爱华网部门间沟通靠的不是热情和愿望，作为部门的领导者和代言人，经理们该如何带头做好跨部门沟通？
倡导企业内部的组织结构扁平化已有多年，现在大部分企业也已经做到了这一点。理论上扁平化的组织结构会使部门之间的沟通更容易，然而实际的情况是，部门之间的沟通依然不利，造成企业信息不畅、效率低下。
现象一：信息孤岛 很多企业内部各部门沟通不利，各种信息不能共享，形成信息孤岛。严重影响了企业和客户沟通的效率和效果。例如销售部门和服务部门之间的隔阂，造成了销售人员的客户服务需求和服务人员发现的销售机会无法交互，严重阻碍了企业业务的拓展。 现象二：缺乏合作 在公司里经常听到员工抱怨：和别的部门人员沟通时，为什么总有些人爱理不理？部门间的隔阂为什么这么大？尤其是发生部门利益冲突时，有些事情根本就执行不下去。不同部门员工之间都带着面具，这使得跨部门的沟通越来越困难，各部门间貌合神离。部门之间缺乏合作，基本处于独立运营，不能获得彼此真实可靠的信息，也就无法建立团队关系，甚至产生部门冲突和矛盾，从而影响整个公司的发展。 ………… 部门之间沟通不利的现象非常普遍，不论是大型公司还是小型企业，无不或轻或重存在这样的问题。作为一个部门的经理人，不仅是部门的领导者，还是代言人。经理人该如何处理好部门之间的问题，进行有效的沟通呢？ 锦囊妙计之[问题所在] 走出部门沟通的“烟囱” 彭政策 现在不论大小公司都在使内部的组织结构扁平化，大部分企业也做到了这一点。理论上扁平化的组织结构会使部门之间的沟通更容易，然而实际的情况是，部门之间的沟通依然不利。这种现象使人感到十分困惑：组织扁平化能不能改善跨部门的沟通？如果组织扁平化不能改善跨部门沟通，那么怎样做才能使跨部门沟通得到改善呢？
从组织变革的角度来看，组织扁平化只是让组织进行了表层硬件的改变，并未触及组织的深层结构，即组织的文化，包括人们的心态和行为方式。而有效的沟通光有硬件是不够的，还需要人们在观念和行为上做出改变。任何一种组织结构的后面都有与之相对应的理念和行为。组织扁平化只改变了组织结构，没有改变与科层制长期共生的价值观念以及与这些价值观相对应的行为。因此，在将组织扁平化之后，还要着手去改变观念和行为，只有这样跨部门沟通才可能改善。 那么，与科层制相应的观念有那些呢？首先是孤岛思维。严密的分工将组织分割成一个又一个的孤岛：销售部、技术部、生产部、采购部、财务部，各部门都在考虑如何把本部门的工作做好，很少同其它部门沟通，如果要沟通往往需要通过高层进行。于是就出现一种所谓的“烟囱现象”，如图1所示： 图1部门沟通的“烟囱”现象 每个部门都成为一个“烟囱”，人们在“烟囱”中各自考虑各自部门的事情，站在本部门的角度看待其他部门工作。组织扁平化只是将“烟囱”缩短了一些，如果不配以相应的绩效考核指标，仍然只用部门KPI不用全局的KPI来考核部门，那么人们的思想就会继续留在“烟囱”内进行孤岛思维，而不是进行价值链思维，因为现在大家都在围着KPI这根指挥棒转。所以，组织扁平化不会像人们期待的那样是跨部门沟通的利器。因为人们的观念和心态没有改变，而沟通好坏直接受到观念和心态的影响。 跨部门沟通障碍的第二原因来自业务流程结构和部门职责划分方面的问题。一个组织要良好地进行运作组织构架必须同业务流程相匹配。如果组织扁平化只改变构架，不对流程做相应的改变，势必导致运作不畅。而由组织构架同流程不协调所引起的运作不畅，其最直接的表现形式就是部门之间的冲突。此外，如果在组织扁平化过程中部门职责划分出现重叠或空缺，重叠或空缺部分出现了问题部门之间就会相互推委，引起部门之间的矛盾。组织构架与流程不协调、部门职责划分不清晰或不合理，会影响部门间的相互信任，强化孤岛思维，使部门继续再龟缩在“烟囱”里面，随时准备还击其他部门“进攻”。 影响跨部门沟通第三方面的原因是经理人的沟通技能。面对同其他部门的矛盾与冲突，经理人们常常采用两种极端的策略。第一种是退缩。采用这种策略的人内心很怯懦，不敢直接面对分歧和冲突，不敢伸张自己正当的权利。因为他们害怕这样做会影响团结，会伤感情，因此委曲求全。为了保持一团和气，他们一次又一次地退让，想以此来回避问题，每一次退让他们心头的不平衡就增加一分，他们想回避的问题却依然存在。当心头的不平衡增加到一定程度，他们就会因为一件小事而爆发起来，结果使得部门之间的关系变得更糟。在爆发之后，他们不是开诚布公地同对方交换自己的看法，通过沟通来解决分歧，而是以赌气的方式同对方进行暗斗。第二种策略是攻击。采用这种策略的人信奉“强者为王”的哲学，事事都先声夺人，利用自己的强势去压迫别人，从而达到自己的目的。但是他们不知道在达到目的的同时，他们伤害了其他人，引发了“弱者”在心中对他们的不满与怨恨，并且以“地下”的方式对他们进行抵触。 跨部门沟通问题在中层，但解决问题需要有高层介入。高层必须为跨部门沟通铺平道路，建立良好的氛围。具体而言，高层应该从以下几方面着手来改善跨部门沟通。 破除孤岛思维，建立全局价值链思维 这里转变包含两方面内容：一是认知的转变，二是行为的转变。认知的转变是行为转变的开始，行为转变是认知转变的继续和延伸。 认知的转变就是通过各种有效方式，让各个部门经理深入地了解其他部门的工作流程、工作内容和工作的关注点和难点，清楚地看到其他各个部门对公司整体绩效的贡献，弄清楚本部门的工作会怎样影响到其它各个部门，其他各个部门的工作会怎样影响到本部门。通过这种方法使部门经理在认知上走出“烟囱”，摆脱孤岛思维，养成从全局看问题的习惯。只有从“烟囱”中走出来，他们才能站在更高的角度去看待部门之间的矛盾和冲突，从而以更加客观平和的心态面对这些矛盾和冲突，为有效的沟通打好心态方面的基础。 接下来就是行为的转变，即由只为本部门考虑转变为在为本部门着想的同时也设身处地地为其他部门考虑，站在全局的立场上处理部门间的矛盾与冲突，也就是让经理人从行为上走出“烟囱”。提高经理人看问题的高度还不足以让他们在跨部门沟通中作出行为上的改变，因为他们被另外一个东西束缚着，那就是把他们紧紧捆在“烟囱”内的孤岛型KPI。所以，要让部门经理主动地为其他部门着想，还需要给他们“松绑”，帮他们去除孤岛型KPI的束缚，为他们走出“烟囱”提供动力。换而言之也就是要调整KPI，使得部门经理不仅要对本部门的绩效负责，而且还要对相关部门乃至整个公司的绩效负责。如果说树立全局观念是让各部门经理看到共同的目标，那么建立全局型的KPI就是把部门经理在利益上“捆”在一起。看到了共同的目标，利益上又捆在一起，沟通就容易多了。共同的利益可以增进相互信任，为良好的沟通奠定基础。 这样的转变过程不是一蹴而就的事情，不能仅仅通过一两次培训或团队建设活动来完成，这需要长期的努力，期间还会有反复。特别是在组织内部改变正式的组织构架容易，而改变非正式组织构架是很难的，需要时间。在这个过程中高层要为部门经理跨部门沟通行为的改变创造条件，而其中最重要的条件之一就是清楚跨部门沟通的组织障碍。 调整组织构架和业务流程 全局观念和为他人着想的心态是意识层面的东西，如果碰到坚硬的现实，意识就会改变。如果糟糕的流程和职责划分每天都把人们拖入无休无止的纷争之中，放在相互对立的位置上，人们就会很自然地退转到“烟囱”里面去。所以，在破除孤岛思维建立全局的价值链思维的同时，还要对业务流程和组织构架进行调整，使得各部门工作相互协调。为跨部门沟通清除组织结构方面的障碍。 当然，我们不能期望通过流程和职责划分的优化来彻底消除部门之间的冲突。事实上也没有十全十美的流程，即使是在某一时间达到尽善尽美，外部环境的变化也会使它们变得不合理。从这个意义上讲，冲突是一种变革的信号，组织发展的契机，用积极的态度处理冲突可以推动组织向前发展，使它适应环境的新要求。 增强沟通能力 能力有三方面的要素构成：一是“知”，即知识与技能；二是“意”，即观念和心态；三是“行”，即行为。如果把能力比作一张三条腿的小板凳，那么“知”，“意”和“行”就是它的三条腿，如图2所示。如果它们之间的长短差异很大，凳子就站不稳。我们说发展能力的时候关注的只是“知”，而“意”和“行”都被忽视。这就是为什么许多企业花了许多钱进行培训但收效甚微的原因所在。因此，培养经理人沟通能力必须从这三方面着手。 图2能力的“意”、“知”、“行” 在“知”的层面上，经理人应该了解沟通的原理及过程，了解自己和他人沟通风格，掌握沟通技巧如演讲技巧、聆听技巧、提问技巧、反馈的技巧等。这方面的发展可以通过培训来实现。 在“意”的层面上，经理人应该有全局的观念，要有站在全局的高度看问题的习惯，有双赢的思想，有倾听他人的意识和理解他人的意愿，表明自己意见和态度的勇气，并且敢于承认错误。这方面的发展很难通过一两次培训来实现，需要有一个修炼的过程。 在“行”的层面上，经理人应该倾听和理解他人，有意识地同他人建立起一种相互信任的关系，尊重他人，设身处地为他人着想，站在全局高度来看待部门间的冲突，坚定而平和地表明自己的意见和态度，承认错误不推诿。这方面的发展需要一个良好的文化环境。而创造这种环境，则是高层所责无旁贷的任务。 跨部门沟通是一个复杂的问题，它受到诸多方面因素的影响。总括起来有三大类，即利益因素（KPI）、组织因素（流程与职责划分）和能力因素（视野、技巧、心态和行为）。这三种因素相互牵制，相互补充。良好的沟通能力可以在一定程度上弥补其他两个因素的不利影响，但是如果利益因素和组织因素负面作用太大，即使是沟通能力再好，沟通也很难顺畅。反过来，如果共同的利益将各部门紧密联系在一起，合理的流程和组织结构让部门间的合作很顺畅，跨部门沟通的问题也就会少很多。而在这三者之上的是高层领导榜样。 本文作者：彭政策 联系方式：[email protected] 锦囊妙计之[沟通艺术] 搭一座沟通的桥 张军强 我经历过的生存环境可谓复杂，从典型的美资公司，到爱尔兰、印度、瑞典、台湾、香港、德国等不同文化环境的公司，唯一没有深刻体会的或许就是典型的国企了。但是多年的顾问生涯也让自己接触了各种不同文化背景的客户。虽不敢说定论，可评价两句还是很有胆量的。 年轻人大多意气风发，满腔热情地去工作。自己也不例外，当自己还是个小生产主管的时候，每天面临着无数的产量、质量、设备、物料等问题。记得某一天，当我气冲冲地抱着一盘有问题的物料找到供应商质量控制经理的时候，把一大堆无法反驳的理由一股脑地“砸”到了他身上，自己当然是满心希望他能够帮忙解决问题，可惜我得到的回答是：要不我们把你送到德国去看着我们的供应商生产？看看你是不是能够把他们控制好？这哪里像一个外方经理说的话！可是沟通的失败就这么简单，什么也解决不了，到最后似乎变成了消极的抱怨或者牢骚了。 过了很久我才明白，沟通靠的不是热情和愿望。一个管理着几百个供应商几千种物料的质量控制经理，你怎么可以期待他是完美无缺的呢？怎么可能没有问题呢？终于有一点感悟，罗列问题是解决不了问题的。试想当时的我能够坐下来想一想，分析一下问题，拿出一个建议的解决方法和一系列的双方共同努力的行动计划，再和他坐下来心平气和地聊一聊，结果可能就大不相同了。他或许不会完全同意你的建议，可大家一定会一起制定一个新的方案。那样的话，问题可能不会完全解决，但一定会向一个好的方向发展。 曾经在一个培训成功谈判的课堂上我问有多少人从来没参加过谈判实战，大约有一半的人举了手，其中不乏还没参加过工作的大学生。我调侃道，难道你从来没和男/女朋友商量过去吃什么或者周末去哪里玩？难道你从来没参加过解决问题的会议？谈判并非坐在一个写着“谈判”的桌子旁边，其实我们可以把每一次沟通都看作是谈判。从这个意义上来说，谈判的所有技巧，都可以被用在沟通当中。这样回头来看这个简单的例子的时候，双赢就成了我们的目标，解决问题就变成了我们的目的。一味地站在自己的立场看问题，一味地维护自己的利益，要想双赢很难，要想解决问题也很难。如是看来，如果能够站在双方的立场考虑问题，从双方的利益出发，达成共识的行动计划就很有机会了，有了行动计划，问题至少可以被改善了。 在今天的公司组织结构中，大家几乎无一例外地喊着需要更多的资源，资源可能是预算、可能是人员、可能是信息……总之身边所有可能为我们所用的都是我们的资源。资源的紧张自然造成部门和部门之间协调困难，甚至争吵，甚至个人关系的紧张。每个人、每个部门可能每天都在上演着各种不同的故事。 后来我在一个不大的IT公司做顾问经理时，售前与售后都在自己这个部门，提高顾问的利用率自然就成为一个很重要的指标。可是不可避免的，我们与销售部有着各种各样的矛盾，尤其是常常发生紧急需求而需要支持时，最合适的顾问时间不允许；或者是我们选了最合适的顾问，到了现场才发现不是；或者是顾问抱怨在他们去会见客户之前了解的信息太少等等。我们在抱怨销售没有计划，销售在抱怨顾问部门不支持，拿不到单是理所当然。客户永远是最重要的，我们怎么可能不想把最合适的人用到最合适的地方呢？可是无休止的争吵或者抱怨，或者让更高的管理层裁决都是解决不了问题的，或许还影响你的形象。 作为顾问部门，我们当然希望销售可以更加有计划性，能够提前一到两周来预定顾问，从而留给我们足够多的时间来安排人手，而且可以有备而行。作为销售部门，自然希望随时都可以有最佳的顾问和最佳的支持，从而增加他在客户心中的威信以及胜算。我们可以制定制度或者流程，不提前预订的我们有权拒绝支持，我们做了，可是很显然这样必然影响销售的效率，也不是好方法。 我们开始不断沟通，在会议室、在饭桌上、在卫生间、在吸烟区、在车上、在飞机上…我们要明白，大家的目标是一致的，要实现公司的发展，要提高公司的盈利能力而不是简单的部门利益或者为自己的利益准备一大堆借口。我们开始理智的分析问题： 1．如何共同建立客户信息库？ 2．如何改善销售漏斗？ 3．如何制定销售计划？ 4．如何建立客户拜访计划？ 5．如何提高销售的顾问能力？ 6．如何提高顾问的销售能力？ 7．如何更有效地安排顾问时间？ 8．…… 一系列的行动计划也逐步制定： 1．建立共享客户信息； 2．修正更容易配合双方流程； 3．建立双方团队的培训计划； 4．建立双方团队的沟通计划； 5．共享双方资源配置计划； 6．制定客户拜访指导问卷； 7．…… 问题不可能完全解决，矛盾还是在发生，可是信息一天天更加透明，合作在一天天改善。销售在拜访客户之前就已经了解顾问的动向，与客户的沟通中也更加理性，尽量安排更加有利的时间；顾问也会主动与销售沟通，安排项目计划……以至于后来我们两个部门几乎成了黄金搭档，更多的是愉快的合作。同样需要我们来协调资源的情况从每天都会发生变成或许几天或许一两周才会发生一次，更重要的是工作更加有成效了。 管理的问题就是这样，不可能永远解决这种矛盾，所以沟通就变得不能够停止，沟通是艺术，我们不能每天都用同一种方式在会议室开着投影、在白板上涂鸦，或者去遵循一个什么公式。 我一直觉得，如果我们能尽可能从大局出发、从多方利益考虑、多一点对事、少一点对人，很多事情都可以稍微轻松一些。 其实在任何一个组织结构中，类似的矛盾都是天天在发生，否则就不会有很多人天天在开会了。销售与库存的矛盾、库存与生产的矛盾、生产与供应的矛盾、产出与质量的矛盾、计划和现实的矛盾等等，其实无论如何都是资源的矛盾，因为我们希望最少的资源形成最多的产出。从这个意义上讲，我们永远不能最好，最好意味着“零”资源，产出无穷大。所以矛盾一定是无处不在，而沟通就必须时时发生。 人们生来就需要沟通，生来就会沟通。只是在商业环境中，在一个组织结构中，需要多想想、多关注： -着眼大局，明确目标，有备而战； -多关注一些共同的问题，多一些诚信，多一些共赢； -多一些聆听，多一些共享； -反复的行动、总结、改善，从错误中学习； 而少一些罗列理由或者借口，少一些攻击或者防御，我们的沟通或许可以更有效一些。我们的心情也可以更好一些，工作的效率也可以更高一些。 本文作者：张军强西门子（中国）有限公司自动化与驱动集团MES产品经理 联系方式：[email protected] 锦囊妙计之[解决之道] 部门沟通，从经理人开始 金春姬 有时人们总觉得部门之间有一道鸿沟，始终不能很好地跨越。也许，你为了等待一个结果而守在电话机旁边心烦意乱；也许你因为不了解别人的工作而胡思乱想；也许因为某次合作的不愉快，使你对对方产生不满的情绪；也许你因为对方是所谓的领导嫡系而却步不前。 其实“主动”是一剂良药，可以打破沟通屏障，与其等待、臆断、敌视、猜疑，不如主动拿起电话，或走到对方面前，直接进行交流，主动沟通的方式很多。 比如员工流动量比较大的公司，员工的入职和离职涉及一系列的系统操作，尤其是员工离职，包括邮件账号的关闭、个人电脑的盘点及数据的清理、应用系统权限的冻结等等。由于这些环节涉及系统数据安全，往往是IT审计的关键环节。因此对于技术部而言，需要及时获得人员离职的信息，以便进行后续系统操作。但是如果公司还没有使用统一的人事管理平台进行信息共享，就可能偶尔因为工作疏忽而发生信息遗漏的情况。 为了避免此类事情的发生，技术部不能一味地埋怨人事部，应该采取“主动出击”的方式，积极与相关部门沟通。首先定期与人事部进行人员情况核对，及时发现“漏网之鱼”，并作系统清理；其次，在新员工入职申请表中，增加一项“接替____的工作”内容，再次对其系统账号等信息进行检验，查看是否处理完毕。通过这两道关卡，基本上杜绝了系统中的垃圾账户。 有效“催”人办事 在工作中，经常会需要其他部门的协助来完成任务。除了正常的业务流程以外，经常会遇到一些计划之外的事情，这时往往需要对相关部门的兄弟姐妹们“催”。当然也要给与充分的理解，谁手上都有一大堆日常的工作，帮你处理了其他事情，自然自己的事情就会受影响。例如，订单操作的过程中，由于客户的变化，就需要调整订单详细内容，对原来的订单的各个环节需要进行调整。你可能来到财务部门，需要会计帮你冲销一笔物资的过账。 首先，要“有礼”。俗话说“礼多人不怪”。求人办事，当然首先要多多有礼。也许你觉得这是工作，大家公事公办，这是他该做的。虽然话是没错，但是人家手头上的工作也是正常工作呀，要停下手头的工作，帮你处理例外事件，虽说是本职工作范畴，可是早一点、晚一点，对人家没什么，但对你也许就是大麻烦了。“礼多”不宜临时抱佛脚，应平时注意沟通和交流，并建立“革命同志友谊”，这样在关键时刻往往会有人“帮兄弟一把”。 其次，要“有理”。让别人停下手里的工作来处理你的事情，除了“礼”之外，还要有“理”。要找出合理正当的理由，来要求别人与你方便。而且，这些理由应该具体，让别人能够产生认同。只说“客户很着急”就是一个不太好的理由。“客户很着急”这句话本身没有什么错误，可是太过笼统，让人感觉不出问题的紧迫性。不如拣出一、两个具体的点，加以突出，比如“XXX的一条生产线停了，老板都怒了，就等着咱们的设备赶紧替换呢”。 第三，及时反馈。很多时候，可能主管会计只帮你处理应急事件中的一个环节。当事情全部办完后，你应该给帮助过你的会计一个反馈，告知事件的最终进展，同时对他的帮助再次表示感谢。再多的感谢也不多，也许下次又求到人家呢！ 实现多赢 部门间沟通往往比个人间的沟通具有更强的目的性。除了为了处理异常情况需要沟通以外，经常会有为某个共同承担的任务而进行正常沟通。而此时，往往大家有共同需要完成的任务。如何让任务顺利完成，同时实现各部门多赢呢？ 首先，目标要清晰。在一个共同的目标下进行沟通，往往比较容易达成共识。同时在任务进行的过程中，要不断明确目标，使大家向共同目标前进。其次，要明确责任。相互责任不清，往往会在沟通过程中发生不愉快。相互以为是对方应办的事情，结果导致结果偏差，发生相互指责。因此，在任务推进的过程中，需要不断地明确各自的责任，避免发生重复劳动，或无人管地带。第三，要相互礼让。主动的礼让有助于部门间的交流与沟通。那个“礼让三尺之墙”的故事家喻户晓，故事正说明了当你主动礼让的时候，别人也会对你礼让的。部门间的工作有时是纷繁复杂的，也许有的事情不是明文规定一定要谁去做，但当你主动承担一部分工作的时候，别人也会承担一部分，这样大家都多承担一点，任务也就完成的更好了，也就达到多赢了。 协作精神 其实，在跨部门沟通的过程中，谁都知道要本着协作的精神进行沟通。但是当真正遇到问题的时候，部门经理往往会先本位主义一下。一定的本位主义有时是利于部门的保护和发展的，但是过于本位，就会在部门周围树立高大的墙壁，以致无法与其他部门进行正常的沟通。这时需要部门经理放平心态，先把盾牌放下，让声音进来，然后再根据情况进行判断评估，给出处理意见，而不是一下子就将对方抵挡回去。 协作精神作为一种精神，需要整个企业文化来支撑。其实，任何一种沟通行为都或多或少地受到企业文化的影响。一个拥有良好沟通氛围的公司在跨部门协调问题上，会比那些缺乏沟通文化的公司少很多麻烦。有的公司受到某些客观因素影响，使得有些本来很简单的沟通变得复杂。因此，要想在部门间进行有效的沟通，还需要有一个良好的企业文化基础。企业文化的建立是另一个话题，但是任何一个企业文化的建立必须由公司高层管理者推动，并通过长时间的积累来慢慢沉淀的，靠个别中层经理是无法影响全局的。 本文作者：金春姬北京东方中科集成科技有限公司信息技术部经理 联系方式：[email protected] 锦囊妙计之[千人千面] “冰山”下的部门沟通 在公司里，跨部门沟通是很重要的，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？ 不妨轮换岗位 80/20规律告诉我们，公司内部80％的信息交流与沟通发生在20％的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。 秘书的换岗也是重要的。组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分－－正式组织、公司制度、计划策划的制定等－－如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在“海平面”以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的HUB(网络中心)。一家公司的老总说：“我们对关键业务及支持部门的秘书实行换岗。其好处是秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后，再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易多了。”从整体上说，全公司通过他们而进行内部沟通的摩擦大大降低了，而大约有70％的日常内部沟通是经由他们来协调的。 当然，由此带来的代价是，在换岗开始的前二到三个月处于低效率磨合期，主管们或者秘书需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。 提高沟通技能 第二层次的解决途径是提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。 跨部门沟通必须保持简洁性。简单的是美好的。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的主管认为，多于1页的备忘录是无益而有害的。一家系统集成公司的老总说，他的公司曾经一直为各种会议所困扰，于是效仿了宝洁公司的做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。我们不禁要问，用简单量化的方式去处理复杂的商业和管理问题，奏效吗？如果50分钟之内没有谈完，问题没有解决，怎么办？那位老总反问：“你认为再50分钟就有多好的解决方案吗？”笔者哑然。谁能抗拒简单的魅力哪！ 倡导沟通文化 沟通的有效性与企业文化直接相连。没有经理人会认为持续改革内部沟通不重要，关键在于实际执行。经理人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果经理人从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司经理人们都能像Intel公司的安迪8226;格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。 我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。” 调整组织机构 必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略实施或核心能力的充实。例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部）。一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要讲“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。 对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的经理人，能够预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。
