爱华网传承长征精神班会教案 茅台交班——家长式企业传承之道
越是成功的中国企业，现在越是坎儿。 除了经营瓶颈、战略迷茫、利润微薄等需要焦虑之外，另一个燃眉之急同时也在烧灼着众多企业一把手的心——该由谁来接自己的班？ 要命的是，“立储”自古就是最重大而又最隐秘的事。 于是，众多当家人只能在孤独中焦虑，在掩饰中彷徨。 而这些企业，恰好往往都已打下了一片大好河山。 因为中国的实际国情，决定了越是强势领导越容易脱颖而出，越是长期执政越不易大起大落，因而越容易在市场经济初期阶段的“乱世”中成长为行业佼佼者。 于是，这些长期主事、成绩斐然、一言九鼎的当家人、主心骨，俨然就成了这些企业内无可替代、无可撼动的“一家之长”。这类企业，我们不妨称之为“家长式企业”。 “家长式”不等于“家族制”。 我们发现：家长式恰恰跨越了我们熟悉的所有制框架，而同时散布在国企、私企及股份制企业中，各自辉煌，也各自忧心。因为“家长”，不等于股权，反而可能凌驾于股权——是一种对于企业发展、对于企业上下内外长期积淀下来的切切实实的一种“领导力”！近来热闹非凡的宗庆后之于娃哈哈，就是明证。 也因此，尽管国企与民企在传承机制上貌似存在巨大差异，但内核里却存在着很多共性，或说共同的、要命的困惑。 那就是：一旦“家长”离去或出事，忽然失去主心骨的企业，如何能不乱作一团？还在任的“家长”，又如何在自己绝对权威的辉煌中顺利交班？交班给谁？外调空降，还是内培提拔？而作为接班人，如何与“老爷子”一起在和谐中求发展？如何在微妙的环境中拿捏好“继承”与“创新”的分寸？如何规避自古频发的“太子悲剧”，顺利“继位”呢？ 恰好此时，茅台“帝国”正向我们展示了一个值得回味的传承案例。 （杨光） 何日不再“临危受命”？ 文/本刊记者纪亮 “临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。但这终究不是长久之计。 接班问题，是个要命的大问题。 复旦复华前“掌门人”陈苏阳遭遇空难，大家才发现居然没有候任的总经理！一时间公司“群龙无首”，勉强集体领导。 海鑫集团“家长”李海沧意外身亡，远在澳洲学习的儿子李兆会中断学业回国接班，靠多名“开国元勋”扶持勉强支撑。 国企的接班，则往往更让人心中无数： 青岛国资委的一纸调令，让“当家人”鲁群生黯然下课，澳柯玛从此一蹶不振。 “一把手”王效金出事，使“古井贡”人人自危，企业前途未卜。 “强人”郑俊怀出轨，甚至连累了几乎整个伊利高管层，仅留下个潘刚。好在伊利“命大”，留下的是帅才，但依然心惊肉跳令人后怕。 …… “临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。 越是成功的中国企业，现在越是坎儿。 除了经营瓶颈、战略迷茫、利润微薄等需要焦虑之外，另一个燃眉之急同时也在烧灼着众多企业一把手的心——该由谁来接自己的班？ 要命的是，“立储”自古就是最重大而又最隐秘的事。 于是，众多当家人只能在孤独中焦虑，在掩饰中彷徨。 而这些企业，恰好往往都已打下了一片大好河山。 因为中国的实际国情，决定了越是强势领导越容易脱颖而出，越是长期执政越不易大起大落，因而越容易在市场经济初期阶段的“乱世”中成长为行业佼佼者。 于是，这些长期主事、成绩斐然、一言九鼎的当家人、主心骨，俨然就成了这些企业内无可替代、无可撼动的“一家之长”。这类企业，我们不妨称之为“家长式企业”。 “家长式”不等于“家族制”。 我们发现：家长式恰恰跨越了我们熟悉的所有制框架，而同时散布在国企、私企及股份制企业中，各自辉煌，也各自忧心。因为“家长”，不等于股权，反而可能凌驾于股权——是一种对于企业发展、对于企业上下内外长期积淀下来的切切实实的一种“领导力”！近来热闹非凡的宗庆后之于娃哈哈，就是明证。 也因此，尽管国企与民企在传承机制上貌似存在巨大差异，但内核里却存在着很多共性，或说共同的、要命的困惑。 那就是：一旦“家长”离去或出事，忽然失去主心骨的企业，如何能不乱作一团？还在任的“家长”，又如何在自己绝对权威的辉煌中顺利交班？交班给谁？外调空降，还是内培提拔？而作为接班人，如何与“老爷子”一起在和谐中求发展？如何在微妙的环境中拿捏好“继承”与“创新”的分寸？如何规避自古频发的“太子悲剧”，顺利“继位”呢？ 恰好此时，茅台“帝国”正向我们展示了一个值得回味的传承案例。 （杨光） 何日不再“临危受命”？ 文/本刊记者纪亮 “临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。但这终究不是长久之计。 接班问题，是个要命的大问题。 复旦复华前“掌门人”陈苏阳遭遇空难，大家才发现居然没有候任的总经理！一时间公司“群龙无首”，勉强集体领导。 海鑫集团“家长”李海沧意外身亡，远在澳洲学习的儿子李兆会中断学业回国接班，靠多名“开国元勋”扶持勉强支撑。 国企的接班，则往往更让人心中无数： 青岛国资委的一纸调令，让“当家人”鲁群生黯然下课，澳柯玛从此一蹶不振。 “一把手”王效金出事，使“古井贡”人人自危，企业前途未卜。 “强人”郑俊怀出轨，甚至连累了几乎整个伊利高管层，仅留下个潘刚。好在伊利“命大”，留下的是帅才，但依然心惊肉跳令人后怕。 …… “临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。 因为，“第一代”总是太能干；因为，企业总是没准备好……但这终究不是长久之计。 传承缺口 中国的顶尖企业，无论是海尔、茅台，还是联想、华为，无一例外的在企业发展和品牌建设上都打上了企业家的烙印，张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、柳传志之于联想、任正非之于华为，都是高高在上、一骑绝尘的教父式人物。十多年乃至几十年里，这些企业家们用全部心血铸就了这些企业今天的辉煌。 然而随着连年征战，中国最早一代的“家长”们大都已到了暮年将退之际，不管家长们内心是已然疲惫还是依然执着，客观上选择二代掌门人都已迫在眉睫。 然而，“TCL的问题我解决不了。”——正如韦尔奇对李东生说的一样，中国家长式企业的独有特色，又注定了在传承问题上无法借鉴西方经验。于是哈佛案例与EMBA尽显苍白。 又由于中国企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深（甚至是不成文的禁忌）。曾有专家用“前不见古人，后不见来者”来形容中国家长式企业的传承。于是常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不为之深夜辗转失眠…… 权威机构DDI公司做出的《全球领导力预测》研究显示：中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。 传承困境 纵观那些家长式企业，尽管体制不同、行业各异，但“临危受命”却成了继任者接班的普遍事实。于是，一方面新老一代都准备不足，一方面“家长”退位往往使其执掌多年积累的诸多问题一涌而发，还有一方面是临危受命的继任者难以摆脱前任阴影，变革创新往往阻力重重，稍有不慎，多年基业便毁于一旦。 即便有了初步传承规划的企业，也同样备受困扰。“传贤”与“传子”往往只是老“家长”的一念之差。无论子承父业、空降经理人抑或是内部发掘人才，都没有太多被实践证明的样板可模仿。 一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判。 基于东方文化的影响，许多民营企业家早早便认定了“子承父业”的宿命，但“计划生育国策”使得企业传承在人才选择面上受到了极大局限。很多民企“家长”仅仅出于姓氏的“企本”而让不适合的晚辈赶鸭子上架。 而放弃家族传承，选择多年培养与提拔的内部接班人，当然可以很好地秉承前任的管理思路与风格。但在给企业带来稳定的同时，这些谨慎的学徒往往也容易陷入墨守成规的泥沼，对“老掌柜”的忌惮，容易使其在需要魄力时缩手缩脚。 引进外部职业经理人，固然可以大刀阔斧，可以带来新气象，但却难免在鲁莽中伤害企业内错综复杂的关系，在履新中得不到元老信任而举步维艰。更何况在目前的中国，缺乏信用和有效的制约机制，缺乏具有足够职业操守的经理人群体，“家长”与职业经理人之间的信任关系很难在短期内建立。心存芥蒂、边用边防，变成了令人尴尬的职场现实。 而在国有企业，一方面，政府任命的形式使许多“老家长”对企业的传承无力左右，而索性疏于考虑，而听任外行人摆布与垂涎者侵占；另一方面，怀揣任命书的外来继任者往往本能地将“老家长”的痕迹从企业彻底去除，将“老规矩”说得一无是处，于是企业便在革命的动荡与折腾的起伏中元气大伤。 在传承的关键当口，这些对企业都是致命的。 传承出路 中国的家长式企业，已经站到了传承的岔路口。 “经济学家”厉以宁曾提出：企业领导人只有提前制定传承计划，敢于及早放手，尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人，让他们从基层一步步锻炼成才，方能未雨绸缪，保持企业持续发展。但说来容易，具体实践时如何操作：从哪里选接班人？用什么方法选？要选什么样的人？选完之后如何放权与监督，如何扶持与约束？……这些都不是经济学家能从书本上告诉我们的，只有从企业实践中来！ 联想的传承，堪称家长式企业少有的成功典范。 联想被柳传志称为“没有家族的家族企业”。联想集团董事长杨元庆，神州数码总裁郭为，他们两人都在柳传志的卵翼扶持与赛马机制下，获得了健康成长。如今，没人能否认两人在IT产业举足轻重的地位。 联想在发展的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。这个浅显的比喻，正说明了联想在传承问题上的基本理念。 茅台的做法与联想不谋而合，虽然体制迥异。 接手即将退休的季克良执掌茅台呼声最高的现任茅台股份公司董事长袁仁国，扎根企业已经十余年，从供销科的普通科员干起，直至今天成为企业的二把手。而数年间，在老帅的銮驾前，袁仁国与乔洪也一度并驾齐驱、各显其能，直到今年5月比武才戛然而止。 典型的家族企业中，也有可鉴的案例。 在方太，茅理翔在“带三年、帮三年、看三年”的九年计划中，逐步把儿子推向第一线，并且杜绝任何其他亲族参与管理，促成儿子“组阁”全新的职业经理人队伍。现在其“少壮派”成员的平均年龄在33岁左右，五个助手都是MBA。 而放眼海外华人圈，台塑王永庆的家族成员与职业经理人“分权共治”的传承模式，特别是其中任用元老级职业经理人担任过渡期掌门人，同时成立集体领导机制，然后再将大权回归第二代家族成员的做法，确实不失为一种兼顾稳定与开拓、外臣与内亲的稳妥传承思路。 上面诸多案例，都是中国家长式企业在前无经验中的传承尝试。越来越多的企业家已经意识到：仅仅“临危受命”的第二代，虽有故事传奇性，却很难将企业真正带向新的高峰，只有完善的人才后备机制与传承体系，才是基业常青的保障。 当然，这条路依然泥泞，依然艰难。 茅台从季克良到袁仁国的故事 文/本刊记者纪亮 从“家长”老骥伏枥，到“少壮”一枝独秀，再到“内外”三驾马车，最终“少帅”水落石出，茅台的传承路径，是中国家长式企业的一次经典尝试。 “国酒茅台”依然神秘。 如果不是突飞猛进的股价和三个月前的那场高管风波，人们几乎很难在酒桌之外想起这家老牌企业。 然而，神秘的茅台一直还有一个神秘的话题：谁来接“老当家”季克良的班？究竟是内部土生土长的袁仁国更值得信赖，还是2000年空降而来、为茅台带来营销奇迹的乔洪更具优势？ 茅台现任掌门季克良已近七旬高龄，1964年进入茅台、1983年进入管理层，实际执掌茅台已20余年。是他，一手将茅台从年产不足千吨的小作坊，做成了现在年产量超过1.6万吨的大企业。是季克良，将茅台推向了历史最辉煌的顶点。然而岁月不饶人，年事已高的季克良虽然应国资委的要求两度延长任期，可接班人问题，已经摆到了国资委和季克良的案头。 恰逢此微妙时刻，风云突变。 2007年5月14日，茅台股份（股票代码600519）召开股东大会，宣布免去原股份公司总经理乔洪的总经理职位，由原股份公司董事长袁仁国代理总经理职责。随即在5月21日，贵州省国资委确认了乔洪被“双规”的传闻。 乔洪失足缘于五年前一场旧案，孰是孰非尚有待司法确定，但乔的离任却使一个困扰茅台多年的难题迎刃而解——谁是茅台下一任掌门。而翻看季克良与袁仁国共事的这段历史，中国家长式企业传承的一个鲜活案例跃然眼前。 老“季”伏枥 “如果没有99年改制和01年上市的经历，茅台的生产管理就得不到正确的规划，那就没有今天的茅台。”季克良1992年便向贵州国资委提交了改制的申请和计划。但直到1998年，茅台的改制才正式实施。“其中有一段时间我的工作岗位出现了变动，所以改制计划便放下了。”季克良对《中外管理》说道。一个人的工作变动，使整个企业的改制搁浅，季在茅台的地位可见一斑。 不管过程有多漫长，季克良终于看到了想要的结果。自2001年上市之后，茅台股价居高不下，创出了中国百元股的又一神话。而2006年，茅台酒利润达到整个白酒行业利润的四分之一强。与此同时，单一品牌的产量也终于超过了竞争对手五粮液；生产工艺的改革实现了“取一个月的水、酿全年的酒”；成功摆脱了假酒风波并且对经销商进行了体系化的规划……这一切都显示出这家百年老厂的生命力。 这一结果让季欣喜异常：“改革的思路是对的，茅台的选择是对的！” 《中外管理》调查发现：茅台的改革一直在季的指挥下按部就班地进行着，尽管与外界仅有一条尚未完工的道路连接，但信息化管理、企业文化建设，以及品牌经营这些现代管理方法却都已为茅台所用。季克良对《中外管理》说：“产量的提高是改革的成果，不是改革的目的。伴随着产量的提高，对管理提出了进一步的要求。在改革之前我已经考虑到了这一点，所以茅台在不断引进一些新的管理思想，尽管现在可能在生产工艺上还有一些不能用制度规范的东西，但整体上已经达到了我的构想——要建立一个现代化管理的茅台，必须依靠变化，变则通，通则久。” 那么，茅台的现代化变革在下一步如何，又由谁来继续下去？已过退休年龄的季克良，是如何给茅台找到合适接班人的？袁仁国和乔洪的名字，在谈及改制的过程中多次被季克良提及，这两位也是被外界公认为茅台接班人最有力的竞争者。 初露峥嵘 其实，早在2000年以前，袁仁国已是茅台内部公认的下一位掌门人。 而袁仁国的崛起，则源于茅台危难之际，他不仅站了出来，而且尽显英雄本色。 1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。与此同时，山西省爆发了震惊全国的假酒案，致使国内对白酒的需求一落千丈。茅台酒也未能幸免，原本车水马龙的茅台酒厂一下变得门庭冷落车马稀。1998年茅台酒的销售任务是2000吨，但到7月份却只售出了700吨。这对一向抱着“皇帝的女儿不愁嫁”观念的茅台酒厂是一个沉重打击，阴影盘旋在每一个茅台人的心中。 此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。时任副总经理的袁仁国进入了季克良的视野。理由有三：一、他是从基层一线干上来的，熟悉茅台的情况；二、他接受过企业管理的系统培训，有学识、有见解；三、他年富力强，有魄力。 对于袁仁国来说，这是力挽狂澜、脱颖而出的开始；对于茅台酒厂来说，这是从计划体制彻底向市场体制转轨，获得新生的转折时刻；而对于季克良，一个合适的接班人人选开始浮出水面。 其实早在1989年，袁仁国的能力便得到了茅台高层的认可。 那一年，茅台在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。 而袁仁国听说这个消息后马上向管理层请缨：我就不信，就这么让人打发了！我再去一趟北京，我要试试。在北京，袁仁国通过三个小时的讲述，终于打动了分管领导，3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。随后由袁仁国担任主任的“上等级办公室”开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准、工作标准、管理标准，详细制定生产指标、成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间，袁仁国基本没有回过家，这个企业发展的机会是他争取来的，他要让这个机会变成企业发展的现实和动力，成为企业发展的契机。半年后，轻工业部的考核专家进厂考核。1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。 一晃七年，此时的袁仁国已作为后备储蓄人才被调到车间观察了一年，继而又被调到供销科当科员，随后又担任厂办副主任、党委秘书、三车间党支书兼主任。不难推断，这样多职务的锻炼是想把袁仁国放在实际工作中进行深度培养。 季克良如此评价袁仁国的这段经历：“茅台这种传统工艺的企业，领导者必须要深入基层，在生产中汲取养分。我是这样走过来的，我的继任者也应当如此。”随后，在季克良看来“敢想敢干，有闯劲儿”的袁仁国，很快又被任命为厂长助理、副厂长。 1998年上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并做出了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。一天，酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。 在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。 1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13%，利税增长7.7%，工业总产值增长13.5%，产品合格率增长0.2%，创历史最好水平。 袁仁国实现了自己的承诺，季克良对他的信任没有落空。二人共同执政的茅台，前景一片看好。 事实证明1998年的改革，也恰恰成了茅台崛起的起点。这一年，茅台股份公司成立，年届花甲的季克良非常信赖地将“股份公司董事长”的重任交到了袁仁国肩头，袁仁国也正式成为了茅台的“二当家”，茅台交接问题开始明朗起来。 “三驾马车” 可随着2000年起“三驾马车”成为茅台管理层的代名词，一切骤然微妙起来。 所谓三驾马车，是元老派的季克良、实力派的袁仁国，以及立志于成为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的乔洪。茅台股份公司成立之后，季克良担任茅台集团董事长，袁仁国担任茅台上市公司董事长，而乔洪则是上市公司总经理。 如果说袁仁国在1998年使得茅台的营销走出了蒙昧状态，那么随着乔洪进入茅台，则确实为这家历史悠久的企业带来了许多革命性变化，彻底打开了茅台的市场。 乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。在他的主持下，600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元，市场价则高达498元，公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。事实证明：这位“职业经理人”确实能够搞活国企。 乔洪在外部营销局面打开的同时，袁仁国也在茅台内部热火朝天地大干。那一段，袁仁国所主持的改革工作都极具针对性：2003年公司引进了波多里奇管理质量标准，并且开始推行5S、66管理制度；2005年，茅台中层管理干部“一年一聘”制和末位淘汰制的制度改革完成；与此同时，茅台也开始对新领域的尝试，新成立的投资管理公司当年便业绩斐然，而在啤酒、葡萄酒方面的多元化尝试虽然艰难，却也开拓了茅台新的经营思路。 2000年乔洪进入茅台之前，袁仁国被公认为是茅台下任掌门的最佳人选，但乔洪的进入无疑打破了这一局面，“三驾马车”开始各司其职。国务院发展研究中心一位负责人称：“国有企业引入职业经理人，是一种尝试。”而在茅台传承的微妙关口，乔洪的进入绝非仅为了打开营销局面这么简单。而国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙则这样解释这一现象：“现在绝大部分的大型国有企业都没有完善的现代公司治理结构，企业接班人的培养变数其实很大。” 是的，变数。 此时的季克良已经到了退休的年龄，但在乔洪与袁仁国究竟谁能承其衣钵问题上，却始终没有明确表态。“季总非常看好乔洪，可以说从来不吝赞美之词,当时我们以为乔洪会成为下一任接班人。”谈到乔洪，一位与其关系密切的当地媒体人士这样揣测。但在那几年的内部会议上，袁仁国的改革成果也同样无数次被季克良提及，并给予了很高的评价。业内有人推测：季克良的观望态度，或许是在仿效联想柳传志，想让麾下两匹快马进行一场机会均等的竞技，想用各自的业绩来向他，以及所有茅台人证明自己接班的实力。 不管实施究竟如何，总之“乔洪主外、袁仁国主内”的均衡局面，以及季克良当时不置可否的态度，顿使茅台的传承局势微妙起来。尽管“三驾马车”为茅台创造了前所未有的辉煌，但在企业传承的关口，袁仁国的继位前景，因为这一新格局的出现，也一度确实存在着某种变数。 拨云见日 然而，乔洪最终没能在茅台走到底。 他的猝然离开使“三驾马车”时代成为历史，如今茅台上下对乔采取了绝口不提的态度。 同时，水落石出之后，业内也得以静下心来对家长式企业的传承展开思考：究竟是内部提拔的新生力量更加适合家长式企业的发展，还是外部引入的职业经理人更能将企业带向高潮？ 两人无疑都有能力。但与乔洪相比，袁仁国明显更为稳健。作为茅台内部提拔起来的管理者，他在许多问题上与季克良管理思路的一致性，保证了其对茅台原有文化的高度认同。在此基础上开始的创新改革，不但不会伤及茅台根本，更容易使茅台呈现老树新花之态。 “季总与袁总的配合很默契，两人毕竟一起共事了十多年，在许多问题上都能达成一致。”一位接近茅台高层的政府人士告诉《中外管理》。由于国企性质，所以茅台在很多问题的处理上要考虑组织原则，但“这种内部提拔的方式，对于茅台而言是最合适的，多年一起共事的经历，使得新老交替的时候可以避免许多麻烦。”这位政府人士如是说。 在茅台人眼里，袁仁国具备了一个好的领导者所有的要求：在茅台多年，对企业有着深入地了解；敢于创新，有希望将茅台带到新的高度；同时，对于人事关系的处理也深得季克良的真传。 “袁总的工作比较忙。但是与季总一样，一有时间就会下车间，去生产一线，很实干。”这是一位中层干部对袁仁国的评价。而自乔洪离开茅台之后，季克良更是不止一次公开表示：“袁仁国接茅台的班很合适。”这使得一切迷雾就此彻底散尽。当茅台上下都对袁仁国达到高度认同的时候，权力中枢的交接问题便明朗起来。 尽管乔洪的离开让袁仁国所承担的压力更重了，上市公司董事长兼代理总经理的双重职位，让这位茅台的二号人物工作愈发繁忙，但茅台传承的神秘面纱已经被解开，袁仁国改造茅台的清晰思路已经显现出来。 袁氏创新 袁仁国是个充满创业和改变现实冲动的人。 早在1998年的就职会上，他面对公司中层以上干部就表明了自己的态度：“我们现在要唱好三首歌。第一首是《国际歌》：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我们自己；第二首歌是《国歌》：中华民族到了最危险的时刻，我们茅台眼下就到了最危险的时刻，团结奋斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢问路在何方》，纵然脚下有千难万险，我们也要探索出一条自救发展的新路来！” 季克良对袁仁国的魄力颇为欣赏，他向《中外管理》透露：正是袁善于思考、敢于创新的作风，打动了自己。 袁仁国是个地地道道的茅台人，用他自己的话说：“我对茅台的一草一木，对茅台的每一道工序都熟悉得超过自己手掌上的掌纹。”而现在的袁仁国，任务已经不仅仅是去熟悉生产上的每一道工序，而变成了如何将整个企业传承下去。 作为茅台的二号人物，这位已知天命的企业家，显然比两度延任的季克良对茅台的未来更有发言权。 “茅台不但要将国酒文化传承下去，而且要通过创新，不断地发扬光大，只有通过全方位的创新，才能提高企业的核心竞争力。”从进入茅台管理层那天起，传承与创新就成了袁仁国的工作重点。“袁仁国在内部是温柔的改革派。”一位接近茅台高层的媒体人这样定义。 传承的茅台需要的正是袁仁国这样的领导者。几十年的积淀，已经让季克良成了茅台的代名词，带领茅台再创新高的任务在季退休的时候将会显得更为艰巨。 2003年，对于茅台酒集团来说是具有划时代意义的一年。从1998年袁仁国接任总经理以来，6年的时间，茅台成绩斐然。2003年，著名投资银行瑞士第一波士顿发表报告指出：茅台在中国股市中是最具投资潜力的一只。同年，全球竞争力组织首次对中国1200多家上市公司进行竞争力排名，茅台名列前十位。 改革的成功，无疑让季克良这位茅台“老家长”松了一口气。“我现在已经是发挥余热的年纪了。现在的茅台发展良好、班子稳定，年轻人已经证明了自己的能力。”季克良很释然。 多年深入基层的工作经历，更让袁仁国对企业的问题有清楚地认识：“茅台的每一点成就，都是创新与改革的结果。”而这正是茅台稳定传承的重要砝码。 对于家长式企业而言，创新无疑是一种挑战。季克良执掌茅台多年，其管理思路与性格已经将茅台深深地打上了“季氏烙印”，如何能够超越季克良的成就、使茅台达到新的高度，这是袁仁国面临的首要问题。但十余年的积淀，已足以让袁仁国有资本打造一个新的茅台王国。 回头看来，内部培养与锻炼的模式，虽然时间跨度大并且充满了不确定因素，但对于茅台这样家长资深、历史久远、生产工艺传统并且具有国资背景的大企业，也许是最适合的。 新家长要有新高度 ——本刊对话茅台集团董事长季克良 “对于继任者，我更倾向于选择内部提拔。毕竟像茅台这样的大企业，稳定是第一位的。” 文/本刊记者纪亮 国企“家长”，要会忍耐 《中外管理》：您认为领导者必须要具备的素质是什么？您对您的继任者有何要求？ 季克良：管理是一门艺术，并非所有人都可以驾驭。我在茅台许多年，在用人上一直讲究德才兼备。我首先考虑的是可用人才的品德，这在我看来是最重要的。我们是国有企业，所以要求领导者必须要有大局观，能够忍耐并且有在逆境中吸取教训的能力。这里的忍耐与大局观是息息相关的。我们不能搞“一言堂”，在领导者意见受挫时，必须学会忍耐，决不能用行政命令或者个人权威去抵制反对的意见，那样企业不可能发展好。也只有学会了忍耐，才能做到顾全企业大局。毕竟作为集团公司，茅台这样的企业，规模已经达到了一定的高度，一个人的力量总是渺小的，不可能解决所有问题。 我希望我的继任者是一个德才兼备的人，并且能够扎根于企业。像我们这样的行业，有许多问题是必须要在生产中才会反映出来的，所以我四十多年没有离开过茅台，没有跑到贵阳或者遵义去遥控指挥企业。不管什么行业，企业的领导人如果没有扎根企业的决心，那我想都很难让企业上下达到荣辱与共。在白酒行业已经有了不少这样的例子，酒厂在贵州，总经理办公室却在成都，天天靠电话遥控指挥企业，结果一来二去把企业指挥进了死胡同。 我没有犯这样的错误，我的继任者当然也不能犯这样的错误。考核一个领导者需要考核的是综合素质，我提到的仅仅是一个方面。但袁仁国同志在企业扎根多年，我想他是个合适的接班人选。 稳定与改革要并举 《中外管理》：在继任者人选上，内部提拔有能力的管理者与空降有魄力的改革者，您更倾向于哪种方式？ 季克良：我觉得这不应该成为企业用人的标准。中国早就有“不拘一格降人才”的说法，对于企业而言，不管是外来人才还是内部人才，都可为企业所用，只要对企业有帮助，就可以大胆提拔。 内部人才有自己的优势，毕竟在企业多年，容易深入了解企业，这对于稳定企业发展很有帮助，但容易墨守成规、固步自封。而外来的改革者往往给人大刀阔斧的印象，会给企业带来许多新鲜的东西。但企业文化的形成本身就是一个很漫长的过程，要让外来者对企业文化达到高度认同，不是一天两天的事情。两者的特色如果能够结合起来，稳定与改革如果能够并行，对企业而言是最有利的。当然如果鱼与熊掌不可兼得，我更倾向于选择内部的管理者，毕竟对于大企业而言，稳定才是最重要的。 《中外管理》：您希望您的继任者将企业带到什么样的高度？ 季克良：企业总是要向前发展的，正如40年前我无法想像茅台今天的成就一样，我也无法预测以后的茅台。这些年茅台发展势头良好，我也开始思考茅台的下一步，尽管这可能是我的继任者才需要考虑的事情。 首先作为一个国际品牌，茅台必须往一个新的高度前进。这其中可能有许多的问题需要解决，这些年茅台也解决了许多管理上的弊病，但有一些东西还是我的遗憾：交通不便、传统的生产工艺始终没有找到与现代工业管理相结合的契合点等等。这是阻碍茅台快速发展的瓶颈。 此外，我们还没有成为真正的国际品牌，产量可能是限制茅台的原因之一，但我想不是主要原因。我们的营销还有待完善。单一品种的依赖程度过高也是问题之一。我们也曾经进行过一些多元化的尝试，收购过啤酒厂和葡萄酒厂，可效果大家都看到了，很不理想。 茅台想成为真正的国际品牌，成为真正的大集团公司，这些问题都需要解决，而且是越快越好。只要解决了这些问题，无论我的继任者是谁，茅台都会达到新的高度。 台塑传承有制度就好！ 用制度规划企业传承，以元老经理人辅佐继任者掌权——王永庆的“分权共治”值得借鉴。 文/本刊记者纪亮 2006年6月，被誉为“华人企业管理之神”的台湾首富王永庆，在掌管台塑集团逾半个世纪后终于完成了台塑集团的权力交接。89岁的台塑创始人王永庆及其胞弟王永在同时宣布卸任，集团总裁、副总裁职位，被分别传予二人的子女——王文渊和王瑞华。职业经理人李志村接过了王永庆掌握了五十余年的帅印，成为集团董事长。台塑集团由此进入“行政中心集体领导时代”，也就是家族成员与职业经理人“分权共治”的新阶段。然而更多人认为这个阶段也只不过是一个过渡期，台塑的“分权共治”最终还是会回归家族掌控。 台塑集团的交接过程与方法，是近年来在东南亚和台湾地区华人富豪中最普遍的交接方式，也许能给大陆正面临企业传承的企业“家长”们，带来一些启示。 建立传承考察“制度” “让下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”王永庆在位时已经规划出了台塑集团的未来，用制度完成传承，正是大陆企业与之相比所不具备的。 无论是东南亚还是香港，企业家们对自己的接班人都有着清晰的认识，真正的做到了未雨绸缪，提前五年甚至十年已经为企业传承下去做好了准备。他们不仅刻意地培养自己的子女成为合格的管理者，而且还注意拉拢职业经理人，让他们在企业中生根。但在中国，大多数企业家没有这种意识，缺乏接班人计划已经成为许多第一代企业消亡的重要原因。 《中外管理》研究发现：海外华人企业的接班人计划的制定相当缜密。企业主在经过对市场、企业前景的深入分析之后，圈定接班人人选，然后由管理层在工作中考察，这个过程可能是几年，也可能是十几年。所以一旦接班人选确定，基于在工作实践中对企业的认识，便能够很快地适应企业节奏。 把家族成员当作职业经理人一样使用，是王永庆用人的一贯原则。有接班希望的家族成员在完成学业后，会进入企业基层，从底层干起。在漫长的培养和观察期间，人品或能力不符合传承要求的候选人被清除出台塑集团。王永庆的长子在供职台塑多年后又被迫独立创业，就是很好的例证。 台塑的权力交割平稳而顺利，正是因为完善的传承制度。而李志村这些职业经理人的存在，则成为王永庆在传承问题上的又一妙招。 重用经理人“过渡” 经理人始终没有能够摆脱在华人企业中的尴尬地位，他们尽管跟随第一代“家长”为企业打拼多年，是企业的元老，但却无法摆脱打工者的标签。因而目前，华人企业家中将权杖交与职业经理人的成功案例少之又少，经理人接班后带领企业再攀高峰的情况更是寥寥无几。 但这并不意味着职业经理人在企业权杖交接过程中无事可做。在李嘉诚、王永庆、李兆基这些富豪的身边，可以看到与他们一起工作了多年的经理人的身影，这些“老臣”是企业发展的关键因素。也正是因为有这样的经理人存在，王永庆才能放手台塑。 王永庆让职业经理人李志村接任集团董事长，此举意义可谓深远。“由经理人进行过渡，可以为即将接班的后代挡风遮雨，经理人对企业弊病的了解又较家族成员更为深刻。在经理人的过渡期，老家长留给企业的遗留问题，也可以得到很好的解决。”国务院发展研究中心台湾所某研究员对《中外管理》分析。 与台塑集团高管层交往甚密的台湾长庚大学管理学院教授吴寿山表示：此次新权力架构兼顾了各个家族继承人的优点和互补性；李志村等职业经理人也替王瑞华和王文渊承担了接收企业后可能面临的难题。因此交接一年多来，台塑运行状况良好，并没有因为王永庆的淡出而出现动荡。 台塑的接班模式对于中国企业的“家长”们是一个样板：用制度规划企业传承，以职业经理人辅佐继任者掌权。
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