爱华网虽然TCL多媒体和TCL移动业务正在缓慢复苏，但其他产业群仍处于萧条之中，李东生会按照杰克·韦尔奇的“数一数二”原则发起一场业务重组运动吗？急症用猛药、断腕之后的TCL何去何从？
■文/本刊记者刘波涛 发自深圳
李东生终于有心情来开开玩笑了。“TCL没有老，李东生却老了。”这个50岁中年男人的自嘲在让记者会心一笑之余，却又唏嘘不已。 尽管远没有到给李东生下定论的时刻，但在很多人眼中，他是一个和几百年前遭遇滑铁卢惨败的拿破仑一样的悲剧人物。自从两年多前大踏步迈向海外后，李东生一直被焦躁的情绪所包围，最初的兴奋变成了无尽的烦恼，那些被反复核算过的交易，正一步步将他拽入深渊。在经历过国际化的痛苦后，李东生正在反刍那些曾被他视为最强有力的战略。从攘外到安内，李东生试图让TCL重新回到起跑线上，虽然国际化的学费异常昂贵，但这些教训未尝不能转化成动力，催使他对TCL的未来做一个更切合实际的规划。那些被搁置了很久的战略被重新拾起，例如组织文化，例如品牌战略，例如液晶模组。 TCL走的弯路可以看成中国企业走向海外的一个缩影，太多的期许和隐痛交织在一起，让李东生甘苦同味，进退两难。海外市场的变化远远超乎想象，市场的、非市场的因素纠缠在一起，让人疲于应付，国际化对于TCL来说就像猴子掰玉米，得到的远大于失去的。如今，李东生正在弯腰将丢掉的一颗颗玉米拾起来，迎接新的曙光到来。 其实将李东生困局的主因完全归于国际化的冒进并不太合适。在很多业界人士看来，国际化是花小钱换大市场的精明生意，只是整个产业的升级速度太快，让忙于扭亏为盈的李东生无暇也无力顾及这场席卷全球产业的大潮。 TCL集团2006年年报显示，亏损高达19.32亿元，其中10.06亿元的亏损集中在欧洲的多媒体业务上，而这仅仅是按股权折算的数字。实际的亏损远高于此，TCL多媒体欧洲区已产生了25.96亿元的巨额亏损。事实上，电脑、白电和文化产业也好不到哪里去，它们为集团“贡献”了9.26亿元的亏损额。亏损的瘟疫从局部向整体蔓延，一门心思国际化的李东生不得不将主要精力集中到“消费者洞察”上来。 国际化是李东生的一个10年期目标，他曾经说过：“我今年50岁，如果花10年时间，在60岁之前完成国际化也不算丢脸。”然而，对于一个个人消费电子产品企业来说，“消费者满意”是一个比10年更长期的目标。在过去的两年多时间里，TCL集团急于成为世界级企业，过分关注规模，而忽视了消费习惯的迁徙和对产业大势的判断，让它错失了平板彩电井喷的最佳机会，也使海外并购所带来的规模优势丧失了着力点。 土狼终归在草原上才能生存。TCL依靠速度、成本和以比对手更敏锐的商业触觉而快速崛起，这是青春期TCL的风格。步入中年后的TCL希望自己从快速奔跑的土狼变成身手敏捷的大象，然而土狼毕竟是土狼，它狂躁急进的秉性注定了它不能成为一只沉稳悠然的大象。一方面，TCL的狼性因为负重太多渐渐被磨平，对手的快跑使得他们与TCL的差距越来越小；另一方面，前方、后院同时起火让TCL不得不变攻势为守势，从更长远的角度重新审视国际化战略。在这样的背景下，2007年成为TCL的回归之年。 TCL似乎到了一个不得不断腕转身的时刻，主体业务的不断萎缩和不断下滑的销售数字已不容李东生乐意不乐意，情愿不情愿。一个企业终究是要盈利的，无论从短期还是从长期来说，它都是TCL的第一要义。历史不会再给TCL亏下去的机会，如果不果断地将海外市场处理好，国内市场最终会为其所累。 虽然TCL的三级跳并未让它立足于索尼、松下、三星之林，但至少它在这场冒进和豪赌中付出惨重代价的同时也让它找到了重生的路径。从这个角度看，这未尝不是一件好事，第一次的风浪是在为第二次启航做准备，只要有翻身重来的机会，经验和教训总会在关键时刻发挥作用。 平板是TCL多媒体的最后机会 TCL集团并不是输在国际化上，而是输在对产业发展方向的判断上，从而导致了产品竞争力下降。 ——原TCL彩电中国区新闻主管符国赖 如果将李东生最近两年来的发言做一次梳理，会发现其中潜在的逻辑和脉络。2005年4月25日，李东生在一次会议上强调，TCL必须在策略上从单纯的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，甚至不惜围绕发展战略适当收缩战线。2006年年初，李东生承认TCL完成国际化的时间还需要10年甚至更长时间，但他同样认为“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的惟一途径”。2006年6月，他在集团内部论坛上发表《鹰之重生》系列文章说，“我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义”。时隔一年之后的2007年6月12日，李东生坦诚，TCL集团经历了国际化的历练，有所得，也有所失。 将这些话放在特定的背景下，可以得知李东生这两年来所经历的煎熬。尽管他笃信“国际化是中国企业发展的必由之路”，但在这条路上遇到的挫折和风浪让他不得不思考国际化之外的另一种路径。那一段时间，李东生常常夜不能眠，情绪常常陷入焦躁的状态中，人也逐渐消瘦。在发表了著名的《鹰之重生》文章后，李东生决定在2006年10月对TTE(TCL与汤姆逊的合资公司)进行重组。和一年多前的两次轻率并购不一样，这一次李东生找来了专业顾问公司，专门制定欧洲解套之策。今年5月24日，TTE欧洲公司申请破产清算，虽然TCL暂时结束了在欧洲的业务，但保留波兰工厂让李东生有了东山再起的机会。 欧洲彩电业务的破产清算让TCL集团在2007年第一季度收获了1387万元的盈利，但它是以牺牲了大量的现金和长期的品牌美誉度作为代价的。甚至有人认为，2006年的巨额亏损是TCL集团的一次高明的财技表演，2007年的首次盈利只不过是这次表演的延续。显然，通过破产清算欧洲业务、出售盈利资产换取短期盈利，也许更多地是为了挽救投资者和股民的信心。要使TCL这台繁复庞杂的营销机器保持良性的高速运转，仅有这些远远还不够。如果成为世界级企业是李东生的一个目标，那么国际化这一路径至少短期内无法满足他的愿望，他必须将关注点转移到更深层的东西上。 经过了一个轮回，TCL多媒体又回到了起点，这证明了以往牺牲利润换市场的路子行不通。相对于欧洲业务，TCL北美业务走的完全是相反的路子。为此，李东生专门请来麦肯锡北京分公司总经理吴海担任TTE的代理总裁，重点负责北美业务。吴海在麦肯锡期间，曾负责TCL供应链的整合，颇得李东生欣赏。吴海在北美的工作重点主要有两条，一是主抓沃尔玛、Bestbuy、CircuitCity等几个大的连锁零售商，缩减非盈利业务，将主要精力集中在大客户上；二是对供应链进行整合，这是吴海所擅长的，也是李东生请吴海来的主要目的；三是裁员，这是许多公司减负时最先想到也是最有效的办法。2004年，TCL美国业务亏损高达1.2亿美元。2006年后两个季度，TCL在美国已经恢复了当期盈利。 欧洲业务与北美业务，一个巨额亏损，一个略有盈利，这两个截然不同的结果让李东生感慨良多。“经过两年多的拼搏后，心中更加有底了。我们清楚地看到问题在哪里，如何去解决，路径都想好了，接下来就是一步一步去做好。”李东生所说的路径可以用一个关键词来概括：平板。平板电视是彩电业的大势。 “TCL集团并不是输在国际化上，而是输在对产业发展方向的判断上，从而导致了产品竞争力下降。”原TCL彩电中国区新闻主管符国赖认为。TCL折戟国际化很大一部分原因在于对这个大势判读不准，或者说准备不充分。这是李东生心中无法隐藏的痛，要想东山再起，TCL上上下下必须在平板电视上有所作为。 攘外必先安内 真正的成功和真正的决战一定是在中国市场上，中国企业要走国际化，首先要踩实自己脚下的这片土地。 ——TCL通讯CEO刘飞 从今年5月到现在，李东生一直在马不停蹄地忙碌着。这一段时间，李东生恨不能一个人当两个人用，继欧洲业务破产清算以来，他像上了发条的陀螺一般出席在各种会议场合。虽然国际化进程暂告一段落，但李东生已无法再停下来。TCL多媒体能否走出阴霾，未来的这半年异常关键。国际化以悲剧而告终，如果国内市场仍旧没有太大的起色，TCL就有可能走向崩盘的边缘。留给李东生的时间已不多了，在这关键时刻，积聚力量趁势翻盘显得格外紧迫。多媒体业务不再亏损对TCL意义重大，ST戴帽两年的TCL集团如果今年仍旧无法盈利，它最终会被停牌，这势必引发一系列骨牌效应。在当务之急的几个任务中，除了找钱之外，就是找人。
自从TTE执行董事长胡秋生辞职、CEO赵忠尧到美国进修，在好长一段时间里，TTE的CEO职位就一直空缺着。欧洲业务破产清算后，重整旗鼓的李东生开始物色新的CEO。赵忠尧与吴士宏两位老臣的回归，让TCL多媒体重现复兴曙光。前者是经验老道、长于销售的实干家，后者是富有传奇色彩的打工皇后，两位旧将一个即将赴任CEO，一个担任非执行董事，两人的归来使摆脱重负的TCL多媒体拥有了更多的重生本钱。如果加上首席运营官史万文、欧洲业务中心法人代表严勇、欧洲业务中心总裁闫飞、中国业务中心总经理韩青、全球营运中心总裁陈武，TCL多媒体职业经理人是清一色的黄皮肤、黑眼睛。 多国部队不见了，海龟换成了土狼。TCL多媒体在欧美游历了一圈之后，逐渐恢复本土面貌。赵忠尧与吴士宏的回归更多地是为了“鼓舞士气”，而真正的机会是在液晶模组上有所作为。无论是三星、LG还是索尼、松下、夏普，全球顶级彩电生产商都拥有了上游端的液晶面板生产线，这使得它们在市场反应速度和降低成本方面具有明显优势。平板电视和传统的CRT彩电不一样，其市场规律更趋同于IT产品，不断波动的价格和瞬息万变的态势，让TCL始终无法冲在市场的最前面。TCL要持续保持全球第一大彩电生产商的位置，必须抢占价值链的上游端。这是留给TCL多媒体的最后机会，如果在新一轮竞跑中输给对手，它的翻盘几率将会越来越小。 多媒体业务的麻烦还没有彻底解决，电脑业务和手机业务在中国的表现已让李东生十分头疼。和多媒体业务一样，电脑业务的萎靡不振依然是没有抓住产业升级所带来的机会。“其实2006年真的是TCL电脑完成产业跳跃的好时机。”TCL集团副总裁、TCL电脑CEO杨伟强说。由于“集团年初给TCL笔记本电脑业务承诺的投入大幅压缩”，导致TCL与笔记本电脑市场井喷失之交臂，从而在2006年亏损。 应该说，杨伟强的判断是准确的，但作为集团副总裁的他不得不服从大局，与集团共渡“国际化”难关，为亏损严重的多媒体腾挪出资金。同处深圳的神州电脑的崛起让杨伟强感触更深，“笔记本的销售模式更倾向于个人产品，这非常适合TCL这样有消费电子背景的企业运作”，具有IT与消费电子双重血统的TCL本来最有机会高歌猛进，但由于投资不到位，让杨伟强错失了这一历史机遇。 同样集中在国内市场的手机业务尽管已扭亏为盈，但却是以丢失市场为代价换来的。自从2005年手机狂人万明坚出走后，TCL移动数次大裁员，国内销售人员从近万人锐减到千人，然而伴随而来的却是市场份额的快速萎缩──不足1%，前10名已不见其踪影。 麻烦的还有空调业务，最近王康平辞去TCL集团副总裁职务。在这个职位上，曾任科龙副总裁的王康平只待了一年有余。他分管的空调、洗衣机、冰箱三块业务的增速曾高达20%，为此他深受李东生赏识。但去年以来国内白电竞争空前激烈，行业宏观环境持续“恶化”，TCL白电业务在高速上冲后遭遇强大的发展阻力。由于未能如愿完成事前确定的指标，王康平不得已挂冠而去，只保留了TCL空调事业部总经理的职位。 潜伏已深的种种问题伴随着国际化的重挫而瞬间爆发，这让李东生始料未及，也大为吃惊。在TCL通讯借助海外市场扭亏后，其CEO刘飞认为，真正的成功和真正的决战一定是在中国市场上，中国企业要走国际化，首先要踩实自己脚下的这片土地。2007年是TCL的脱帽之年，也是转“赢”之年，也是决战中国市场的关键之年。 如果多媒体、电脑和白电这三大支柱产业不能有所起色，李东生天命之年的这道坎将很难迈过去。而且几乎可以肯定的是，在2008年这个举国为奥运欢呼的年份，TCL将再一次被逼到死角。那时，李东生手中的牌恐怕会所剩无几。 显然，李东生的工作重心从“主外”转向“主内”，国际化是李东生的一个未圆之梦，他绝不会放弃，但在眼前火烧眉毛的是要将多媒体、电脑和白电从萎靡不振的状态中解救出来。如果大盘不稳，国际化最终恐怕也很难进入佳境。 加减算术题 当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。 ——前GE董事长、首席执行官杰克·韦尔奇 在亚洲金融危机前夕，韩国三星社长李健熙投入30亿美元豪赌汽车，犯下了他职业生涯里的最大错误。金融风暴后，背负170亿美元债务、资产负债率高达366%的三星集团濒临破产。那一年，李健熙喊出了著名的口号：“除了妻儿，一切都要变。”李健熙总结说：“危机总是在你自认为是第一的时候降临。” 2006年11月，李东生遇到了同病相怜的明基电通董事长李焜耀，他对这个兵败西门子手机的同行说的第一句话是：“敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。” 有时候，放弃比坚持更需要勇气。无论是李健熙、李焜耀还是李东生，他们在一次次的选择中获得重生的力量。在全球企业家中，杰克·韦尔奇是对多元化战略最坚定的一个，但也是对重组、并购和卖掉业务最热衷的一个，其中“数一数二”便是他确立的一个衡量标准。杰克·韦尔奇认为，将有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，这才是企业制胜的关键之所在。这个“数一数二”战略风靡全球，曾被很多中国企业家视为卖掉公司的准则。当李东生卖掉利润最高的TCL国际电工和职能楼宇后，“卖子求存”“卖血求生”的消息就不绝于耳。 卖掉赚钱的业务让很多人都不理解，即便是李东生做这场交易的价格是2005年净利润的200倍。从财务上看，这毫无疑问是一笔不错的交易，但如果按照“数一数二”原则，李东生此举不啻于卖掉了一个孵金蛋的鸡。在很多人看来，李东生志不在此，而在于彩电、手机、白色家电和电脑业务上，这四个业务基于“3C”的构架上，符合TCL“个人消费电子”的定位。尽管四个业务亏损者占了一大半，其中除彩电外，电脑、白电和电脑业务都不符合“数一数二”原则，但这丝毫影响不了李东生的决心。 “实际上，规模化阶段、技术跟随的TCL与多元化的标杆GE有着本质的区别。”贝塔策略工作室合伙人杜丽虹认为，后者在各个业务上拥有核心技术和绝对优势──每个子业务都拥有独立的现金流创造力，而集团整体能够在一定程度上控制投资支出的节奏；但对于TCL和其他与TCL相似的大多数中国企业来说，要做到规模化、技术及时升级需要持续的现金投入，而多元化则使这种现金投入加倍，没有了财务上的协同效应，业务上的协同效应也就难以发挥。” 卖掉不仅仅是为了稳定大盘，更重要的是将视线聚焦到最核心的战略上来。对于一个跨国公司来说，卖掉次级业务能让有限的资源最大化利用，从而获得更大的竞争优势。这虽然与杰克·韦尔奇所倡导的“数一数二”战略道不同，但殊途同归。李东生卖掉两块最优质的业务，除了流动资金的考量外，更重要的是这两个业务与TCL的“消费电子”并无交叉之处。正如IBM果敢卖掉PC部门一样，无论是从战略考量还是从财务评估角度来看，都没有理由拒绝收购方抛来的橄榄枝。事实上，将这两块业务交给该领域的佼佼者，未尝不是一件好事，至少未来的TCL国际电工能获得更好的发展。 放弃是痛苦的，但是这次放弃对TCL来说是一桩三赢的喜事。从次重量级跨入重量级，往往面临着很多艰难的选择，其中做加法远比做减法容易得多，也轻松得多，比如TCL并购汤姆逊、阿尔卡特。做减法需要极大的勇气，TCL花了两年多时间完成了这道艰难的算术题，代价不菲，身心俱疲。如果当初放弃，TCL的今天会是什么样子？没人能够预料，也许TCL活得更好，也极有可能活得更差。李东生不情愿做这种假设，在他看来，并购汤姆逊仍旧是一桩好生意，只是自己没有做好充分的准备。“如果重来一次，一定会比现在做得好很多。”李东生说。 两次减法，把TCL从困局中拯救了出来。接下来，李东生的算术题该怎么做？有人想到了三星和诺基亚。1997年亚洲金融危机后，三星果断地剥离了具有垄断性的电力、国防部门，以及重工业的建设机械部门和叉车部门，甚至将公司以往的利润中心——半导体业务整个卖掉。2000年，三星一共变现了79亿美元资金，这些资金除了还债之外，全部用于三星消费电子业务，最终成就了三星今日的地位。20世纪70年代，诺基亚自从加大电子业务的投资力度后，逐渐卖掉造纸、轮胎、电缆等曾经的核心业务，集中精力发展手机业务，一举成为全球最大的手机制造商。 TCL回到了岔路口，旗下众多的业务中哪些将成为未来的增长之源，而哪些又是应该剥离的资产呢？文化产业被认为是最有可能被剥离的业务。TCL集团旗下的光盘生产基地、美卡音像、电大在线、奥鹏教育中心，长期以来对集团利润并无多大贡献，最近更是成了第三极亏损源。这些业务既不符合“3C”的范畴，又不具备快速、可持续的增长性，剥离的可能性非常大。不过这些产业在TCL的版图里只是极小的一部分，卖掉它们对资金求之若渴的TCL集团来说不过是杯水车薪。 自从2006年巨额亏损5000万元，原定的TCL集团定向增发案中的1.5亿元投资被取消后，TCL电脑被整体卖掉的消息不断传出。杨伟强给出的官方信息是“我们正在引入战略投资者”，然而流传在坊间的消息是“TCL电脑正在寻找收购方”。无论传闻是真是假，对于危难之中的TCL集团来说，都造成了极大的负面影响。 按理来说，电脑业务是TCL“3C”框架中的重头戏，这是大多数消费电子企业所涉足的领域。无论是索尼、松下、三星这样的跨国公司，还是海尔、海信这样的国内竞争者，电脑业务都是至关重要的战略业务。TCL真的会舍将保帅吗？至少目前不能，2006年的巨额亏损让杨伟强失去了更大的谈判空间，此时待价而沽显然不是最佳时机，而且电脑业务一旦出售，“消费电子”版图无疑缺了一角。退出之后再想进入电脑领域，花费的代价恐怕是现在的数倍。对于TCL集团来说，稀释100%股权中的一部分来换取资金和资源更切合实际。事实上，TCL多媒体、TCL通讯乃至TCL集团都吸引了战略投资者。“TCL集团占100%股权的TCL电脑引入战略投资者是很正常的。”杨伟强说。 最有可能出售的难道是家电业务？“家电业务和我们现在从事的多媒体业务、通讯业务、数字产品业务的市场定位是相同的，都是面对个人和家庭消费者，而不是行业消费者。在市场推广和品牌推广上，家电产业能够和其他产业产生比较大的协同效应，这也是我们不应该轻言放弃的理由。”李东生说。 拥有三家上市公司的TCL还没有到卖公司求资金的地步，擅长资本运作的李东生会通过各种财技再一次渡过劫难。但要化危机为机遇重新崛起，TCL也许能从三星、诺基亚的故事中得到些什么。 从营销到品牌的距离 提到TCL，没有人不知道，但是TCL是什么意思?代表什么?很多消费者都无法表达清楚。这反映出我们的品牌缺乏一个清晰的定位和有规划的品牌建设。 ——TCL集团董事长、总裁李东生 除了国际化之外，李东生承认做得不好的还有品牌。这始终是李东生的一块心病，他坦言：“TCL的品牌定位长期以来不是太清晰，比如TCL是什么意思？最有优势的东西是什么？尽管在不同的阶段我们有不同的产品，实际上我们一直缺乏一个始终如一的主题，品牌的形象不是特别鲜明。” TCL集团旗下拥有几十个产业的几十家公司，如果将它们统一归纳到TCL的品牌大旗下，又不至于对TCL的品牌形象产生影响，这的确是一个问题。要改变事业部对TCL品牌释义二次创造的局面，这需要强势人物的强力介入，打破诸侯文化和山头文化。但问题是事业部老总和品牌中心总经理产生冲突时，谁该听谁的？事实上，在很多公司，务虚、花钱的品牌部从来就不是一个强权部门，它要么隶属于营销中心的附属机构，要么编编企业文化的小册子搞搞宣传，很难发挥关键作用。 在TCL集团的组织架构中常设了一个品牌管理中心，从2004年至今，该中心的总经理走马观花似地换了又换，先是戴刚，后是赵志成，如今又换成了美国安可顾问北京公司副总裁、资深公关经理人梁启春。在很多人眼里，这是一个出力不讨好的角色，即便是李东生自己也承认，TCL品牌概念不清晰在于“组织管理者往往不能有效地把这些品牌战略执行到位，下面出了偏差也很难及时纠正”。 重营销力而轻品牌力是许多本土公司的做派，但对于TCL这样的国际化公司，品牌深刻地影响着企业的经营行为，尤其是经过不断收购与整合，TCL的业务越来越复杂，这更需要TCL在品牌管理上实施强力管制，以避免不良业务对品牌产生伤害。显然，在过去的3年中，品牌管理中心的职能没有充分挖掘出来。各事业部根据自己的理解，对TCL三个字母进行自由发挥，从而对TCL品牌造成伤害。 国际化的一个重要考量来自于品牌。例如联想并购IBMPC，它看重的不仅是IBM的技术和渠道，更看重的是IBM和ThinkPad的品牌影响力。虽然最终联想会用自己的Lenovo品牌取而代之，但在早期并购中，IBM和ThinkPad这两块金字招牌让联想的国际化有如神助。近年来，联想有计划、有步骤地强化Lenovo的主体地位，淡化IBM色彩。然而，与联想同期进行国际化的TCL，却在品牌上没有一个中长期规划，在欧美市场依然用已是明日黄花的汤姆逊、RCA品牌，这两个品牌给TCL品牌带来的不是加分而是减分。 两年多来，TCL忙于扭转亏损局面，而无暇顾及长远的品牌战略，在欧美市场上，对TCL品牌并没有一个中长期规划，甚至也没有淡化汤姆逊、RCA影子的迹象。“我们还需要在相当长一段时间内继续使用在国际上有相当影响力的国际品牌。”李东生说，“例如RCA，我们做过调查，它在美国市场的知名度比三星还要高，因此我们没有道理放弃这个品牌。”按照这种逻辑，联想也没有理由不将IBM这块金子招牌用到极致，但事实却恰恰相反。虽然联想使用IBM的期限是5年，但是在国际化上要真正有所作为，联想必须让Lenovo搭上IBM的顺风车，提升自己的知名度和美誉度。 任何一个国际品牌，美誉度远比知名度重要。典型的如苹果，它很少在中国大陆做广告，但是其品牌美誉度吸引了大量忠实用户，即便没有宣传，单靠口碑效益和病毒式传播，就能快速建立知名度。如果评估优先级，美誉度远在知名度之上。另外一个反面的例子是NEC手机，虽然它在中国消费者中知名度颇高，但是由于美誉度差强人意，最终溃退中国，黯然收场。对于TCL来说，通过土狼式营销累积和传播出来的知名度，并不具备独特的品牌基因，在众多国际大品牌中，很难脱颖而出。 正如一个评论者所描述的那样：“如果把中国本土品牌罗列如下，你会有何联想？海尔──海尔兄弟、售后服务；长虹──红太阳、彩虹；康佳──健康、优异；海信──海洋、信任；春兰──春天、兰花；那么，TCL呢，是‘TelephoneCommunicationLimited’，还是‘TodayChinaLion’，抑或是‘TheCreativeLife’，更或者是‘太差了’（TaiChaLe）？” 不可否认，一开始TCL就具备国际化的基因，但生长于中国、立足于中国，TCL始终无法在品牌诉求上与对手区隔。这一度让李东生异常尴尬：一方面TCL的知名度如日中天，一方面却没有人能准确描述出TCL的真正含义，即便是李东生自己。“TCL品牌定位不清晰，品牌知名度虽高但美誉度落后，品牌个性不够鲜明。另外很多消费者，包括我们的员工，对于我们产品的卖点和优势也缺乏系统的了解。”李东生坦言，尽管TCL品牌在“中国最有价值品牌”中名列第三位，但在世界舞台上与三星、索尼等众多重量级企业竞争，TCL的品牌与其相比仍有相当大的差距。 “TheCreativeLife”的推出只是一个开始，庞大的系统工程将随之而来。当年联想换标花费了1亿元，TCL这次的品牌重塑运动交给了奥美公司，想必花费不菲。尽管李东生强调说专业公司能将很多标准化的细节做出来，但最终能不能执行下去？当年联想换标几乎在一夜之间就全部完成，在那场换标运动中，联想展现出了坚定的决心和强大的执行力。现在正忙于整合的李东生，真的能将资金投入巨大的品牌战略执行到底吗？至少目前还不能确定，除了集团网站外，旗下公司的网站依然故我，并没有换上奥美公司花费心血设计的新标识和新口号。极有可能的一个原因是，李东生在战略上重视了品牌的力量，但却没有给品牌脱胎换骨的改造做出组织上的保障。也许是因为李东生还有更重要的事要忙，不管怎样，李东生意识到品牌对TCL未来几年所产生的影响，而且做出了及时的改变。在国际化道路中，“我们最深刻的体会之一就是，打造自主品牌是参与国际竞争、获取长远发展动力的必由之路。”李东生说。 和品牌释义与重建VI同等重要的是如何处理众多子品牌的问题。汤姆逊、施耐德、RCA这些曾经显赫一时的品牌该如何处理？李东生的打算是，让它们去强攻发达国家市场，而对新兴国家市场则用TCL品牌。但现实是，这些在消费者心目中垂垂老矣的品牌究竟有多长的生命力？它们是削弱还是强化了TCL品牌在全球的影响力？这三个品牌的关系是彼此消耗还是彼此协同？ 现实不容乐观：在美国，很多消费者都以为RCA是汤姆逊旗下的一个品牌；而在欧洲，消费者都知汤姆逊和TTE，而很少有人知道TCL。由于眼花缭乱的股权关系，TTE与TCL多媒体始终纠缠在一起，让很多消费者无法分辨。在并购、清算中，TTE往往是主角，TCL居于幕后。联想收购IBMPC使Lenovo一鸣天下知，然而TCL的国际化大跃进并没有让TCL一战成名，反而因国际化受困让人产生了负面印象。事实上在欧美，除了一些专业杂志和财经杂志，鲜有媒体报道TCL，复杂的股权关系和市场影响力的薄弱，让TCL的品牌形象始终隐藏在眼花缭乱的并购与重组之中。 同时，全球化带来了另一个副产品。TCL大举在新兴市场通过RCT开疆辟地，而在平板领域依然用TCL的名义抢市场，一个在低端，一个在高端，这无疑使TCL本来就不清晰的品牌个性更加模糊，而这还不算白色家电、电脑、手机共用TCL所带来的影响。按照跨国公司的普遍经验，在进入不同细分市场时都会使用副品牌，例如三星的Anycall、Intel的奔腾和迅驰、索尼的BRAVIA彩电和VAIO笔记本电脑。如果品牌不够成熟，用不同的副品牌来抢占不同的细分市场也许更有效。 如今，TCL多媒体正在倾力打造“炫”系列液晶电视，这是一个好现象，但它远不具备副品牌的元素和条件。从长远来说，最终要使TCL品牌扬名海外，最好的一条途径也许是让汤姆逊、施耐德、RCA变成TCL的副品牌，以不同的品牌抢占不同的细分市场和区域市场，如果能做到这样，国际化给TCL品牌带来的效益是无可估量的。 TCL真正要和索尼、松下、三星这样的跨国公司平起平坐，除了跨国并购和开拓市场外，全球范围内的品牌推广活动必不可少。相较于其营销活动，TCL的品牌推广明显滞后。虽然零星开展过“高尔夫精英赛”等活动，也正在赞助“中国女网”夺金，但对于彩电全球销量第一、产品在许多国家销售的国际化TCL来说，这显然远远不够。 TCL在2008年北京奥运会即将到来之际高调推出新品牌战略显然具有深意，但竞争对手的锣鼓早已敲响，本土化的TCL要再次起航海外，奥运是一个值得大书特书的“题材股”。同样，国际化的联想赶上了奥运班车，大张旗鼓地进入了宣传贯彻期，即使是华帝、奥康这些真正本土化的“小字辈”企业，为了奥运也不惜耗费巨资一战。然而，TCL迄今为止仍未见大动作，这未免让人担心。 “2008年北京奥运会的脚步声日益临近，奥运经济将风靡全球，这是企业在全球范围内展示产品和品牌形象的良好契机。”原TCL多媒体中国区新闻主管符国赖说，“如果到2008年还是这样，TCL必将失去一个做大做强品牌的千载难逢的历史机会。” 管理的革命 这几年企业文化被扭曲，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。 ——TCL集团董事长、总裁李东生 TCL近一段时间成为了焦点。周厚健、何享健们早已习惯了沉寂，而背负重生与复兴重任、已届知天命之年的李东生却不得不高调出席各种会议，挽救股东、合作伙伴和公众的信心。与此相对应的是此起彼伏的批评之声，从国际化到诸侯主义、KPI考核、铺张浪费等无一不涉及，伴随着巨浪席卷而来的是宿命论的调子。 李东生走过了冬天，春天还会远吗？ 从目前来看，阻挡TCL的冰山正在消融。从营销力回归到消费者洞察力是一个转折，以前“抬头看天”而现在“埋头走路”的李东生“将工作重心转移到打造消费者满意度这一终极目标上”。对企业得以持续发展的另一极“管理”，李东生从2006年就已开始做出改变。《鹰之重生》系列文章的发表是一个标志，也是一个决心。 《鹰之重生》发表于TCL内部论坛，李东生以饱满的热情反思自己在推进企业文化变革创新上的失误，他总结了三条：其一，没有坚决把企业的核心价值观付诸行动。其二，没有坚决制止一些主管在一个小团体里形成与集团价值观不一致的价值观和行为标准。其三，对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。 自省让他发现了自身的不足，也促使他对企业的管理有了更多的思考。和大多数草莽发端的企业家不一样，出身于工程师的李东生显得更加温和与儒雅，尽管在决策上他极尽铁腕，但在对待人的问题上却一直颇为仁义。 在李东生的华南理工大学同学中，除了创维的黄宏生、康佳的陈伟荣、德生电器的梁伟之外，还有一个是曾任TTE执行董事长的胡秋生。在进入TCL之前，他曾在另一同学黄宏生的企业创维就职，后因与黄宏生性格不合转投李东生。胡秋生是一个个性直爽、说话大声的人，与李东生意见相左时甚至会拍桌子争执。据知情人士透露，如果不是因为两人在并购汤姆逊上产生重大分歧和TTE经营业绩不理想，李、胡二人将是一个绝好的搭档。多年来，即便与袁信成、吕忠丽、赵忠尧等辞职的创业元老和吴士宏这样的职业经理人，李东生也一直与其合作得亲密无间。好马不吃回头草，如今，赵忠尧与吴士宏的回归再一次说明了李东生的人格魅力。 “李东生当时的原则是：只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。”符国赖认为，李东生过度的授权与放权是造成TCL派别林立的主因，除此之外，他的性格中重感情的因素也是原因之一。李东生的人治与仁治理念在对待“手机狂人”万明坚的态度上显露无遗。万明坚出走长虹后，痛定思痛的李东生开始依赖KPI指标，这两年来TCL的高管震荡都与这个指标有关。 在TCL内部，对管理层的考核主要来自于KPI（关键业务指标）。在国外，KPI已是一个比较成熟的战略考核工具，引进TCL之后李东生大力推广，成为对中高层干部的主要考核办法。和许多推行KPI的国内企业一样，TCL原本希望通过KPI让各位主管各尽所能，到最后却演变成了结果至上的考核。这种注重结果、不顾过程的做法所产生的一个直接后果是，各主管为了完成指标而投机取巧，甚至不惜造假。绩效考核的一个重点是为了激励，但TCL将KPI更多地作为一种管理控制的工具而忽视了其激励的一面，这势必造成一些员工对考核体制产生强烈的抵触情绪。在两股力量的作用下，人事震荡自然随之而来。 所有的方法都是基于企业的总体目标和战略，KPI也不例外。对于处在战略重大调整期的TCL来说，单纯追求KPI业绩管理体系而忽视企业总体的战略目标，对企业业绩的长期保持与提升作用甚微，甚至会大大增加管理成本。李东生也意识这其中矛盾之所在，于是在旧政的基础上推出新规：从2007年起，TCL集团的绩效管理考核内容将由经济指标、技术指标和重点运营改善项目三部分构成，同时在新的KPI考核中加大了对非货币流动资产占用额指标的考核，并明确规定KPI达成率低于60%的总经理要引咎辞职。新规甫一出台不到3个月，王康平便成为第一个因为新规而辞去集团副总裁的高层管理人员。不久，吕忠丽也辞去集团副总裁一职。自此，TCL的创业老臣除李东生外，全部退居二线。 急症用猛药固然能赢得喘息的机会，但治理企业如治理国家，宽猛相济才能相得益彰。如果将李东生发表《鹰之重生》的2006年4月作为一个界限，之前的李东生具有康熙“以宽治人”的特质，而之后的李东生更像习惯于用“重典制人”的雍正。在KPI指标的考核下，万明坚、易春雨等曾经的一批少壮派骨干辞的辞、降的降，TCL集团现在面临着人才青黄不接的难题。 2006年9月，TCL开始实施“精鹰工程”中层干部培养计划，并从中遴选100名作为第一批重点培养对象，但很显然，这批“精鹰”是第二梯队的中坚力量。TCL在止血之后，亟需在市场上找到营养。曾经长于销售、拙于管理的干将要么被KPI所罢黜，要么在帮派斗争中被清除出局，要么在动荡中寻求自保之策，现在，站在火山口上的TCL面临着转型期的艰难选择：未来的中流砥柱是那些长于营销、激情四溢的将才，还是长于管理、沉稳低调的相才？赵忠尧与吴士宏的回归是一个征兆，吴海在北美的成功也是一个征兆。 李东生要给机会的不仅仅是他们，更应该给那些被KPIPK掉的年轻干将们机会，他们虽然犯过错，但错不至打入冷宫。“TCL不乏能人，但缺乏做执行的能人。”经过战略大调整、找到路径后的TCL更需要战略执行者，而非战略制定者。这也许是李东生所需要考虑的另一个议题。但不管怎样，未来的TCL要走出阴霾，必须在人才问题上慎重再慎重。在这个节骨眼上，变则乱，定则稳，稳定了军心，也就保证了战斗力。
