爱华网让员工甚至他们的家庭成为信徒，赢得供应商与客户的认同，说服怀疑的股东——为应对全球变暖，快递巨头TNT颠覆性地再造了自己的商业模式和哲学
文/仇勇 倪妮
彼得·巴克（PeterBakker）看起来劲头十足。自从2001年成为全球快递巨头TNT的CEO以来，这位46岁的荷兰人忙碌非凡：他在全球范围内发起了几十起的并购，但又在去年卖掉了公司的物流业务；他还改变了公司的一项策略，从赞助高尔夫比赛转而和联合国粮食计划署合作推广一项名为“感动世界（MovingtheWorld）”的项目，帮助贫困地区的人们抗击饥饿。后一个举动为他赢得广泛的赞扬。 不过，在2年前纽约的一个周末会议上，这位被誉为全球新一代商业领袖代表的CEO却遇到了一点小小的尴尬。在演讲结束后，有人走过来问他：“你了解全球变暖吗？” 在此之前，他还从未认真想过这个话题。回到TNT的荷兰总部后，他开始专门了解气候变化的相关资讯，向科学家请教，还鼓励周围的人提出问题。他提出公司新的鼓励环保用车的政策，并身体力行把自己的保时捷换成了丰田汽车公司生产的环保型轿车普锐斯（PRIUS）。很多人对此表示犹疑，但无论如何，大家知道，巴克这次是动真格的了。 今年8月30日，他拿出了一套完整的二氧化碳减排计划：“PlanetMe（心系我星）”，决意要把TNT打造成一家绿色公司。这不仅涉及TNT目前拥有的44架货运飞机、2.34万辆运输卡车和遍及全球63多个国家的分支机构，而且还包括16万名TNT员工的家庭，以及它的庞大的供应商链条。在全球范围内，这是为数不多的一项创新：一家公司以绿色为使命重塑自己的商业模式。“它的意义远远超出了一些公司的管理层所发明的这类‘小游戏’。”阿姆斯特丹自由大学环境科学教授皮尔·凡林格（PierVellinga）评价说。 “TNT将致力于成为世界上首家二氧化碳零排放的快递与邮政服务公司。”巴克对《环球企业家》说，“我相信十年后，我们会因为这个项目而成为比竞争对手更好的公司。” 总动员 可能没有哪位CEO会像彼得·巴克这样“不务正业”。他总是在公司内外频繁地宣讲全球变暖问题，并积极与联合国环境署结成伙伴关系，还专门组织了一个25人的“特别小组”，监管整个公司的减排情况。甚至有人开玩笑地问他，他现在到底是首席执行官，还是首席环境官？ 整个运输行业的碳排放量占全球的18%，对巴克来说，他希望TNT不再是“问题”的一部分，而要成为“解决方案”的一部分。很少有公司像TNT这样，在发布其全年财报的同一天亦公布其社会责任报告。因为，“我们在谈财务收入的同时也要谈二氧化碳带给我们的损失。”巴克说。在刚刚揭晓的2007年道琼斯可持续发展指数(DJSI)中，TNT在“工业产品和服务”领域（包括运输业）中名列首位，在这项从1999年开始就跟踪评估全球以可持续发展为驱动力的领先公司财务表现的权威指数中，TNT在今年所涉及到的所有企业中也获得最高分。 而新的PlanetMe项目则是TNT希望进一步提高在二氧化碳减排方面的公司监管力度和透明度。整个计划分为三部分：“二氧化碳排放计量(CountCarbon)”——每年对二氧化碳的排放作详尽记录，而自2008年第一季度始，TNT将迈出更进的一步：参照财务报表的标准，对所有的碳排放数据予以记录并制成报表；“橙色准则(OrangeCode)”规定了TNT8个日常运营部门的减排目标和所应采取的措施；第三部分“橙色选择(ChooseOrange)”则呼吁TNT所有员工及家庭也加入到碳减排的行列中来。 TNT在2006年共排放了82.56万吨二氧化碳，比2005年多15%，如果考虑到业务增长，到2015年TNT还将比现在每年多排放10%。巴克希望能将这一令人烦恼的增长率控制在5%以内。 但问题解决的复杂程度事实上超出想象。如果单纯以减少公司自身碳排放为目标，TNT可以选择将部分业务外包，缩减自有机队和车队运输里程即可，但这样做不过是转嫁了责任而已。这正是TNT面临的另一项更为艰巨的任务：赢得供应商与客户的认同，打造一条完整的“绿色产业链”。 不仅关涉商业伙伴，PlanetMe项目还将TNT所有员工及家庭也囊括进来。2006年，后者碳排放量为130万吨——一个比公司自身的碳排放大得多的数字。而事实上，只要做一些拔掉不使用的电器电源、购买节能灯泡等小事情，总量就可减少50%。 在葡萄牙，TNT从9月15日开始启动一个为期三年的环保活动，选择100个家庭，每年对每户走访5次，用仪器测量每一家在节约能源方面有哪些进步。这样做，不仅会看到哪些方式对节省能源最有效，人们怎样行动才更有动力，“最为关键的是，我们能清晰地看到人们思想和观念是怎样改变的。”TNT葡萄牙总经理费尔南多·麦罗（FernandoMelo）告诉《环球企业家》。在葡萄牙最大的非政府组织Quercus以及TNT24名志愿者的支持与帮助下，公司希望能以每年7%的速率减少每个家庭的日常能源消耗，每年可望减少122吨碳排放。 管理“绿色投资”
许多公司经理可能会认为，所谓绿色、环保等话题不过是在慈善之后，商业世界里新流行起来的又一时髦标签而已，但彼得·巴克却愿因之而证明，这不仅和商业相关，而且将成为一家公司未来核心竞争力所在。 在碳减排方面，“当你能做得好的时候，就能赢得更大、更好、更有品质的客户。”巴克说。这是新的商业机会：不只是比拼规模、网络和收入，而是看谁能成为新的商业行为标杆。2006年，TNT销售收入为100.6亿欧元，不及其竞争对手FedEx（联邦快递）的一半。 但如何说服股东和董事会为这样的未来提前投资？这个问题其实在做“感动世界”项目的时候巴克就遇到过。虽然他赢得了股东支持，不过事后他也承认，把公司与这样一项活动联系起来存在很多风险，其中一个风险就是以业务成本为代价，投入了过多的时间、金钱或专业技能，他后来发现，这个项目带来的收益比当时设想的还要多。它让TNT的客户更骄傲，让员工产生更强烈的归属感（多达92％的员工在一项调查中为公司这一行为打了最高分），企业的声誉也得到了前所未有的提升。 而现在启动的PlanetMe项目，则与公司的生意息息相关，“我会把它作为一项商业策略来跟我的股东谈”，巴克说。不过，如果一些股东有不同的看法，认为公司就应该专注于赚钱，“这时我也会告诉他，要不你离开TNT，要不你们让我离开”。 而怎样让整个公司转变运营行为模式，让投资产生预期效益，则需要理性的商业智慧。“有些投资是看不见的，但我们尽量让它变得可见。”TNT机队负责人尼奇·泰泽基（NikyTerzakis）告诉《环球企业家》。TNT最近引进了一套叫作“飞行计划计算系统”的设备，为此还在软件、机舱显示器、飞行员培训等方面花了不少钱。这是一笔很大的投资，但经过计算，TNT发现使用三年后，平均下来每一次的飞行时间将能够减少三分钟，这意味着一年就可以减少160万吨碳排放。将之在目前的碳交易价格水平上折算为金额，再加上为此节约的燃料费用，尼奇发现，这笔投资相当合算。 而在占2006年TNT碳排放28%比例的车辆运输部门，TNT将重点推广电动卡车，目前在伦敦有1辆、鹿特丹有2辆投入试运行，到今年年底还将引进50辆。这款由英国商用电动车制造商史密斯公司制造的新式卡车，虽然售价是普通卡车的2倍，但却可以为TNT节约一大笔燃油费用、维护成本和伦敦市区针对燃油汽车征收的特别税。除更新车辆外，TNT还继续推进从2005年起实施的“清洁驾驶”计划，从改善驾驶员的操作习惯入手减少碳排放，并进一步优化安排运输网络。 整个PlanetMe项目不仅对这些具体的业务部门制定了具体的减排目标和实施路线图，特别地，巴克还将公司的财务政策和投资决策流程纳入了进来。在修订后的投资程序里，已加入碳减排的指标考量，以确保经费支出符合这一标准和目标。 所有这些计划和目标堪称完美。但人们不禁要问，假如有一天公司管理层发生变动，这样的举措还能持续下去吗？不过，巴克丝毫不担心这一点。当5年前做“感动世界”项目时，也有人问过他，作为一个CEO为什么会如此投入一个公益项目，他也曾花费大量时间和精力使得所有员工都明白这一举动的意义。而现在，这个项目每年可能只需要花他１天时间来作内部沟通就可以，因为它已经运作得非常好，每个员工都知道它，并知道自己该为其做些什么。在巴克看来，PlanetMe项目也一样，起初可能需要他和管理层不断和所有人谈这个话题，但总有一天这个项目也将能够做到，不必依靠其个人的影响力才得以实施下去。 “值得庆幸的是，我们恰好可以在公司的增长期进行这方面的投资。”TNT机队负责人尼奇说，“如果现在我们不去行动，当有关碳减排的立法出台后，我们可能在财务上就无法承受这样的投资。 在巴克看来，这是为未来所做的一项聪明的投资。就像中国和印度这样的新兴经济体一样，这是一个可以被利用却没有被充分认识到的机会——它们没有像欧美国家那样沉重的物质负担，比如有那么多不节能的车、房子等，所以新兴经济体国家可能一开始就可以做欧美5年后要做的事情，直接发展一个更加注重环保的经济。无论如何，“关于这个问题我们争论太久了，以至于耽误了行动和解决问题的时间。”巴克说。
