爱华网当各跨国巨头纷纷被中国本地企业围追堵截，深陷泥潭拼死挣扎时，作为世界第一大IT企业的惠普却已经摸索出了一条把它带向成功的模仿之路
《IT时代周刊》记者/古儒（发自北京）
惠普在中国市场上轻车熟路，游刃有余，这得益于它对本土企业营销模式的复制。面对即将到来的模式趋同化，它和所有PC厂商在中国的前景又将怎样？ 2007年7月5日，惠普消费类电脑暨暑期产品发布会召开，标志着该公司2007年暑促活动正式出笼。在发布会上，除了推出一系列新品外，惠普还发布了针对消费类市场的全方位战略。惠普在去年发布的“掌控个性世界”的品牌策略，被进一步延伸成“玩转个性世界”，以进一步加深其个性化产品营销理念，适应消费类市场的新趋势。“这是惠普20年来，第一次把‘暑促’当成策略。”惠普相关人员强调。 值得注意的是，暑促本是中国厂商传统的销售行为，颇具本土特色。联想、方正、清华同方和TCL等国内PC巨头每年都在此期间以新品、降价、促销等手段来全力抢夺学生市场。惠普用“以彼之道还施彼身”的策略加入这一国内PC巨头的促销行列，将近距离与国产品牌展开更惨烈的搏杀。 随着暑促的推出，分析人士认为，惠普的中国之路正越走越“熟悉”，越来越多的国内品牌将面临这家美国公司的攻城掠地。 咬定消费类市场 早在2002年合并康柏之后，惠普先发制人，把品牌定位消费电子市场。经过当时的CEO卡莉·菲奥莉娜的精心培植和现任CEO马克·赫德的努力，惠普的消费战略终于获得成功：在2006年第三季度它终于从戴尔手中夺回了全球PC销售量第一的宝座。“消费者个性化数字娱乐需求的真正释放,这也正是2006年让IDC、Gartner纷纷调高PC市场增长预期的主要原因。”中国惠普高级副总裁庄正松向《IT时代周刊》表示。根据IDC预计,到2008年,家庭娱乐PC将占到全球个人PC市场份额的25%。Gartner也指出,2007年PC技术发展的主导权将从企业转移到个人用户手中,形成一个全新的“消费者对企业”(C2B)市场。 根据IDC2006年第四季度全球数据显示,惠普以18.4%的市场份额占据全球电脑市场首位,增长速度接近全球市场增速的两倍,而消费类产品的增长更是超过了这个数字。IDC的另一份资料也显示，惠普2007财年前2季度的中国消费类市场，同比增长69%，其中笔记本业务增长151%，目前其市场份额已经排名第二位，约占总额的20%。 发力消费类市场，已经不再是中国惠普的独门秘技。单是暑促中，各大PC厂商就把发力点全部瞄准了消费领域。联想利用奥运营销这一“杀手锏”，签约刘翔等家喻户晓的体育明星，展开暑期攻势。联想集团董事会主席杨元庆近日也重出江湖，亲自挂帅组建消费业务单元。戴尔也于近日发布了针对个人消费的“个性化”电脑，它有八种颜色可选，以“个性化”作为今年夏天的销售重点。分析人士认为，该举动是戴尔对消费类市场的重新认识，将直接改变该公司此前的专注于商务领域的传统，完成从“西装”到“休闲装”的蜕变。方正科技更是提出了明确性的目标，投入1.5亿元回馈用户，实现120万台的销售目标。 易观国际总裁于扬认为：“把PC塑造成为家庭虚拟娱乐中心,并向更为广阔的纵深市场推广,或许正是挽救PC发展颓势的一条路。”他还指出，传统意义上的PC市场正在走下坡路,探索新的营销模式、开拓新兴市场已经被各大PC巨头提上了日程。 渠道网格化策略 庄正松在此次发布会上也提出了将把中国PC市场“网格化”的渠道细分策略，他最早提出“网格化”概念是在5月23日的业绩通报会上，但这也并非中国惠普独创。据了解，英特尔在年初也曾提出把中国市场“网格化”的概念。而早在2005年，联想已从实践上率先在本土市场实现了网格化的渠道布局。 据英特尔一位高管解释，网格化渠道策略就是进一步细分区域市场，把更多人员置入网格，以提供更快速的客户反应、更好的客户服务和更优化的结合本土市场的活动，满足客户需求。“说白了就是用类似联想的做法，针对某个区域可以有一个特殊措施去支持那个市场。”“每个城市的情况各有不同，很难用一种统一模式把市场都覆盖到，网格化无疑是一种可行办法。”某知情人士表示。 “这个网格化渠道搞起来后，惠普和中国市场主要竞争对手的距离就很近了。”中国惠普PSG某高管表示。长期以来，他们口中的“主要竞争对手”一直被外界解读为本土PC巨头联想，以及方正和同方等品牌厂商。数据显示，2007年第一财季，惠普在中国整体PC市场份额为12.1%，排名第三，联想第一。惠普与排名第二的方正(12.9%)差距还在缩小。消费类笔记本中惠普则以243.1%的年增长率跃居中国第二，仅次于联想。 据庄正松介绍，目前惠普在中国拓展的城市数量已经由2003年的20个增加到现在的420个，销售网点数量也由2003年的330个狂增到了现在的2000家以上。他还表示,2007年公司还将增加超过200个专卖店,并增加对100个3至5级城市销售网点的覆盖。 庄正松认为惠普PSG业绩迅猛增长的主要原因之一就是其向区域市场迅猛持续的拓展。他介绍说，惠普PC业务今后的重点仍是拓展区域市场。“惠普并非只是一味将低价格的产品打入到3至5级市场。”庄正松认为,低价并非惠普的主旋律。“在这些地方，我们会先用低价产品打开市场，获得认可后才会考虑其它高端产品。”惠普中国区PSG副总裁、中小企业客户事业部与渠道合作事业部总经理张永利说。 但惠普在中国不可避免要遇到联想这种强大的本土对手。联想早在两三年前就启动“冻土计划”，先于包括中国惠普在内的其他任何PC厂商进入国内四、五级城市，而且已经占据了一定的市场份额。 除了联想，方正、同方等厂商也凭借着对本土市场的熟悉，和惠普在市场上展开激烈争夺。惠普甚至还要提防不在同一档次的神舟电脑。根据一些经销商提供的数据，在部分三、四级城市，神舟笔记本的销售额和市场占有率都出奇的高，一些地方甚至达到了70%。 模式趋同的隐忧
定位于中小企业与家庭个人客户的交易型模式是联想2005年实施的集成分销两种模式中的一种。目前，它正面临惠普和戴尔等国际巨头的模仿。业界认为，惠普去年的“掌控个性世界”，以及现在的“玩转个性世界”都是对联想交易型模式的模仿。在中国一二级市场获得相当的份额后，它正不断通过消费类产品渠道建设，进行更广泛的渗透，走向三四级市场。而戴尔放弃单纯的直销策略，设立体验中心和同沃尔玛等零售巨头的接洽，都是其开始建立交易型模式的表现。联想集成分销模式中的另一种模式则是侧重于大客户的关系型模式。虽然它师承IBM，但更像是戴尔直销模式的翻版。 PC企业的营销模式日益趋同，显示出这一产业的竞争策略的融合趋势。但是，分析人士向本刊记者指出，由于各家公司不同的企业文化以及各自企业的定位不同，因此，这种融合反而会带来更多的挑战，比如营销成本提升、渠道控制风险，以及由此而来的服务难题等。不过，相对整体而言，惠普拥有更多话语权。打印成像、服务器等事业部门多年的技术和市场经验的积累，为它在PC领域各项发展计划的实施带来了便利。而惠普当年并购康柏一案的积极因素正不断显现，后者偏于个人与家庭市场的特点，为它在消费类市场的开拓提供了丰富经验和优秀人才，节省了大量的成本支出，具有举足轻重的作用。 但中国惠普还不够完善。分析人士认为，惠普进行的八大区域划分，直接加强了渠道管理的难度。而它所谓的“网格化”战略将使公司在人力物力方面增加更多投入。中国惠普去年大肆扩招一千员工，今年还有一个宏大的招聘计划。这些举动势必造成营销成本上升、利润冲减，并增加渠道管理风险。而且在品牌影响力、客户服务水平难敌联想的情况下，惠普目前这种主要靠价格手段支撑的频繁出击，恐怕很难长久，尽管它正极力强调价格并不是自己产品畅销的决定因素。 不过，相比中国惠普面临的新压力，本土的联想的形势更不容乐观。该人士向《IT时代周刊》指出，由于上游核心零部件厂商与代工伙伴已经成为共享的资源，竞争同质化程度越来越高，跨国巨头戴尔、惠普的本土化产品设计、服务理念和渠道建设等各方面都将进入新的摸索期。一旦它们化蛹为蝶，联想的竞争优势将面临挑战，如果联想在创新领域无所作为，则它将会被竞争对手迅速超越。 但对于上述说法，联想大中华区总裁陈绍鹏并不认同。“我们依然能保持4至6级市场的成功。”他的信心主要来自于两个方面：一是中国这块市场联想有先发优势，“联想现在考虑的是用什么解决方案来使4至6级市场的客户能更好地使用PC，而其他厂商目前还处于建设渠道阶段。”二是联想在4至6级市场的渠道优势，在这一领域已经拥有了近5000家销售点，当其他PC厂商到了3至4级市场时，联想已经到了5至6级市场。 对于面临的竞争和挑战，庄正松也充满信心：“策略也许是差不多的，大家也会相互学习，但关键是惠普策略会持续而不是变来变去,而且招术更快，更准。” 就在本文成稿时，《IT时代周刊》从香港获悉，戴尔公司和IT产品分销商伟仕控股(856.HK)签订战略合作协议，在中国大陆市场为戴尔分销笔记本电脑、台式机及服务器全系列产品。据悉，双方将率先在内地12个省份展开合作业务，未来视情况扩大合作范围。 业界就此认为，两家公司的合作代表着戴尔正式在华改变其长期坚持的直销模式，开始直销与代销两条腿走路的战略。而其导致的必然结果是，联想、惠普和戴尔等巨头之争在中国大陆市场将充满更多的变数。
