爱华网并购成功后，企业获得了期待的市场、技术、渠道、品牌、人力等等资源。但是这些“嫁妆”如何真正为我所用，却是一道难题。研究表明，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的整合。CasaPedroDomecq、惠普的笑到最后，以及明基的德国之殇，告诉我们行动应该这样进行。
文/康路
父亲PernodRicard是法国人，母亲AlliedDemocq是英国人，葡萄酒及烈酒生产商CasaPedroDomecq-PernodRicard公司诞生于墨西哥。成立于1932年的PernodRicard公司，拥有世界知名品牌，目前是世界上第二大葡萄酒和烈酒生产商，年销售额达60.6亿欧元。AlliedDemocq公司发源于英国，同样旗下有着众多知名品牌。在墨西哥当地，更是排名第一的酒品公司。作为双方发展的一部分，2005年7月，两家公司合并，以更加雄厚的实力，获得参与市场竞争更多优势。 这个在墨西哥诞生的新公司，和所有并购企业一样，需要采取有力措施和行动来完成组织文化的整合。LilianaLeonMaldonado女士作为新公司的人力资源总监是这次整合的总设计师。“CasaPedroDomecq通过围绕三个主轴开展和实施各种行动，完成对两个原有企业文化的统一，”她说，“这个过程中包括加强关于沟通、态度管理和个人整合的意识。”Liliana还特别强调了在新公司开始的一个特色措施，即倡导PernodRicard和AlliedDomecq企业原有雇员之间的良性竞争，并保证充分的压力管理水平。 三个主轴分别是战略、流程和态度(如图所示)。Liliana介绍说，战略纲领的主要目标是就并购的原因、期望和未来市场定位预测等进行沟通，就组织价值观达成协议。而流程纲领是在每一个领域都要确定清晰的流程。流程管理中包括定义各岗位的职能并就此进行沟通，在新公司所期望的管理风格基础上建立一个共同的指挥管理模式。新公司分别对三个方面的措施进行了细致的规定并与雇员充分沟通。 Liliana强调，态度纲领非常重要，它的目标是管理好个人的变化过程，倡导对并购有利的态度。确定与新品牌相关的雇员，并创造新公司的归属感。结果表明，这些措施产生了积极的结果，91%的雇员表示他们喜欢在新公司里从事的工作，并且各品牌的销售业绩都实现了显著增长。CasaPedroDomecq-PernodRicard公司也因其在整合文化过程中的成功，被ASTD(美国培训与发展协会)邀请参加2007年国际年会，与来自世界各地的管理者推介和分享他们的成功经验。 “回顾整个过程，”Liliana说，“来自高层的支持和充分的沟通是最重要的环节。例如我们会安排雇员与高层领导共进工作早餐，要想到用所有的方法达到沟通的目的。”Liliana安排了深入到雇员家庭的措施，“让雇员和家人都了解新的公司即将发生的变化，而且要让有助于整合的行为和模式受到鼓励!”
