爱华网拥抱高盛，对于何享健而言，是对其近四十年商业经验和生存智慧的刷新。何享健的觉悟为中国的民营家族企业、中国的传统制造业找到了一条升级之路。
作者：刘涛/申音
2007年6月14日上午11点，深圳证券交易所的显示屏上，一只代码为000527的股票突然出现异动。刚刚还在原地踏步的股价在短短的几分钟内，拉出了一条近乎笔直向上的阳线，到下午收盘时，这只股票已经足足上涨了5.84%。而就在同一天，好不容易从“黑色一周”中恢复过来的中国股市，再次掉头向下，深圳成份指数大跌145.20点，跌幅达1.05％。 细心的股民不难发现，这只股票背后的主人是美的电器（000527.SZ），中国最大的白色家电生产企业。而在6月4日股市大跌以后的十天内，这只股票已经有三次涨停，5次涨幅超过5％。如果你是从2007年1月起持有它的话，按复权价格计算，美的电器的股价已经翻了5倍。 6月14日这一天究竟发生了什么？美的电器收到了国家商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件，原则同意公司向美国高盛集团（Goldman,Sachs＆Co.）全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发75，595，183股人民币普通股（A股）；要求定向发行价格不低于董事会决议公告前二十个交易日内公司股票收盘价均价的90％。 美的集团董事局主席何享健的心头一块大石头终于落地，远在顺德的他，为这纸批文已经等待了半年之久。这意味着美的电器出售10％股权引进高盛作为战略投资者的举动终获商务部“绿灯”放行。在解决一些技术问题后，只需中国证监会的最后核准，这位以低调潜行著称的企业家过去三年来精心导演的资本大戏就将圆满收场。 拥抱高盛，对于今年65岁，当今中国商界创业时间跨度最长的何享健而言，这一步是对其近四十年商业经验和生存智慧的刷新。老成持重的他会在2007年正月初八，春节长假后上班第一天的内部高管会议上，竟然喊道：“我要否定自己，去变革！” 前不久，多年来刻意回避媒体、远离公众视线的美的集团董事局主席何享健接受了《中国企业家》的独家专访。他详述了过去三年来，他对美的未来、家族事业、资本市场、经理人与接班人等重大问题的思考与行动。 “我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。” 你能相信这番话出自一位1968年以生产塑料瓶盖起家，1980年后专注家电制造的企业家之口吗？何享健不是唐万新，不是张海，更不是顾雏军，他为什么会把“资本”二字看成是整盘棋局的关键所在？ 仅仅是出于提升股价、以达到个人财富不断增值的目的吗？答案显然没有这么简单。在一位与何享健深交多年的家电业协会资深人士看来，“这个行业已是高度成熟，要想在全球做大，必须引进资本，才能获得快速成长和持久竞争力。很多本土企业家接受不了“玩钱”，觉得还是做事来赚钱比较踏实，用钱来玩钱风险太大了。这样的观念需要改变了。如果在这一轮资本市场上企业没有眼光没有进入，等这一轮过去你可能就要比别人低一个档次。” “今天，中国经济的腾飞与资本市场的不断繁荣，意味着产业竞争将发生在产业领域之外，并按照新的游戏规则重新展开。”和君创业管理咨询公司董事长王明夫说，“传统的产业竞争是研发、品质、成本、营销的竞争，但资本市场的繁荣给估值溢价水平不断提高的中国上市公司提供了进行跨国股权收购的可能。未来10年内，中移动收购沃达丰、美的收购索尼，这样的故事不是没有可能发生。”根据美的集团的“十一五”规划，到2010年美的集团将实现1000个亿的销售收入，50亿元的净利润和50亿美元的出口。“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的，它意味着美的将进入世界500强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到，我们是一代人、几十年就完成了。”何享健轻松的言语中不乏豪气。
与此同时，困扰何享健多年的家族事业传承问题，正在以一种更加西方化的方式得到解决。不用多久，我们将看到美的集团将从一个专注于白色家电及周边产业的传统家族企业升级为一个横跨制造、地产、汽车、金融等多元化投资的控股公司。就像超然于福特公司之上的福特家族，超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族一样，何享健家族未来很有可能更愿意在一个1000亿市值的公司里持有相对多数的股份，而不是在一个400亿市值的公司绝对控股。 截至2007年6月15日，美的集团旗下上市公司美的电器（000527.SZ）的市值高达491亿元人民币，为国内A股和香港H股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器（000651.SZ）的市值为290亿元，青岛海尔（600690.SH）为225亿元，而2005年底，美的电器的市值还不足50亿元。 美的需要高盛吗？ 2006年11月中旬，前来美的总部拜访的高盛亚洲区副董事长宋学仁心情十分复杂。几天前，何享健拒绝了高盛提出的双方尽快签署一份合作意向书的提议。高盛希望，在中国股市不断走高的形势下，先通过一份意向书把收购美的电器（000527.SZ）股权的价格锁死，之后再派出大批人马对美的进行全方位的尽职调查。当时美的电器的股价已经从2006年初的6元左右攀升到9元上下。但何享健断然回绝了高盛：要合作就签署正式的协议书，而且高盛必须在一周之内完成调查、谈判和各种法律文件的起草。 如此要求对投资风格一向谨慎的高盛近乎苛刻，但宋学仁在对美的进行了长达5年之久的跟踪后亦十分清楚，高盛很难对何享健说“不”。曾经一手推动联想集团香港上市的他，与中港台企业界的不少大佬相交深厚，何享健虽然深居简出，但始终在其视线之内。 高盛的第一只试探气球是在2005年底释放的。当时美的电器还没有完成股权分置改革，双方只是互致敬意。 转过年来，股改成了关键转折点。过去的美的电器更大程度上是“反哺”美的集团其他业务的融资平台。2006年3月10日，美的电器股改方案获高票通过，实现了全流通。股改之后，何享健家族控制的美的集团在2006年3月至5月期间，分五次增持美的电器的股权，最终以10.8亿元把持股比例从过去的22%提升为50.17%，实现对美的电器的绝对控股。又将集团掌握的合肥荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入，毫无疑问，何享健想要把上市公司做大做强。 一位了解内情的匿名专业人士评价称：“对何氏家族来说，股改不仅使所持股份获得流通权，而且通过支付对价，其所持有股份在法律上获得明确认可。其作为股东的利益、财富与上市公司的业绩、市值实现前所未有的一致。这种一致也成为何氏家族推进上市公司市值管理的最大动力。” 从2006年年中开始，美的正式对战略投资者敞开大门。对美的感兴趣的不仅仅是高盛一家，负责引进资本工作的美的集团董事副总裁栗建伟一度忙得不可开交，各方投资者排着队想与美的牵手。在竞争压力下，高盛为了表示对美的的诚意与信心，承诺以自有资本而非旗下募集到的私募基金对美的进行投资，更不会联手任何一家同行业国际巨头。 根据美的集团的“十一五”规划，到2010年美的集团将实现1000个亿的销售收入，50亿元的净利润和50亿美元的出口。“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的，它意味着美的将进入世界500强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到，我们是一代人、几十年就完成了。”何享健轻松的言语中不乏豪气。 与此同时，困扰何享健多年的家族事业传承问题，正在以一种更加西方化的方式得到解决。不用多久，我们将看到美的集团将从一个专注于白色家电及周边产业的传统家族企业升级为一个横跨制造、地产、汽车、金融等多元化投资的控股公司。就像超然于福特公司之上的福特家族，超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族一样，何享健家族未来很有可能更愿意在一个1000亿市值的公司里持有相对多数的股份，而不是在一个400亿市值的公司绝对控股。 截至2007年6月15日，美的集团旗下上市公司美的电器（000527.SZ）的市值高达491亿元人民币，为国内A股和香港H股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器（000651.SZ）的市值为290亿元，青岛海尔（600690.SH）为225亿元，而2005年底，美的电器的市值还不足50亿元。 美的需要高盛吗？ 2006年11月中旬，前来美的总部拜访的高盛亚洲区副董事长宋学仁心情十分复杂。几天前，何享健拒绝了高盛提出的双方尽快签署一份合作意向书的提议。高盛希望，在中国股市不断走高的形势下，先通过一份意向书把收购美的电器（000527.SZ）股权的价格锁死，之后再派出大批人马对美的进行全方位的尽职调查。当时美的电器的股价已经从2006年初的6元左右攀升到9元上下。但何享健断然回绝了高盛：要合作就签署正式的协议书，而且高盛必须在一周之内完成调查、谈判和各种法律文件的起草。 如此要求对投资风格一向谨慎的高盛近乎苛刻，但宋学仁在对美的进行了长达5年之久的跟踪后亦十分清楚，高盛很难对何享健说“不”。曾经一手推动联想集团香港上市的他，与中港台企业界的不少大佬相交深厚，何享健虽然深居简出，但始终在其视线之内。 高盛的第一只试探气球是在2005年底释放的。当时美的电器还没有完成股权分置改革，双方只是互致敬意。 转过年来，股改成了关键转折点。过去的美的电器更大程度上是“反哺”美的集团其他业务的融资平台。2006年3月10日，美的电器股改方案获高票通过，实现了全流通。股改之后，何享健家族控制的美的集团在2006年3月至5月期间，分五次增持美的电器的股权，最终以10.8亿元把持股比例从过去的22%提升为50.17%，实现对美的电器的绝对控股。又将集团掌握的合肥荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入，毫无疑问，何享健想要把上市公司做大做强。 一位了解内情的匿名专业人士评价称：“对何氏家族来说，股改不仅使所持股份获得流通权，而且通过支付对价，其所持有股份在法律上获得明确认可。其作为股东的利益、财富与上市公司的业绩、市值实现前所未有的一致。这种一致也成为何氏家族推进上市公司市值管理的最大动力。” 从2006年年中开始，美的正式对战略投资者敞开大门。对美的感兴趣的不仅仅是高盛一家，负责引进资本工作的美的集团董事副总裁栗建伟一度忙得不可开交，各方投资者排着队想与美的牵手。在竞争压力下，高盛为了表示对美的的诚意与信心，承诺以自有资本而非旗下募集到的私募基金对美的进行投资，更不会联手任何一家同行业国际巨头。 11月的顺德之行，宋学仁没有去工厂、没有参观生产线、没有查看财务报表和历年账目，只是到美的的历史馆走了一圈，又和美的电器主业经营单位的负责人进行了简短的谈话，就离开了。 回去之后，他写了一份报告给高盛美国总部。报告集中体现了过去三年高盛投资银行部对中国家电业状况的研究精华，最后指出：美的电器（000527.SZ）拥有15年的行业经验和积累，连续10年以上盈利；主要产品在各自领域中或是中国第一、或是世界前三，符合“数一数二原则”；产权清晰；拥有优秀、稳定的经理人团队。 一周后，高盛总部做出决定，以9.48元/股的价格认购美的电器（000527.SZ）10.71%的股份，投入金额为7.17亿元，锁定期为三年。 对于华尔街上最老牌的金融巨头高盛，抑或刚刚再得贵子的高盛证券亚洲区副董事长宋学仁而言，这都是一桩具有旗帜意义的BIGDEAL(大交易)。之前十年，高盛在中国大型国企重组上市、高科技公司风险投资、地方国企并购出售等领域收获巨大，而入股美的，则使其直接参与创造并分享中国经济最具活力的部分——民营企业的胜利果实。 高盛的入股使美的一下子成为舆论焦点。美的集团多年持续高速增长、现金流充沛，为什么还要引入高盛？美的集团董事副总裁栗建伟在接受本刊采访时，对这其中的原因给出了官方解释：“美的集团要成为国际化的企业，必然将在海外拓展、收购兼并、发展自有品牌方面有所动作。在这些方面，美的希望得到经验丰富的境外机构投资者的帮助，而且高盛的进入更利于美的公司治理结构的完善。” 为了制约高盛，何享健在与其协议条款中规定，高盛不得将所持有的美的电器股份转让给国内其竞争对手及其它国际上的产品对手；高盛三年内不得退出。这位精明的广东商人可不想重蹈宗庆后和达能合资的覆辙。当然，美的电器的董事会中也为高盛方面提供了一个董事席位，并将增设一名独立董事。 高盛带来的变化已在美的集团内部产生。作为全球商品期货方面首屈一指的交易商，高盛派出了相关专家到美的来讲课，对整个大宗原材料的走势甚至集团采购，提供一些分析指导和帮助。在美的总部的二层，专门为高盛的董事会代表安排了办公室，而四层，就是何享健的办公室。显然，高盛未来在美的所扮演的角色恐怕不是一个投行顾问可以概括的。 高盛提供的还远远不止几个亿的资金和国际视野，它更增强了众多的主流境外投资机构对美的电器未来的信心。根据公开数据显示，在其前十大股东中，除了高盛，还有另一家国际金融巨头瑞信、比尔·盖茨和夫人共同设立的全球头号慈善基金Bill&MelindaGatesFoundation、耶鲁大学等著名的机构投资者。2007年一季度，美的排名QFII（合格境外机构投资者）前十大重仓股之首，QFII持有其流通市值的10%，达20.09亿。5月17日，美的电器被深交所重新调入成分股样本，这使其成为第一家被剔除后又重新回归的成分股的公司。 一个新的何享健，一个新的美的正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。2007年2月25日，顺德北。清晨八点，美的集团的200多位中高层管理人员聚集在君兰高尔夫球场会所，与老板共进早餐。在一个半小时的会议中，何享健首次将“资本运营”与“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”等能力并列，把这“五个能力”的提升当作集团2007年甚至今后几年的工作核心。他的目标是，到2010年不仅美的集团营收要突破1000亿元，美的电器的市值也要达到1000亿元。 一个月后，美的再次为提升“五力”召开了集团会议。何享健在会上宣称，他将把70%的精力都放在企业的资本运作、战略布局、产业经营效果上。“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”他这样告诉《中国企业家》。 回首观之，引进高盛，只是美的一长串进化链条中的最新一环。细究其背景原因，何享健后来的“大彻大悟”竟是从三年前一系列受挫的资本运作开始的。 “宁可走慢一两步，不能走错半步。” 2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。 在喧嚣的外界环境影响下，无论何享健本人还是整个集团，已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。 对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。” 2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。 他甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。2004年，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息。而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。当时，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的提出，如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。” “我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”何享健自问自答。按照何享健的想法，美的“宁可走慢一两步，不能走错半步。” 在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩，2005年微波炉事业部尚未实现盈利，为扭转亏损局面，该事业部提出投资极具增长潜力的电烤箱项目。美的集团以资源过于分散，两个项目可能都会亏损为由，予以否决。“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有太急、高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”何享健承认。 2005年结束的时候，回到了正确轨道上的美的又实现了40％的营收增长。但何享健却喜忧参半。在整个集团中，还有一些比较困难的企业，如华凌、微波炉、热水器、厨房电器、客车、房地产以及饮水机等，这些很多都是收购或者新发展的业务。 在一年一度的内部管理工作会议上，何享健这样说道：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难……而我们内部却面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、人员臃肿、费用高居不下。我最近统计过，整个集团管理人员约１万人，一年差不多需要15亿－20亿元来养这１万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20％，光出国费用就差不多一个亿！……根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……” 何享健的焦虑也正是执掌美的集团各事业部的核心经理人团队的烦恼。今年40岁的方洪波是执掌美的最大的二级平台——美的制冷家电集团（包括家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机四大事业部）的少帅，同时也是上市公司美的电器的总裁。在美的1000亿元收入的目标中，美的制冷家电集团要贡献500亿元，实现利润30亿元。 何享健问方洪波实现目标有无困难。方洪波直言相对：“要实现目标并不是什么难事。但是我们要思考用什么东西去支撑这一个大厦，最起码得找这么四五根柱子，然后找什么东西去夯实它，来支撑这1000个亿的大企业，否则你上去也会掉下来。” 除了1000亿，已过花甲之年的何享健也不得不为自己的接班人问题殚精竭虑。每次见到行业内的一些老朋友，他们都会关切地问同一个问题：“怎么样？儿子到底回不回来？”。何享健笑笑，还是同一句话回答：“再看看，回来也不见得就是好事”。多年的好友觉到，老何的内心可能一开始很希望能够子承父业，但慢慢地就觉得不一定这就是最好的方案。那么，什么又是最好的方案呢？ “集团军”和美的控股 2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，尽管最终方案迄今仍未出炉。但何享健的想法已经明确：即美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。 变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；而另一方面，则是制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）两个二级平台的“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部制之间的协同。”美的集团负责战略规划的董事、副总裁栗建伟说道。 此举在美的内部被视为打破运行十年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来为美的提供咨询服务的北京和君营销顾问有限公司董事长程绍珊形象地指出：“美的过去是让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。” 但是，当家电行业的平均增长率已经从过去的30％降低到10%左右，尤其是白色大家电（空调、冰箱、洗衣机等）的增长率只有4%-5％，这种“赛马机制”某种意义上已经成为企业发展的阻碍。“现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快，这需要各部门的协同。”程绍珊指出。 而在美的，事业部之间如今沟通很难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几次、二十次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。“美的的文化虽然没有像有的企业诸侯割据那么厉害，但也存在很大的问题。在美的，几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势，核心的集团文化被淡化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。”方洪波坦言。一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务，美的的一个事业部会要求对方不再经销其他产品，即使同是美的品牌旗下的其他产品也不可以。 美的集团战略部曾经测算了一下，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但他们给何享健指出：美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，就是要控制发展，“下边事业部发展的积极性过高了。” 作为美的事业部制的缔造者，何享健面临着对自我的否定，近两年，他也曾在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。” 美的究竟如何去变？何享健与他的职业经理人们进行过反复讨论、论证。一次，他问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”方洪波说：“我觉得可以。”他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”方洪波说。 但他的观点当即遭到一些事业部负责人的反对：“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”对方说：“有，但我能协调。”方随即说：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢?” 类似的情况当年在联想也出现过。杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务，也存在互相打仗，争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来，单独上市。 2006年以后，资本市场的繁荣给了何享健腾挪重组的空间。在美的电器之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台还是将它们注入美的电器（000527.SZ），实现整体上市，何自称“这是我们在整体考虑的问题”。别忘了，2004年底，美的集团通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股（0382,HK），尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列。但在高盛这样的资本高手襄助下，美的集团完全可能使这个壳资源“变废为宝”。 美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司总经理黄健就坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。” 当美的集团所有实现盈利的业务全部登陆资本市场，何氏家族所拥有的市值之大和随之而来的想象空间可以想见。何享健可以在合适时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。 但什么时机将是合适的呢？“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范。不用老板管企业。而内部环境来讲我自己完全有能力可以解决。”何享健沉思半响，回答道。 他并不否认将“再次进入投资领域。2004年放弃的，现在可能会捡起来。因为金融环境成熟了。德隆当年失败了，很大程度上和金融环境的低迷有关，而美的现在去做，也许是天时地利人和。” 重组动作已经在资本市场展开。2007年4月，美的电器将所持有的易方达基金管理有限公司25％的股权以16500万元的价格转让给盈峰集团，相比易方达公司2006年12月31日的净资产仅仅溢价了72.18％。对于此次转让，美的电器表示，上述交易的股权转让收益将给公司当期的经营成果和财务状况带来积极影响。公司将集中资源于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务上，进一步提升公司核心业务的竞争优势。 而盈峰集团的实际控制人正是何剑锋，何享健的独子。盈峰集团成立于2002年4月19日，该公司注册资本为2.9亿元。 但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。” 内部企业家 “何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”一位熟悉何享健风格的业内人士称。在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。 让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。 不过在十年前，何享健绝没有这样潇洒。1997年，何享健是美的家用电器公司总经理，当时所有部门都向何享健一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。而更为严重的是，当时的家电市场每年都在以30%－50%的速度成长，而美的过于集权的运作方式无法让每个产品跟上市场的发展、释放100%的能量。1996年，美的空调已经从行业前三跌落至第七名，1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。 此后，何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。起初一些经理人觉得数目过大，经常去找何享健请示，何享健回答说，这在你的权限范围内，你自己决定吧。何享健不仅自己如此，他要求事业部经理、二级平台的总裁同样要有解放自己的意识。在制冷集团，家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机的事业部经理很少去找方洪波签字，每年需要他们直接审批的项目也逐渐从过去的200项减少到几十项。 一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。 “美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”一位与美的内部人士接触颇多的原格兰仕副总裁说道。40岁的方洪波、49岁的张河川（美的日用家电集团总裁）、周正芳（电扇事业部总经理）、黄健（生活电器有限公司总经理）、李东来（家用空调事业部总经理）等等，他们在美的有着共同的经历，20多岁加入美的，30岁上下担纲事业部，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。 但何享健也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致了部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。 在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40%。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。这被认为A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。 美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，此外美的电器下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。”美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。 而何享健的新计划是在美的集团内将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分。通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。 如今，何享健只是每天看看各个事业部的财务报表、每周一召集高管开个早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。他甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”何享健说。 这样的安排或许也能让美的接班人的问题不再成为一个问题。早在四五年前，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测，有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有五年到八年才考虑接班人也不知道。” 何享健自己坦言，他希望“集团最后的CEO都是企业家经理人。家族就是一个股东。”这意味着，未来家族传承的可能只是其持有的股权，而非经营权，支撑美的未来的是一套完善的制度体系和优秀的经理人团队，而非家族内外的某一个人。 跟随何享健几十年的方洪波知道老板是个现实主义者：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。” 市值管理时代 过去半年来，美的电器（000527.SZ）连续翻番的股价和30－40倍的市盈率（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）让何享健和他的高管们喜忧参半。一方面，这其中有投资者对美的内在价值的认可，但另一方面何享健、方洪波并不希望美的电器沦为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题：美的能否持续提升经营利润率？美的如何成为一个国际知名的大品牌？因为利润增长与品牌是保证1000亿市值的根本。 五年前，方洪波问何享健，“规模跟盈利、利润到底怎么平衡，哪个应该更侧重一点？”何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道：“我既要规模，也要利润。”这是他经典的回答。老板可以很潇洒，经营的责任全部在下面。 不久前，方洪波再次对何享健说：“我现在压力很大。现在不仅讲盈利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。你靠我们现有这些东西，有什么盈利模式你能支撑？白色家电的利润率要求达到5％，惠而浦、伊莱克斯他们的净利润才2％多。美的何德何能能够保证你比伊莱克斯、惠而浦做得好。你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的盈利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年呢？” 何享健没有给出答案。他让方洪波自己去找。 2006年，钢材、铝材价格上涨超过20％，铜材价格翻番，而仅人民币升值一项就给家电行业带来汇兑损失10亿元，美的这项损失接近1亿元。不断恶化的产业环境正在一层层摊薄企业的利润。为了消化不断上涨的成本，美的和其他家电企业一样通过不断压低成本以保证利润。“我们力求把各种经营效率提高到极致。比如，产品上市时间，我们需要８个月左右，竞争对手需要１年。我们的资金周转率比对手高出1/３。”美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。而公开数据显示，2006年，美的电器（000527.SZ）的应收账款周转率22.32、存货周转率为4.33，青岛海尔（600690.SH）为16.50和15.15。 过去的五年里，在美的没有人怀疑向规模与效率要利润的经营之道。以家用空调为例，2006年，其海外销售额达到580万台，与国内销量基本持平，但最快的交货期、最到位的服务都是为价格服务的，价格几乎是海外竞争的惟一要素。 但进入2007年，“美的从集团到事业部，没有人再说低价格、大规模。绝对不能讲，讲了要受到批评。整个思路已经完全在做180度的大转弯。”李东来说。过去美的像一个工厂，只是简单地按照订单生产。从2007年开始，李东来提出要变被动为主动，主动去调查海外市场的消费需求和趋势，设计出符合潮流的产品，拿着最有竞争力的产品去找客户、要产品。“过去我们不了解市场情况，是守株待兔，但如果我们掌握了从消费者到厂家之间的价值链资源，议价能力自然会提高。”李东来说道。 而在国内市场，黄健管理的生活电器制造有限公司（以下简称生活电器）已经有了更为实质性的举措。2007年，他提出，生活电器要实现从五低到五高的策略转型，即，从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。 在生产成本方面，过去美的原材料、零部件的采购按照行业平均质量标准，以求低成本。现在则采用全行业最高品质的材料，这样一些关键元器件的可靠性能将由此提高50%；产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、订做，产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美。不仅如此，黄健还把生活电器工人的工资从过去的1000元/月提高到1400元/月。这样算来，生活电器公司的总成本比过去增加了10%-15%。 在提高成本的同时，黄健决定对旗下产品实施大幅涨价。他计划，2007年美的的电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均要调高10％－15%，产品毛利将从过去的20%提高的28%左右。“我们将把增加的毛利分成三份分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”黄健说。过去在大卖场建一个专柜需要1万元（不含入场费），现在则需要4万元。而这样的终端，黄健准备在全国建1000家。 黄健的做法得到美的集团上下的认同。显然，未来的美的要进入一种良性循环，让利润能够持续提高，让自己轻松地赚钱。 但在提高利润的同时，如何让自己从最赚钱的家电企业升级为最具品牌力的企业也是美的面临的挑战。根据美的集团的“十一五”，到2010年主要白色家电产品的海外与国内销售数量要达到各50%，来自海外的营收要做到50亿美元。如今，一个美的无法回避的问题是，在海外是继续为跨国企业做嫁衣裳，还是全力打造自己的品牌。截至去年，除了美的空调的内外销比例已经持平，美的商用空调、电风扇的外销比例已经超过内销，分别为28万台和1500万台；小家电产品中，电饭煲、电压力锅、电磁炉已经是国内出口额第一。但所有这些出口产品中，OEM占90%，打美的自有品牌的产品只有10％。 “如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型，美的永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上，一个企业不做自己的品牌就意味着没有根、没有魂。这对于一个立志要作千亿级的世界级企业说来是不可想象的。”程绍珊说道。 在一位不愿具名的美的集团高管看来，转型成败的关键还在于何享健一人。“现在美的发展确实面临着新的挑战。要靠经理人去推动转型是不可能的。关键在于老板能不能去主动地去转型？老板转型，一般的企业都有一个规律，他一定是面临严峻的挑战，像李东生这样出现问题才会调整。像美的顺风顺水，现在每年都几十个百分点的增长，你说哪个老板想要转型啊，他怎么能下决心转型呢？这是美的最大的问题。” 而管理层关心的是，“当美的在经营数据指标上达到世界500强的时候，它的股权安排，战略部署，组织架构体系，用人制度，激励机制，是不是也进入到500强的时代。美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头，这是一次变革也好，一次蜕变也好，未来的一切在此一举。”（方洪波语） 【重要历史事件】 时间主要事件 1968年何享健带领23人集资5000元在北创业 1980年开始生产电风扇，进入家电业 1981年开始正式注册使用“美的”商标 1985年进入空调行业 1992年进行股份制改造；广东美的集团股份有限公司成立 1993年“粤美的”股票在深交所上市 1997年进行事业部制改造 1998年通过收购芜湖一空调企业，全面进军华东地区 1999年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域 2001年完成产权改革 2002年全面推行战略性结构调整 2003年相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业 2004年与东芝开利合资合作，成立美的-东芝开利合资公司； 兼并收购重通、华凌、荣事达，进入大型中央空调和冰洗领域 2005年收购江苏春花 2006年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励； 美的第一个海外基地在越南建成投产 经营情况 【销售增长主要数据】 时间销售收入增长幅度 （单位：亿元）（与上年同比） 1997年30— 1998年5067% 1999年8060% 2000年10531% 2001年14336% 2002年1505% 2003年17517% 2004年33089% 2005年45640% 2006年57025% 2007年目标65014％
