爱华网每个员工都像企业家一样思考、决策、行动、经营自己，这样的人聚合在一起成就激励相容的伟大事业。这是幻觉还是日渐清晰的蓝图？是迷魂药还是乌托邦？是否存在这种可能？或者，我们离此“圣地”还有多远？
企业界“无为而治”的探索从来不曾止步，它代表了杰出企业家和经理人的宏远视界和深邃智慧。但是，我们也很担心，这种追求可能不乏泡沫。文/邓中华
激励组织成员是一件让人着迷的事情，但同时也是一件难以干得漂亮的事情。自以为是的企业主、企业家或者CEO往往会告诉你：“投其所好。”但是，对于一个只有50人的企业和一个拥有35万人的企业来说，“投其所好”显而易见地存在着男人与女人一样的差异。 这个问题并没有像许多喜欢把问题简化的人想象的那么简单，尽管它的原则的确不算复杂。但是，你知道，要找到只对原则了如指掌的人，就像到女儿国寻找女人一样。那些在各种论坛侃侃而谈、传经送宝的企业家自以为得了员工激励的精髓，很可能是因为他们降低了要求，对企业的愿景充斥着难以察觉的悲观情绪。 尽管员工激励在企业生存和发展的作用和贡献到底有多重要，我们并没有惟一的答案——支持者的看法往往来自某个人本主义者的论述，反对者可能看到了许多机会主义现象——这种成功的范例在转型年代的中国唾手可得。 不过，我们很容易就员工激励的愿景达成一致：每个员工都像企业家一样思考、决策、行动，经营自己，这样的人聚合在一起成就激励相容的伟大事业。我们认为有一个短语足以表达其内核：人人都是企业家。 “无为而治”的三个层次 即使是最粗鄙的企业领导人也会相信“无为而治是管理的至上境界”。无为而治的思想往往被视为中国道家学说的衣钵。 从来都不乏探索者：他们不是人云亦云地探讨什么所谓的原则和原理，而是如何达致“人人都是企业家”。关于“无为而治”，研究者们并没有轻易放弃自己的独特性。究竟是“谁无为”？因为有无相生，无为背后的有为是什么？“治”是一种什么样的状态，何种标准就表明“治”已经触手可及？ 关于“究竟谁无为”，一种能被轻易接受的看法是：企业领导者的无为。回溯至老子，他在《道德经》里有言： 不上贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民不乱。是以圣人之治也，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，恒使民无知、无欲也。使夫知不敢、弗为而已，则无不治矣。 这种把天下不治归结为民众有“知”和有“欲”，企图以此来支撑领导者的“无不治”也。这条路是否行得通呢？很难。 “无为而治就是制度化管理。”长江商学院的战略学副教授滕斌圣不假思索地对记者表示。他提到了王石，认为王石是成功实现无为而治的典范。因为后者大约只有三分之一的时间呆在公司，虽然这也是近几年的事情。但问题是，制度有优劣之分，有所谓的好制度与坏制度之别。如果员工均严格按照好的制度而行为，那么善哉善哉；但是，如果恰恰相反呢？ 因此，我们在分析无为而治的时候，更倾向于接受这样一种视角：它强调员工主动地贡献自己的智慧和热情，自觉地确定符合公司目标和愿景的任务。换句话说，他把公司的事当成自己的事。 根据这种思路，我们发现无为而治就有了不同的层次。第一层面，就是核心团队有敬业精神，有“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的劲头。这种情形可以说是非常普遍。第二层面，就是要求中层管理人员和核心技术力量等都把公司当做自己的家一样。第三，在全公司范围实现这种敬业。第二个层次，最典型的例子就是联想的“发动机文化”，柳传志在许多场合提到。“我是大发动机，别人不能只是齿轮，而要是积极运转的小发动机，而且是相互协调的发动机系统。”此外，“基层有专业心，中层有事业心，高层要有敬业心。”毫无疑问，第二层面也许是目前许多企业“努力跳跳可以摘到的苹果”。而在第三层面，目前比较典型的案例是海尔推行的“每个人都是SBU”。SBU是战略业务单元（StrategyBusinessUnit）的简称。 现在人们所倾向指示的“企业家”采纳了熊彼特的看法“创造性破坏”。“每个人都是SBU=人人都是企业家”在熊彼特的忽视者那里是完全合适的。不过，很少人打算对熊彼特不屑一顾。但是，SBU是不是就简单地等于“人人都是老板”仍然值得商榷。 一般均衡VS集体行动的逻辑 “人人都是企业家”是好还是不好？一个企业的所有员工都像个战略家一样，都精明无比，都最大化个体的利益，会不会让企业现在的、名义上的领袖失眠？ 这个问题是如此复杂。一种有利于接近正确答案的比附是—它与经济学中的一般均衡是否有类似之处？均衡的概念表明某种价格使得供给和需求符合；而一般均衡理论描绘了这样一个事实：一个价格向量（所有物品和服务的价格，但是所有物品和服务均只有一种价格）使社会上所有的产品和服务（包括原材料供应、劳动力市场和资本市场）的供给和需求都是相等的。事实上，1972年的诺贝尔经济学奖获得者肯尼斯·阿罗已经通过严格的数理逻辑证明了一般均衡的存在性。阿罗证明，在竞争性经济（完全的自由市场经济）中—即消费者在消费决策时能恰如其分地评价商品的优劣、信息是完全的、单个供给方和需求方都不能影响价格，这种理想的状态就会实现。诱人之处不在于此。这种结局的直接影响是社会是帕累托有效的—即不存在任何可能使得某人能更好，而其他人又不受到损害。 的确，如果说人的理性是有限的话，那么“人人都是企业家”旨在削弱这种看法的重要性，降低人与人之间的理性程度的差异。在这样一个企业里，我们是该欢呼呢还是应该垂头丧气？我们应该预备爆竹和香槟还是拿着扫帚准备抵制这样的企业诞生？ 马浩教授提醒记者：“你把二者联系起来是非常有意思的。必须注意的是，一般均衡理论建立在企业层面，而不是自决的个体层面。企业是个体的集合。经济学家可以假设公司是一系列契约的联合，每个个体与公司的关系在某种程度上都是一种契约关系，无论是长期的还是短期的合约。但是，个体不会像在市场上进行谈判（如雇佣一个人装修住宅）一样在企业内部谈判（例如，努力工作以给别人留下好印象，以此获得提升）。” 他进一步补充道：“在自由市场上，一个公司也许是个原子（即使值得商榷），完全受市场驱使，并且与市场所有实体谈判而实现利益最大化。但是，对于一个个体而言，却并非如此。在市场面前，他不是一个自由的代理人，做任何事情都是依据其考虑的个人利益，每一次如此，一直如此。个体是组织的成员，受到规则和科层的约束，他们要考虑公平、财产、友爱、集体等等。他们不得不服从上级的命令。个体是社会动物，是家庭的成员，有责任、爱和其他义务。把个体作为组织管理分析的基本单元是难以实现和实际操作的理想，或者是一个纯粹的阴谋——对那些不如企业家或者管理者本身的人进行洗脑。” 的确，我们常常用足球场上的例子来告诫自己，明星云集的皇马似乎与冠军并没有太强的缘分。理论者也坦率地相信一般均衡的条件太苛刻，而且一旦某些条件被放松，其释放出来的复杂性是难以估量的，其结论大相径庭，甚至可能判若天壤。
事实上，个人理性未必会导致集体的理性，背叛和搬起石头砸了自己的脚的现象无处不在。“囚徒困境”（prisoner’sdilemma）就是这么一个再经典不过的例子了。它最简单的形式是： 嫌疑犯甲乙。警察并无决定性的证据表明二者有罪。因此，警察将二者分别审讯，并给出条件：回头是岸，揭发者有功，坦白从宽；否则，如果对方坦白，自己死扛，牢底坐穿 结果常常让人失望，那就是双双坦白，并一起坐穿牢底。更可怕的是，这种推理得到了历史经验的证实。 第二，信息完全的条件仍然不可能满足。即使是电子商务（B2C，C2C等）发展程度较高，信息的不完全仍然存在。以B2C为例，虽然增强了价格的比对，但是物品之间信息差异却增强了，不确定性并未减弱。 第三，一个更为重要而且棘手的现象是“公地的悲剧”。企业，无论是私有还是股份制企业，是否存在着“悲剧的土壤”？奥尔森教授在《集体行动的逻辑》中论证了这种假象的荒谬性：由具有相同利益的个人所形成的集体，均有进一步追求扩大利益集团的倾向——这种看法完全是自欺欺人。奥尔森认为，个体只有在收益大于成本的时候才打算做出贡献。但是在一丁点范围内，集团收益是公共性的——这种公共性表现在非排他性和非竞争性。也就是说，张三或者王五为某个集团做了贡献使得其无形资产估值上升，但是这种收益是要被共享的，而且张三、王五均不可能阻止组织内的周一、郑九来分享这种收益。同样的是，如果周一或者郑九对该组织的声誉做了损害，只要张三或者王五还佩戴着该组织的工牌，就必须忍受外界对他们的指责。从集体选择和公共选择的角度来看，人人都是企业家是如此脆弱，不堪一击。甚至让人想起老子的看法来，必须教诲属下要禁欲—但是毕竟时过境迁，这是不可能的。 幸运的是，奥尔森最后得出的结论是，小集团或者小集体很容易规避这种“集体行动的陷阱”。大集团因为监督的困难，很难做到“赏罚分明”，难以实现这种“有选择的激励”（selectiveincentives），小集体却不会这样“倒霉”：其所需要的监督成本很小。这种理论与GE在把企业做小的基础上做大提供了理论支撑。 当然，其实还有另一方法，能指示我们通往幸运之路。奥尔森的结论都是从经济人的假设得出的。如果我们放弃这种假设，也许我们就可以高枕无忧了。但是问题的关键是，人人都是企业家是在教诲人们更加自利，看得更为长远，更加具有战略眼光，行为更加“后摩登时代”（即更加社会人、综合人，与过于强调分工对人格的戕害相对立）。 内部市场化的探索 罗纳德·科斯在1930年代被这样一个问题纠缠不清：一方面，经济学家呼吁国家尽可能地减少控制，因为自由市场下的经济是具有自我稳定作用的；但是另一方面，经济学家们对单个企业内的威权和科层熟视无睹。 解开这个矛盾的问题是后来声名大噪的交易费用（transactioncosts）。由于价格高低的谈判、物品成色的验证（如果是金属货币，还须检验货币的成色；纸币则要检验是否是伪钞）、各种追加承诺的执行监督和违约（如欺诈）时的惩罚等等，因此到市场上购买东西，也许是并不合算的事情。此外，发现买家或者买家的信息费也属于交易费用。另一方面，生产的组织者也必须面临这样的付出：发现市场需求的费用；制定决策所需要的花费；监督命令被执行的费用等等。这些费用构成了企业的管理成本。如果购买的平均成本（包括价格、以及可能遭受欺诈的风险以及遭受欺诈后的维权行动等所需要的费用）高于包含管理成本和原材料以及工资支付，那么就组织生产，于是企业就产生了；反之亦然。企业的边界就决定于二者的均衡之处。 企业家在此的职能是什么呢？评估风险、发布命令、与原材料商讨价还价、与工会协商？不，降低管理和协调的成本。这正是威权和科层组织能替代市场的原因。换句话说，企业家的功能是使得交易在企业内进行，且其交易成本低于企业外部的费用。 制度经济学的另一个视角是契约理论。人们在计算能力的局限和外部环境的极端复杂性的条件下，所签订的契约都是不完美的，这就是为什么像“最终解释权”之类词汇满天飞的原因。由于契约的签订和执行、监督都需要成本和支付，因此企业就变成由一个中心签约人和外围签约人并存的组织。中心签约人以威权替代价格机制，以一个契约代替一组契约（比如10个人的企业，如果没有中心签约人，那么以每两个人都签订一个契约计，则需要45份契约，而现在只需要9份契约，如果是任何一个环节都需要签订契约的话，那么其复杂程度就更甚）。企业作为一种专用性投资网络，有利于发掘、保持专用性人力资本，形成组织的粘性。 研究者发现，知识扩张和信息时代以及分工的发展（深入同时又相互渗透）使得初始委托人（股东）和终端代理人（一线工人）的信息不对称越来越严重。大量的隐性知识、地方性知识（localknowledge）散布在工作现场和基层，监督的难度更加困难。其次，知识型员工的比例增加，使得企业监督的重心逐渐过渡到结果（result-oriented）。企业在团队生产的监督和计量的比较优势受到了相当大的削弱—也就是说，企业内要么存在着越来越强烈的公平倾向（因为他们的独立性更强，作为一个市场交易主体的特征就越明晰），要求精确度量投入的边际收益，而同时存在着难以摆脱的“搭便车”现象。 对这种现象的一个解决之道，就是内部市场化，承认这种越来越明晰的契约关系和交换特征。不过，内部市场化的观点却并不是个年轻的观点。1960年代，美国MIT的杰伊·弗雷斯特（JayForrester）教授发表《一种新的企业设计》，首次阐述了“内部市场”的构想，即“自由企业范式”，这是与传统的科层和威权主义范式完全不同的组织方式。它涉及以下一些问题： 第一，交易主体是各个部门，甚至是上下游关系的个体； 第二，第二，各个交易主体自主履行职能，就质量、成本和交货等达成一致意见，无须高层直接指挥，或者说是个小范围内的“无政府主义”自治； 第三，第三，期望通过内部“客户”的满意来实现外部客户的满意—我们经常看到一些部门抱怨别的部门的配合不力，比如市场可能会觉得生产部门拖沓，或者觉得设计部门设计的产品不知所云，市场压根就没兴趣；而设计部门可能会“倒打一耙”，谴责市场部门售卖、宣传不力； 第四，第四，各个交易主体是积极努力的，是Y理论的证实者。 内部市场化是在面对大批量定制的客观现实，企图对官僚主义、市场信息反映到生产的滞后进行围剿的一种努力。但是它所释放出来的管理变革的艰巨性却是难以想象的。 首先，它承认了员工其实是和企业家一样理性和企图以小博大的。同时它也鼓励所有的员工直面未来，把工作融入生活和自身的未来。因此，我们认为它事实上鼓励或者默认了自己追求“人人都是企业家”这种管理哲学。它鼓励小型（临时的或者长期的）团队的自主决策上的产生和组合—团队的组成不再依据上级的命令。事实上，以前的上级也许只是我们的客户而已，或者是我们的供应商、咨询师，也许以前的总裁（也许现在还保持着这个名头）现在要提供给员工的不是此Order（命令），而是彼Order（定单）。总裁是最大的推销员，尽管我们对他的服务支付的价格比较高，但是这个支付是员工自愿的，这是一种亚社会分工和交易。 其次，内部市场化也许是真正的以人为本，强调对个体的尊重，欢迎个体的自主决策。但是自主决策的个人是否会导致集体行动的有效，仍然是一个问题。尽管个体在企业的资源平台上自主选择与他人合作的目的一是要增强企业的财富（他们必须对资源提供者提供一定的回报），同时也要实现个人收益满意化，因为事实上单独经营一个企业未必是合算的。由于可选择的合作对象（尽管是自主决策的）是有局限的（也许没有人愿意搭档的人会被淘汰），事实上会存在一种可能行：某一个人是过度需求的，这导致了他可能会按照经济规律进行垄断（自己的人力资本），如果经济规律还适用的话，这就必然会导致供给不足。对内部“客户”的供给不足显然会导致外部客户的供给不足。这对企业是不利的。 第三，显而易见，内部市场化和市场化还是有着本质区别的。外部市场交换的是物品的所有权和服务，而内部市场化只是“交易”服务，不存在所有权的流转。 第四，各个环节的服务的定价仍然是个大问题。由于许多工作是非常难以量化的，内部的劳动定价仍然存在着市场交易定价同样的问题，谈判和博弈难以避免。企业的管理支撑平台如何架构一种机制，保证定价是容易的和合理的，是一个非常大的挑战。这种合理性还要时刻表现出资源和服务供需的变化状况。比如，流程某环节上本来有两名师傅，现在突然有一个师傅生病，那么另一个师傅是否应该考虑提高价格，并且加班，或者从外部雇佣临时工来应付上游来的定单？
