某个区域的特点或短板凸现出来的话,就会影响到整体的效率与优势。举个例子来说,联想在中国是把IT服务售后维修全包在自己身上,但你走到海外去,尤其是欧美市场分工很细,都有自己的IT服务厂商。如果还带着原来那套模式去做,你就触犯了他们,他们一定会抵制你。所以每个国家就会有不同的运作模式,联想现在还属于“打市场”阶段,但打下来以后怎么统一管理?

  从产品的角度,联想的电脑品种太多,表面上在满足客户需求,但实际上种类多就增加了它供应链整合的难度。它每一个单品都要被库存,一旦市场出现波动怎么处理这些库存?就会有损失。

  中国联想从前在供应链方面不强在它的预测能力上,强在它的控制力抵消了预测的误差,但它的控制力已经强到一定极限了,就必须增强你的市场预测和计划能力。对全球市场与需求的把握和预测,直接指导着联想的交易型模式怎么做计划,如果这个东西把偏了,等于剩下的东西不能变现,后一批生产的也卖不出去。

  2——现在对联想来说,不确定的风险与挑战主要来自哪儿?

  第一,国内市场支持力度小了。中国的增量市场还能给他提供多大的市场空间?目前中国的市场对他的贡献还是主要的,一旦这块增长下滑,会对联想影响巨大。目前各PC厂商都在开拓二三线以下市场,特别是惠普,本土化攻势很强。

 联想:未决的疑问
  第二,全球市场开拓不力。三年了,联想在海外主要的区域市场里面,业绩还是相比IBMPC时代没有一个明显的好转。这是一个很大的问题。之所以美国公司能够成为国际化公司,是在于除了他的本土公司以外,他能够在一些重点区域市场上获得重要的收入,而且这个收入持续增长。联想能不能够在美国、欧洲相对比较成熟的市场上在今后两三年取得比较大的进步?在新兴市场上取得新的增长?联想需要在架构理顺的情况下,持续不断的提高在美洲区、欧洲区获得营收的能力,要把它在架构上的统一变成真金白银。它的交易型的模式需要针对全球本土化。

  这对联想提出两个挑战。一个是品牌,联想这个品牌是不是能够被全球客户接受,成为一个全球化的品牌?

  一个是产品和服务,对真正的用户来说,他不关心你内部怎么整合,你的现金流比以前好多少,对用户来说就是你的产品是不是有更多更好的选择,质量不但没有降低,服务没有下降,还有更多的网点出来……对于用户考虑的就是这个问题。但这三年以来联想在海外市场推了什么?除了Lenovo3000,联想就再没有以自有品牌命名的在海外市场推的产品。当然联想肯定是有很多顾虑,会担心推出的东西品牌号召力不够,最后不尽如人意。但是无论如何,联想动作应该更快一点。你在全球这么多研发中心,为什么不让产品更多、更丰富?眼下2008年奥运马上就要来了,这是极好的做品牌、树市场的机会,一定要随之大力推联想自有品牌。

  

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