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在商业周期低谷时期，大企都在经历严寒考验，小企业是否难以逃脱倒闭、消亡的命数？答案是否定的，因为小企业具有大企业所不具备的优势——规模小，灵活性大。灵活性意味着更容易求变，核心问题是，如何做到有效的变？我们必须明白，低谷并不意味着消费者没有需求，小企业突破低谷的核心恰恰在于发现未被发现的需求的能力，并以此求变。 渠道之变 面对商业周期低谷和已经疲软的渠道格局，小企业一味追求现有渠道显然是不明智的。实际上，在商业周期高峰期匹配的现代渠道并不一定适合低谷期。事实证明，渠道没有流行只有经典，没有最好只有更好，因此，在商业低谷期小企业不妨转换下渠道。曾几何时，KA有一统天下的趋势，但在中国市场，通路在短期内不可能被KA完全取代。相反，在经济下行的趋势之下，传统渠道的一些优势会凸显出来，比如费用低、货物周转快、资金回笼快、后续服务成本低等。因此，在商业周期低谷时期，企业不妨考虑转换渠道，可以是从现代渠道走回传统渠道，也有可能从现有渠道走向更现代渠道。 走回传统渠道大家都比较熟悉，下面探讨一下如何走向更现代渠道，即开发新渠道。除通路和KA之外，特通渠道同样值得企业关注。特通渠道是相对大众流通渠道而言的，比如学校、铁路、航空港、网吧等，这类渠道具有封闭性和高利润率的特点。这类渠道在操作模式上与传统渠道区别很大，需要采用“公关+市场操作”的运作模式。 近年来，随着互联网的普及，电子商务的重要性与日俱增。很多中小企业仅靠电商渠道，就实现了一年几百万元甚至上亿元的销售收入。所以，小企业应尽快建立独立的网购事业部，针对网络消费者量身定制产品。还有一些销售渠道，尽管很多企业有所涉足，但未能引起足够的重视，如国际贸易渠道、OEM/ODM代工渠道、团购渠道、礼品渠道等。 以OEM/ODM代工渠道为例，很多企业看不上这个销售渠道，或者不愿意“为他人做嫁衣”。不过，在经济下行趋势下，开工不足、设备闲置、工人工资低（特别是很多计件制企业），此时企业完全可以放下架子、调整经营思路，加大与OEM/ODM商家的合作力度，降低企业产能的闲置率。与这种类型的企业合作还有一个益处，就是只要保证按订单交付，不必去承担市场风险。 团购和礼品渠道同样不容忽视，很多代理商和特产连锁很善于把握商机。山东青岛有一家原本以经营副食、调味品为主的商贸公司，该公司很巧妙地将自己代理的几个品牌的产品混搭在一起，对产品进行二次包装，卖给企事业单位作为福利或过节礼品。该公司甚至将该产品在一些优质的零售终端连锁开启临时条形码，在主流节日期间进行销售。实际上这家公司只是将产品混搭、花三五元钱做一个包装盒，但“组合”后产品的售价却翻了一番。 品牌之变 在消费疲软之时，不代表消费者无需求。发现消费者更多需求，并进行市场细分，品牌重塑、再定位，这在大企业层层关卡面前是很为难的事情，对于小企业来说就简单得多。品牌价值在于传递，让市场营销战略更加接近终端市场，可以在特定市场中为选定的目标顾客提供优质服务，突出自己的特色，形成区域市场里的优势。 在商业周期低谷，小企业更应该强化对品牌的关注，需要完整的品牌战略应付低谷。挑战即机遇，在大企业都畏缩不前的情况下，中小企业得有勇往直前的魄力，大胆设想、小心求证，具体做法是： 首先，做好品牌定位。品牌定位指把品牌自身的优势特征与目标消费者的心理需求相统一的过程，同时通过在目标消费者心目中确立与众不同的差异化竞争优势和位置，从而锁定目标消费者。品牌定位最重要的是要有自身独特的个性。品牌定位是品牌塑造的前提，没有正确的定位只能使品牌塑造越走越偏。 其次，品牌规划与品牌传播要均衡。纵观中国企业的发展历程，很多企业重品牌传播而轻品牌规划，中小企业一定要做到品牌规划和品牌传播行为的均衡性和匹配性。品牌规划实际上是品牌战略的制定部分，一定要贴近消费者，实事求是进行前期调研工作，充分考虑市场需求、竞争强度和自身资源来制定；品牌传播则是品牌战略的实施部分，要与规划保持一致，所有企业行为都要围绕品牌规划来展开。 再次，做品牌要持之以恒。打造一个强势品牌要比引进一台先进设备困难得多，它需要持之以恒，需要企业决策者的深谋远虑，才能逐渐掌握市场主动权。事实上，任何一家强盛的大企业，它们成长壮大的历史无不与其长期的品牌建设有着紧密的联系。中小企业应该向大企业、大品牌学习，坚持品牌建设和创新，塑造出自己独特的强势品牌。 最后，加强品牌管理。有的企业在辉煌时期，产品非常畅销，却没有依靠自身市场优势提升品牌价值，或不能及时主动地跟进市场推出新产品，保持品牌的鲜活形象，最终使产品和品牌一起退出市场，导致企业经营失败。这都是不注重品牌管理或对品牌管理不严谨、不成熟的表现。中小企业应加强品牌管理意识，通过建立、维护、巩固品牌的全过程，最终确立品牌的竞争优势，进而在市场找到自己的独特性，并获取利润。 产品之变 众所周知，新产品研发投入大、风险高，在经济下行压力之下，企业推出新产品应当更谨慎。 谨慎并不等于无所作为。中小企业可以发挥自身灵活性的优势，因其品牌文化还未扎根，消费者不见得对原先品牌概念有很深的感知，品牌再定位意味产品诉求重塑，意味着可以快速进入新的市场。我们可以在一个更宽的“范畴”内理解新品，比如，老产品进入新市场、老产品进入新渠道，甚至老产品进入老渠道（代理变直营）、老产品换上新包装，都可以称之为产品创新。相对传统意义上的新品而言，推出这类“新品”的风险较小，成功率较高。 现金流之变 当商业周期低谷来临，企业最宝贵的是现金流，最需要的是利润。中小企业怎样在困境下保证现金流和利润？ 第一，企业要学会“嫌贫爱富”。很多中小企业在与传统渠道客户的合作中，受制于客户的大小、所在城市大小、市场大小、品牌影响力等因素，很多结算方式依然是有账期的。即使不全是账期，在一些所谓的大客户或大渠道客户面前依然是有铺底资金或者账期的，基本上是客户在拿着企业的资金、企业的货物在做市场。 当销售表现较佳、整体业绩增长时，企业尚且能承受这种方式。但在当下，很多企业“如鲠在喉”，为了自身的生存，必须做到“嫌贫爱富”，只和“有钱人”做生意。宁可在价格上、返利上做出让步，利润低一些，也要在结算方式上有所改变，保证资金的及时回收。对于那些不能与企业共进退的客户，应大胆舍弃。 第二，提高产品周转率，向主力产品倾斜。在其他条件相同的情况下，产品的周转率越高，企业的现金流周转速度也就越快，利润也就越丰厚。相比之下，成熟产品或主力产品比较容易上量，产品周转速度也比其他产品要快。因此，企业在制定产品销售策略时，有必要向主力产品倾斜。 第三，借船出海。要想确保现金流，经销商的汇款至关重要。在经济下行背景下，企业为盘活现金流，有必要和“唇齿相依”的经销商进行合作，牺牲一部分利润，以换取经销商在资金方面的支持。 在具体操作上，厂家可以考虑以下方式：1.通过单品买断收取经销权。2.为经销商提供阶段性大规模促销支持。3.帮助客户建立分销体系。4.厂家与经销商联合开发产品。5.厂家承诺，如果经销商销售额超过任务甚至翻倍，厂家给予经销商返点或奖励，以提升经销商积极性。6.厂家通过向经销商收取客户保证金融通资金。当然，企业具体采取哪种方式要根据企业具体情况而定。 企业不仅可以借力经销商，也可以借力终端。一般而言，企业与终端合作都是有账期的，要挤占现金流。但对于一些畅销、民生产品，终端也有可能会采取现金采购的方式，这类产品通常价格低、销量大、周转快。因此，企业在有合适的产品，能确保利润的情况之下，完全可以通过这种形式确保终端现金流。 总之，对于当下的很多中小企业而言，危机中蕴含机会，要学会从市场、竞品、消费者三者中发现新领域。发展是必须的，但前提是生存下来，生存和发展在此时是同一个命题——生存即发展。
