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系列专题：快递业观察
在全球快递巨头抢占中国市场的激烈较量中，TNT试图通过并购中国本土公司保持其在公路上的递送优势。
文/EchoYang
在9月8日，中国成都的大熊猫“冰星”和“花嘴巴”乘坐着带有橙色TNT（荷兰荷皇天地快递）标志的波音747专机，飞往西班牙首都马德里，TNT这家欧洲快递霸主显示了它在中国与欧洲之间的重要地位。总部位于阿姆斯特丹的TNT业务遍布200多个国家，2006年，快递和邮政两大业务为TNT赢得了101亿欧元销售收入、12.76亿欧元净利润。在DHL（中外运敦豪）、UPS（美国联合快递包裹）、FEDEX（美国联邦快递）等其他3大公司在中国加紧发展空运和海运之际，今年3月，TNT宣布完成了对中国最大的民营公路零担递送公司——华宇集团的100%收购。它希望通过收购搭建庞大的陆运网络来占领新兴市场。TNT集团首席执行官彼得.巴克（PeterBakker）在大连接受了本刊专访。 TNT花费2年时间收购中国华宇是出于怎样的考虑？ 我们是四大快递公司中唯一一家对中国本土企业实现完全收购的。1988年进入中国的TNT与中国对外贸易运输集团签订了15年的合作协议，2003年合同到期后TNT没有续约，而是在上海成立了独资公司，我们希望借此次收购加速在中国的发展。一方面，“世界工厂”的定位让中国每天都有很多商品运送到世界各地，另一方面，经济快速增长让中国的国内市场开始成熟。此外，中国的城市化进程非常惊人，2005年人口在150万以上的大中型城市仅有50个，但到2020年这一数字将会突破150。所以我们需要尽快建立一个覆盖大中城市的运输网络。收购华宇让TNT在中国的运营网点（depot）激增到1270个，而我们的竞争对手拥有的数量最多不超过90个。 目前对华宇整合的进展如何？TNT在中国将面临怎样的挑战？ 收购完成后，TNT投入了2,500万元用于提升华宇的基础设施、服务和人员素质，我们还启用了“天地华宇”的新标识，在保留华宇品牌的同时融入了更多TNT的橙色元素。我们坚持采用更熟悉中国市场、客户和员工的本土管理团队，平稳的过渡让华宇保持着15%的业务增长。目前，拥有25个成员国的欧盟已经成为中国最大的贸易伙伴，TNT面临的最大考验就是如何更好地将中欧两大市场连接起来。我们有一个40多架飞机组成的机队专门负责陆空联运，转运中心设在比利时的列日（Liege），今年又增加了2架上海直飞欧洲的波音747。就在今天早上7点，2只大熊猫刚刚从成都出发，它们将在最短的时间内被运送到西班牙首都马德里，用于中西两国签订的大熊猫研究合作项目。 对比欧美成熟的快运市场，以中国为代表的金砖四国（BRIC：Brazil、Russia、India、China）具有哪些不同的特点？ 在欧美，客户和我们都非常清楚彼此的需求，市场份额被主要公司分割完毕。在新兴市场，大家还没有分出胜负，甚至都不确定自己究竟占有多少份额，所以每个公司都在穷尽所能地占领市场。事实上，金砖四国对我们也并不完全相同。比如说，中国政府在推动经济增长中扮演了重要角色，在高速公路、铁路等设施上花了很大的力气，这让我们很容易将国内500多个城市通过公路连接起来；印度经济发展也很快、但基础设施不完备，TNT在印度只有500个运营网站、而且实现城市之间的连接非常困难。 您认为TNT称霸欧洲背后的原因是什么？如何将这种核心竞争力推广到全球？ 在四大快递公司中，只有TNT真正专注于以陆路网络为核心的递送业务，铺设和运营庞大的公路运输系统和陆空联运系统，而其他公司还用轮船等经营物流服务。中国与欧洲大陆具有同样的市场和地理特点，人们购买咖啡机或冰箱更倾向于选择卡车而不是飞机。去年，我们出售了第三方物流部门。因为从运作模式来看，快递和邮政都是通过铺设巨大的网络来提高投资回报，而第三方物流是由多个小项目集合在一起、规模很难控制，不是基于网络的业务模式，要保证3块业务同时增长很难。在新兴市场，我们延续了“专注于网络”的理念，通过整合本土最大的递送公司迅速搭建公路网络。除了中国，TNT在印度和巴西分别收购了Speedage和Mercúrio。 彼得.巴克（PeterBakker） 1988年获得荷兰鹿特丹大学的商务经济学位。 1991年加入PTT邮政（TNT集团前身），先后从事财务和销售工作。 1996年成为PTT邮政财务总监，率领谈判小组成功收购TNT和GD全球快递公司。 2001年担任TNT集团首席执行官，兼任公司管理委员会主席。 2005年推行了“专注于网络业务”的新战略，此后在全球并购了多家运输公司。
