爱华网在迅速成为一种消费文化符号后，全球最大的家居用品零售商终于找到了在中国市场的盈利之道
作者：本刊记者 汪若菡
上午九点半刚过，北京四元桥的宜家店门口就已经聚集了几十个顾客。他们中大多是来自本地的“发烧友”级用户，也有一个来自湖南的“亲友团”（50岁上下的父母、成年的儿子，再加上两个女性亲戚）——对这样一个月收入大概在两三千元左右的普通家庭来说，逛宜家，是到北京旅游的一个重要项目。 半个小时后，宜家开始了一天的正式营业，顾客们开始鱼贯而入。这五位来自湖南的消费者把整个上午和中午的时间都花在这栋43000平米左右的三层建筑里。女人们对宜家色彩鲜艳的厨房用具、碗碟、玻璃磨口瓶和价格在20元上下的装饰品产生了浓厚的兴趣，父亲和儿子则想花更多的时间在设计新颖的灯具上；午饭时间，他们在能容纳700人的餐厅匆匆吞下一顿瑞典风味的午饭，虽然被私下议论为“又贵又不好吃”，但他们最终还是对这次的“征战”感到满意——因为买到的商品都是在湖南本地无法买到的。 这就是宜家在中国的典型形象，讨人喜欢、理念特别。自从1998年在北京开设第一家店以来，它一直想把消费者的光顾当作是一次休闲活动，而不是日常的30分钟采购。这既让它迥异于本地商家，也迅速与沃尔玛、家乐福这样的国外超市区别开来。再加之它推广的平板式包装（flat-pack）、DIY组装、收费的环保黄色购物袋等一系列模式和细节让人耳目一新，短短几年时间，在越来越旺盛的消费需求推动下，它在中国几乎成了“家居购物”的代名词。 然而让人难以置信的是，在拥有一流品牌形象的宜家在进入中国九年来却一直利润微薄，这很大程度上是因为其开店数量太少。在2006年之前宜家在中国只有北京、上海、广州和成都四家店，远远不及百安居的59家、家得宝的12家（收购家世界所得），尽管后者并非宜家的直接竞争对手——按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流、供应链的效应，从而减低成本，拉动增长。 事实上，在宜家中国区北京办公室的墙上，也贴着各种顾客反馈，开头几条都是类似的请求，比如“你们应该多开几家”，“一家店太少了”，“请来山西太原开一家店吧”…… 现在宜家终于能够满足这些消费者的要求了。在宜家最新的计划中，未来的5到7年里，将以每年增开两到三家店的速度增长。这意味那些把北京和上海的宜家店当成景点一年逛一次的中国人，终于可以在省内的二线城市里与这个家居零售商经常见面了。从去年开始除了广州店、成都店的开业外，上海二店遴选店址也已经工作完成，而最新的进展是，深圳、大连、南京店都将在2008年内开业。 按照宜家全球CEO安德斯·代尔维格（AndersDahlvig）的设想，宜家将保持这个速度，到2010年在一、二线城市铺设至少10家店面，“我们用了九年时间来研究和适应中国消费者，现在到了提速的恰当时机。”宜家亚太区总裁杜福延（LanDuffy）对《环球企业家》说。 告别“奢侈” 宜家这种耐心等待、调研，最后再大规模发力的风格实际也是其全球一贯态度。如在美国，宜家计划从2006年到2010年，把门店的数量从25家扩大到50家，在这之前，它的行动一开始也是“慢吞吞”的——2000年全年美国只开了一家宜家，之后到2005年，只是陆续开了5家店而已。“幸亏宜家是非上市公司，因此可以不理会外界压力，按照自己的节奏做事情”，杜福延认为。 而其在中国一直“慢吞吞”也有现实原因。最初宜家的每件产品都来自欧洲，因为有高昂的运输、库存成本和进口关税（其库存周转期明显高于家得宝这样的家居建材商），这样的情况下并不适合扩张。与此同时宜家在消费者心目中也留下了不可磨灭的“奢侈品”印象，销售叫好不叫座。另一个不利局面是中国很快衍生出一批特有的模仿者，他们到宜家店照相、拿尺子量，或者买进一批产品“肢解”，然后就照葫芦画瓢地生产低价产品出售。在那时大举扩张，宜家会落得一个不熟悉中国情况，高成本、低销售额的悲惨下场，还平白为模仿者掏腰包教育了市场。 然而，随着宜家逐渐增大在中国的本地化采购，它逐渐争取到了价格优势。2001年，宜家在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2004年这个数字已经到达20%，中国很快取代波兰成为宜家最重要的成品供应国。在2007年，宜家在中国已经有了300多家供应商和3家自己的工厂。这些变化直接导致从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，而同期销售额增长了345%，2006年财年，宜家在中国的销售尽管收入占宜家全球的营业收入的比重不高（2006年财年全球营收173亿欧元），但年销售增长率高达30%-40%，成为宜家全球销售增长最快的区域之一。 在2006年11月，成都宜家开业时，宜家对蜂拥而至的顾客做了现场调查，结果显示，大部分的顾客觉得宜家的价格“可以接受”——在它的2006年的新产品目录中，有近500件新产品降价幅度高达20%。因为宜家的传统就是要求设计师在设计时特别考虑成本问题，加上本地生产免去了关税，降低了物流、仓储成本，宜家的价格确实已经在中国开始趋于合理。还有不少有趣的证据间接证明了这一点，这几年在一些西南城市里，有人在上海、北京的宜家中大批采购商品后，连标签都不摘掉，就在自己的店里以翻倍的价格出售。杜福延对待这类事件的态度并不完全是恼火，相反，他半开玩笑地评价说，翻倍都能卖出去，这充分说明，现在宜家的价格很有竞争力。 对宜家中国来说，价格逐渐降低，会让它的定位由“奢侈品”逐步变到“物有所值”，最终，回归到宜家家居在1953年建立之初就开始提倡的“物美价廉”。如果今后5年到7年内，宜家通过多建店取得了规模效应，物流成本和采购成本继续降低，那么它的价格会让国内的低价模仿者“越来越坐不住”。 当然，对宜家这艘大船提速吹来的有利的风向除去价格因素外，还来自中国消费者本身——他们的收入在过去15年（1990年-2006年）里，增长将近8倍，相比之下发达国家只有2.5倍。波士顿咨询公司在这方面的调查证明，中国人一方面对这几年的生活很满意，一方面有50%左右的消费者在渴望消费升级，买更多真正适合自己的东西（相比美国只有29%，欧洲接近25%）。现在，40岁以下的城市中产阶级是宜家最好的拥趸，他们是头脑精明，重视品位和环保，有鉴别力和正在探索全新生活方式的一群人——正好与宜家推荐的生活方式不谋而合。 三管齐下 在解决了成本难题后，另一个宜家在未来不得不面临的挑战是人才问题。去年，宜家的员工数量翻了一倍，达到了1000-1500人，2007年还要翻一倍，再招聘将近1500人。如果在中国一共开10到15个门店，那么就需要增加5000到10000名员工——宜家必须在短期内找到既熟悉运营又懂当地消费市场的人。 然而现实是，尽管跨国零售企业家进入中国已经有十多年的历史，但大多数人才都是集中在大型零售超市领域，家居、建材等方面的合格人才少之又少。以被家得宝收购的家世界为例，最初创办时全公司上下没有一个人真正能全部掌握所有的流程，只能通过自学，而宜家所在的细分领域，更是没有第二家外资公司在像它那样培养人才。尽管宜家中国可以从其他国家做内部调配（比如宜家北京的店长就是来自海外其他分部），但终究是杯水车薪。 对宜家来说，所有员工的标准，都是围绕顾客的要求而展开。在宜家前人力资源总监常扬眼中，现在的顾客更看重产品的功能而不是价格，同时他们也更在意环保问题。越来越的人向宜家人员询问产品的制作过程，他们中的一些人不但关心宜家使用的材料是否健康，甚至还会关心加工过程有没有污染环境。这就决定了宜家的员工必须熟悉这样的细节，能够为顾客带来一流的体验。 宜家的招聘标准包括：首先要有很强的责任感，这样顾客会对人和他所在的组织有信任感。其次是愿意从一点一滴的小事做起，比如环保，中国宜家的员工甚至把自己日常的垃圾分类都做得非常仔细——从小事做起是一个零售业员工必须的品质，他们要能从做好身边的琐屑小事里得到乐趣。最后，这个人要在日常的单调工作里乐于创新。宜家中国每个店里都有环保小组，其任务就是不断激发大家想出节能的新办法，并且通过检查、督促等方法使之实现。在北京店，曾经有人提出来，商场一共两部电梯，早上顾客很少，是不是能停开一部以节约能源。这个方法在尝试过后，因为效果不好而被放弃了——因为宜家最终还是重视顾客舒适程度的。但是，这样的想法要有人能兴致勃勃地提出来，就会被鼓励。 尽管宜家是一个相当吸引人的雇主，今年就有2万人在申请这些职位。但是，在未来快速的增长中，要想挑出合格的中层管理人员还是一个难题。宜家的对策是，一方面从公司内部提拔主管，北京和上海的门店已经有数年的发展历史，很多经理人员都是内部培养的，这些人在未来都将获得升职的空间。同时，宜家也开始从大学生里直接招聘，他们已经招聘了第一批150个大学生，按照这个计划，三年内会招满500人。宜家的如意算盘是，一年以后，这些大学毕业生中的表现优异者能成为主管，两年以后他们可以升为部门经理。 “这些都在很大程度上缓解人才瓶颈”，常扬说。 有利形势 宜家成功的精髓在于，它锁定了全球的中产阶层为自己的目标客户——这些人有着非常类似的购买习惯，宜家让他们一旦坠入其中，就难以脱身。消费者不但为宜家推出的产品左右喜怒哀乐，甚至会热心地为这个企业出谋划策。一位中国的“宜家份子”念念不忘自己在2003年买的“多森特”电视柜，他在2007年装修房子时又跑到宜家来买同样的产品时，遗憾地发现这个系列不再生产了（宜家每年会更新自己产品中的20%-30%）。为此此人不怕麻烦地给宜家留言表达自己的失望。还有一则留言是贴心地建议中国宜家在餐厅里为老年人增添一些茶类饮品；也有人指出宜家北京店一些样板间的灯光亮度太高了，“觉得有点刺眼”——事实上，调低灯泡亮度还能节电，这还真是个宜家式的好建议。 然而，在中国这个最有潜力也最特殊的市场，一些具体情况还是因为地域差异而有所不同。中国消费群体喜欢大型的购物环境，也喜欢样板间。因此，宜家吸取了第一次开店面积过小的教训，让四元桥的新店经营面积是马甸桥老店的三倍。其他中国门店的面积一般也远远大大超过国外。而在北京新店里，光样板间就有70多间，这个店无论从产品数量还是种类上看都排在全球的前三名。 在宜家即将开始的全面扩张中，对本地文化的逐步了解将带来更迅速的市场反应。宜家中国的产品本身与全球没有区别，但是不同的是针对顾客需求给出的产品组合。比如，中国人对阳台的利用比其他任何国家都要充分，为此，宜家中国的阳台空间利用方案层出不穷。为了保持竞争力，宜家中国的市场部门每个月都派出市调小组去侦察竞争对手的标价，然后迅速调整产品组合和价格，还会特别宣传自己原本就有价格优势的产品。此外，他们通过对消费者的各类调查结果来调整卖场，以求激发他们的购买欲。在前几周的一次调查中，宜家中国发现有些女性需要在卧室里找到一个专门的地方放置化妆品一类的瓶瓶罐罐，很快，他们就在商场里开始了这方面的陈设尝试。
“本地化”并不妨碍宜家保持自己的某些特别之处，在中国公司内部，员工都被欧洲公司特有的环保“狂热”气氛笼罩着：各个的店里洗手用的热水就或多或少地在利用太阳能和地热；办公室里不使用一次性纸杯，员工和访客都反复使用洗净的马克杯；办公室里没有垃圾筒，因为那样会让员工马马虎虎就把纸或者宝贵的资源一把扔掉，取而代之的是4个人合用一个小垃圾盒，并且对垃圾进行精确分类；在对顾客方面，黄色塑料袋要收取收费，并且为那些不愿意花钱的顾客提供旧报纸包装，一位员工津津乐道地说，这些报纸中绝大部分都是员工和家人看完后主动收集到固定地点的。 事实上，宜家非常善于在保持品质、环保、追求低成本和高效率这样的矛盾之间求得平衡。即使是在一件小事上也是如此——杜福延准备在中国产品的介绍上把它的制作过程、环保参数和设计理念也写清楚。就像用平板包装和鼓励DIY节约成本一样，贴出这些介绍不光是一个让产品更透明的手段，也能培养成熟顾客，让他们学会自己去了解更多信息。顾客自己动手的直接结果，不但减轻楼面销售人员的工作量，又节约了双方的成本。 “随着时间的推移，中国消费者越成熟，形势就对宜家的扩张越有利。”杜福延说。 （本刊记者赵嘉对此文亦有贡献）
