爱华网作者：首席研究员曾成桦、研究员姬虹、刘雯、张沈伟| [本文作者均来自三星中国经济研究院] 相对于汽车等传统产业，手机是一个年轻的行业，变化和发展更为生动和迅速。手机产品的生命周期正在日益缩短，2006年，仅在中国市场上，诺基亚等主要手机厂商推出的新款手机即有200余种之多，而且多数手机新品的生命周期已缩短至6个月以内。此外，手机品牌和企业的生命周期也有逐渐缩短的趋势，手机企业的起伏变迁、手机品牌的崛起和消亡等一系列重大事件很可能只需要18个月。消费者对手机的诉求从质量可靠、通话效果优秀，转向时尚化。针对消费需求与技术创新两方面的需求，手机厂商只有采取与产业变化发展同步的策略，才能建立独特的核心竞争优势。 多元化转向专业化 诺基亚在多变的手机业中，长期占据领先地位。在中国，2004年起，诺基亚在中国市场的市场份额达到16.13％，超过摩托罗拉13.52%的市场份额，实现市场第一，并将这一优势一直保持至今。至2006年，诺基亚在中国的市场份额已升至33.89%，高于摩托罗拉（18.90%）和三星（10.45%）市场份额的总和。这得益于诺基亚在策略层面（Strategic）的不断革新，形成了“与产业变化同步”的独特竞争优势。 从公司策略来看，诺基亚在发展过程中完成了从多元化向专业化（Specialization）的转变，将企业资源集中在最具竞争优势的业务上。1992年新任总裁约玛·奥利拉（JormaOllila）上任后，确立了以移动电话为中心的专业化发展新战略。缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。 在运营策略的执行中，企业在价值链上配置资源时，应同时考虑顾客感知价值（customerperceivedvalue），即消费者对于各项产品属性的重视程度和企业策略优先（strategicpriority），即企业相较于同行的竞争优势等两个方面。 顾客感知的价值与企业策略优先的程度存在不同的高低组合，促使企业因地制宜地采取不同类型的营运策略。企业根据不同的组合，各价值链各项活动所配置的资源从高到低分别为：生产、研发、售后服务、渠道和销售。 诺基亚较好地平衡了顾客感知价值和企业策略的优先次序，成功地实现成本优先和差异化。 防止技术外溢 消费者协会2007年调查显示，有79.4%的消费者将质量和耐用作为选择手机的首要考虑因素。由此可见，顾客对生产的感知度很高，并且对于诺基亚来说，产品的制造及品质也是诺基亚的核心竞争优势之一，因此，对体现其核心能力的生产环节，诺基亚采取专业化和“无代工”策略，直接控制生产环节，统一全球质量、管理标准。无代工意味着节约了搜寻、了解代工商，以及谈判组织协调的成本，同时防止技术外溢。 诺基亚无代工的底气，来自于其强大的生产能力形成的规模效应，使其成本并不高于采用OEM生产的成本，诺基亚生产一部手机的成本约为88美元，其中生产低端手机的成本仅有20美元或更少，远低于其他竞争对手。
“无代工”曾为诺基亚成功奠定基础，但目前根据市场的发展，诺基亚也对少部分的产品进行生产外包。 研发多赖联盟 中国消费者对于手机的技术方面要求并不高，他们着重追求产品质量及实用功能，对概念炒作的新技术、新功能，则抱观望态度。虽然技术被感知度很低，但研发是诺基亚相较于对手的重要竞争武器之一，优先程度很高。因此，诺基亚对研发环节采取杠杆策略，以联盟的形式节约成本，提高效率。 全球来看，诺基亚研发人员占总人数约30%，在11个国家有研发中心，共20,882个研发人员。在中国，诺基亚有6个研发中心，在高新技术开发与研究方面于与中国高校和研究所开展技术交流与合作，并在知识共享及技术转移方面取得成果。 以在全球智能终端市场占有率70%左右的Symbian为例，诺基亚通过对其控股，并与Intel联合开发，来节约自身研发智能手机操作系统的成本。在网络设备方面，2006年诺基亚与西门子网络部门合并成立“诺基亚-西门子通讯网络”公司，根据双方的预测，到2010年，合作将减少一般管理费用、采购成本，达到每年节省约20亿美元费用，从而加大研发的效率。 售后服务帮助加分 2007年消费者协会调查显示，44.8%的消费者将售后服务作为购买手机产品的首要考虑因素之一，而对于不同手机厂商来说，售后服务的同质性很强，对此环节的资源投入并不能使企业获得较其他厂商而言独特的竞争优势，过多地对售后服务进行投入会分散的企业资源。因此，诺基亚采取保持策略，根据自身的战略区域重点分布，提供与其它厂商相当、足以满足消费者需要的售后服务。2006年调查显示，消费者对售后服务客户服务中心最满意的品牌是诺基亚。 渠道外包 消费者对实际的渠道运作重视程度较低，同时，诺基亚作为跨国公司，在中国的销售渠道并没有核心的竞争优势，因此，诺基亚对手机渠道销售环节主要采取外包策略，利用外包渠道商的竞争优势，通过强强联合，增强竞争力。 在2000年以前，国外手机一直是单纯依赖全国代理商的分销模式。2002年，诺基亚开始发展PD(省级分销平台)，以加强对乡镇等分散市场的覆盖。通过与中邮普泰德合作，诺基亚实现了分销、直供、平台等多种渠道与手机代理资源的有效整合，巩固了市场份额。2003年起，诺基亚开始采取FD（省级直控分销）的渠道模式，在原有的基础上，实现了对渠道及销售代理的有效管理及信息反馈，提高效率。在保留中邮普泰、大峰星和长远电讯3家全国性代理商、部分省级代理商的基础上，同时对国美、龙粤等3C连锁或大型手机零售商实行直接供货。 有效的外包策略使诺基亚弥补了自身在渠道方面的不足，有效提高了品牌的渗透率。举例来说，在诺基亚1100的供货业务中，增强了操作运营商定制机型的经验和与各地区移动运营商的合作关系，为低端手机的渠道拓展奠定了基础。2006年中邮普泰代理近400万部的诺基亚1110手机，向低端市场扩张。 “龙卷风”螺旋开发策略 在职能战略层面，诺基亚通过把技术创新有规律地从高端产品逐渐转移到低端产品上，形成了螺旋形的产品演化路径。 在研发策略领域，诺基亚有计划地在渐进式研发策略和革新式研发策略之间进行转换，满足技术创新的需要。在营销策略领域，则有系统地在低端市场和高端市场之间进行转换，满足不断变化的市场中的消费者需求。 首先，如路径I所示，诺基亚在热卖的低端手机3310的基础上，诺基亚率先添加了GPRS+WAP上网以及收音机功能，于2001年推出了高端手机8310。 其次，如路径II所示，诺基亚将其突破性的技术创新引入既有的高端手机中，不断推出新的高端手机。在8310的基础上，诺基亚在2002年推出了高端手机7650，该手机独具创新性的滑盖照相，消费者可以通过GPRS和上网功能即时和别人分享照片。 再次，如路径III所示，随着在高端手机上采用的技术创新的逐渐普及，诺基亚开始逐步把它们转移到低端产品上。诺基亚在2003年推出了低端照相手机3650，开始在低端产品中引入照相功能。此后，照相功能被加入多款诺基亚手机，并逐渐成为大多数诺基亚产品的标准配备。 最后，如路径IV所示，对于已经处于低端的产品，诺基亚也会引入一些以往高端手机具备的功能，推出功能更加完备的低端手机。诺基亚在2004年推出了低端手机3220，该手机中引入了应用Java程序收发电子邮件的功能。 诺基亚的上述技术应用过程会不断延续和循环，遵循首先在高端手机中应用渐进性和突破性技术创新，然后转移到低端产品中的策略，形成了螺旋上升的产品演化路径。在低端手机3220的基础上，诺基亚于2005年推出了高端手机6681，该手机内置相机的像素提高到130万，并具备闪光灯功能，开始了下一个技术循环过程。在高端手机6681的基础上，诺基亚在2006年又推出了高端手机N93，引入DVD级的摄像及即时Mpeg4压缩功能，再次将重大技术创新应用于高端产品上。 高低端互惠，建立品牌纵放 采用上述螺旋形的产品演化路径帮助诺基亚实现了品牌的良性循环。 在象限I，通过以消费者能够承受的价格，推出质量可靠的低端产品（如低端手机3310），诺基亚使更多的消费者接触到诺基亚品牌，提高了品牌的认知度。 在象限II，通过把渐进性创新应用到低端产品而推出高端产品（如高端手机8310），诺基亚使消费者认识到它在不断改进产品以更好地满足消费者的需求，提高了消费者对品牌的赞可度。 在象限III，通过在高端产品上不断引入突破性的创新成果（如采用滑盖外观的7650），引领消费趋势的特点，提高了消费者对于品牌的忠诚度。 在象限IV，通过把高端产品中的功能逐渐转移到低端产品（如低端手机3650）上，诺基亚丰富了其产品线，满足了不同消费者的需要，使诺基亚品牌在高端时尚、先进，低端实用、可靠之外，扩展了追求个性娱乐的品牌形象。 诺基亚推出低端产品却没有影响高端产品，关键在于其在消费者的感知中树立了明确的品牌形象。诺基亚持续地推出全系列产品，同时有序地调整产品价格以保证各产品系列定位的差异，建立了明确的全系列手机制造商的品牌形象。如前述螺旋形产品演化路径所示，诺基亚持续地推出高低、端产品，这使品牌形象具备了稳定性，由于高、低端产品分布于定位不同的产品系列，诺基亚通过有序地调整产品价格，避免了各产品系列价格区间的重叠。 诺基亚的成功经验对于其他企业而言，有重大借鉴意义。企业应当把握产业动态的发展趋势，针对技术和消费需求的变化特点调整企业的策略。在公司策略层面，企业应首先确立其核心业务，并通过在价值链各环节采取不同的策略，实现开放和封闭的完美统一。在职能策略层面，企业建立明确的品牌形象，并通过恰当的产品策略实现产品的竞争优势。 PD(省级分销平台):在各省寻找省级代理商负责产品的销售 FD(省级直控分销):是一个物流、资金流和服务流的平台，诺基亚在FD之下寻找和组织一批当地有实力和忠诚的零售商，向他们提供比较优惠的手机销售价格和市场支持，由他们直接向FD进货。诺基亚以此成功地将渠道深入三四级市场。 三大手机品牌的独家战略： 诺基亚的“龙卷风”策略： 诺基亚通过把技术创新成果按照由高端到低端的顺序，应用到不同定位的产品上，形成了全系列产品，实现了业绩的平稳增长。这一战略就像龙卷风一样，通过使产品线具有立体的竞争力，全面稳定地向前推进。 摩托罗拉的“弥赛亚”策略： 摩托罗拉寄望于明星产品的成功，提振业绩。但明星产品不常有，摩托罗拉又不像诺基亚那样在全系列产品上都具有竞争力，因而业绩常会出现大幅波动。摩托罗拉的战略就像圣经中人们对弥赛亚期盼一样——永远期待着某个明星产品的出现来拯救整个公司。 三星的“北极星”策略： 与诺基亚相比，三星虽然不具有全系列产品的竞争力，但是执着于高端时尚产品带来了较高的利润。与摩托罗拉相比，三星极其注重研发创新，不断推出新的高端产品，因此公司的盈利具有持续性。三星专注于高端手机的战略，就像夜空中的北极星那样，不论别人如何移动，它都永远高高地屹立在北方。
