爱华网2007年6月11日晚9点，北京大学世纪讲坛。在万众瞩目的会场上，无数的舞台灯突然间亮了起来，俞敏洪迅速地冲上讲坛，右臂高高地举过头顶，此刻他面对的是台下三千多的观众—他们点头、欢呼、鼓舞、高喊着他的名字，露出灿烂的笑容。 俞敏洪无法拒绝这种呼唤。清风透过窗户吹进来，他感觉到的却只有热浪。这股热浪在他创办新东方的十四年里，似乎从来就没有断过，而且此起彼伏，一浪高过一浪。俞敏洪，一个略显瘦弱的男人，却有着近乎传教般的、铿锵有力的声音。“我今天不是来讲述成功的。” 俞敏洪身后是一幅大大的幕布牌，上面印着“昔北大师兄，忆青葱岁月；今成功精英，谈励志人生”字样。与之浑然一体的是俞敏洪及素有“新东方三架马车”之誉的徐小平、王强、包凡一，他们四个人的肖像，夸张又生动。整个画面气势如虹。
“成功是赋予过去的人的一种凝固的褒奖。活着的人都不能说成功。因为只要活着，只要继续往前走，就有跌倒的可能，就有失败的可能。” “如果新东方做没了，我将非常开心。”学生发出惊诧的笑声。“新东方没有了，我还可以再做一个‘新西方’，教外国人学习汉语、学习中国文化。另外，一个失败的人，讲述一个失败的故事，将更具现实的教育意义。”俞敏洪顿了一下，眼睛的余光扫了一下坐在台下的徐小平、王强、包凡一，继续说，“到那时，我们就可以讲述，我们是如何将新东方做没有的。”台下一阵雷鸣般的掌声。 你不得不承认这就是俞敏洪的作风，也是新东方一直以来，数以万计的人们奔赴它的原因所在：很有理想、很有激情，很有感召力。 几分钟前，俞敏洪还坐在台下第一排中间的主位上，一脸专注的听前面几个弟兄的演讲。他的左手边是包凡一，右手边依次坐着王强与徐小平。逢精彩处，俞敏洪与万千学生一样，两只手大开大合，频频鼓掌应和。他还时不时将目光投向舞台右侧的显示屏，那里插播了他们四人创办新东方前后的精彩MV，记录着一段辛酸与辉煌相互交织的历史进程。 这就是俞敏洪。他的性格决定了他无论做任何事情，都心无旁骛、勇往直前，而且乐此不疲、乐在其中。哪怕是听讲座、鼓掌这样的小事也毫不例外。他从不让人觉得他在敷衍了事，总是很认真地完成一个过程中的所有环节，哪怕是台上、台下两种不同的角色，他也绝对不偷工减料，永远的在状态。 兄弟连—“他们仨联合起来很像新东方的董事长，我更像一个总裁” “徐小平，有一个归国我们共同创业的机会，你要不要回去？”说这话时，俞敏洪创办新东方已经两年。1995年冬，俞敏洪来到加拿大，邀请徐小平回去。尽管徐小平此时已经在温哥华生活了10年，他还是心动于能容纳1000人的大课堂。但他并没有马上答应。俞敏洪又许诺给徐小平配一辆小车。徐小平问是什么车，俞敏洪说是“大发”，看见徐小平瞪大了眼睛，俞敏洪加了一句：“不过，我自己也开大发呀！” 这是徐小平到现在还经常讲的一个故事。新东方的第一辆机动车是天津产的大发牌面包车，颜色大红，牌号京AR8658。当年，俞敏洪就开着这辆大发车，运送教材和磁带。 受“大发”车的诱惑，更因为俞敏洪自己也开“大发”，徐小平回到国内，加入新东方。王强与包凡一也相继回来。王强、包凡一同是俞敏洪北京大学西语系80级的同班同学，王强是班长，包凡一是睡在俞敏洪上铺的兄弟，徐小平则是北京大学的老师。“论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册；论思想，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣。他们都比我厉害。但我将他们仨的优点吸取过来，这就发生了一个很奇怪的现象，那就是：我是他们仨的领导。”俞敏洪哈哈大笑。 因为不想伤害朋友间情谊，所以成了领导的俞敏洪当时有一个最大原则，就是不要与朋友在利益上进行太深的合作关系。他给他的朋友们各自拨了一块自留地：徐小平掌握留学移民咨询，包凡一执掌出版中心，王强主抓教学软件，钱永强则将新东方在线从无到有搞起来。这时的新东方，在某种意义上，是一种松散的合伙制。然则，随着新东方的发展，他们不得不将利益又合在一起。因为不将利益合在一起，事情就没办法往下做。而这种利益的结合就形成了股份制的结构改造。 “这里面经历了很多风风雨雨。”俞敏洪现在还心有余悸，因为日子“每天都是难题”，“利益在打架”。他们互相攻击，互相谩骂，互相拆台。2001年新东方高层人事地震，徐小平黯然离开董事会；紧接着王强也从管理层退出，只保留董事一职；随后，2002年7月，俞敏洪也辞去总裁职位，去了加拿大，只担任新东方教育集团董事长一职。 幸运的是，过了三四年，股份制结构改造完成，人的心态也被调整了过来。 管理学家：现在回过头来看，新东方发展的四个阶段：家族企业、松散的合伙制、股份制结构改造，以及国际化的上市公司，其中每一步都是必须的吗？ 俞敏洪：不是。如果我现在再去创办一个企业，从一开始我就会设置国际化的架构。但是，对我个人来说，这些阶段是必须的，就像你问一个孩子，他成长过程中的错误是不是必须犯的一样。错误不是必须的，因为错误本来就不该犯。但如果你重新再活一次的话，你会发现还是会犯同样的错误。因为你没有先见之明，没有先知先觉的才能，你只能摸索着石头往前走。 像我这样的一个大学老师，1991年不得已从北京大学出来，创办了一个最初仅有15名学生的英语培训班，不可能一开始就设置一个国际化的结构；我在1995、1996年将徐小平、王强从国外请回来，主要靠的是哥儿们情谊，因此也不可能先将企业架构做好，免得日后在利益上打架。即便你已将企业架构做好，有时因利益的原因照样打架。 对于我来说，我是一步一步往前走的。我走到这一步，我只能知道我的下一步，下一步新东方要继续生存下去，大概需要什么样的结构。当初我是一个对“有限责任公司”和“无限责任公司”丝毫没有概念的人，要将新东方变成一个美国纽约证券交易所上市的公司，难度相当的大。对于我来说，我在数学上连0.5与1/2哪个大、哪个小都分不清楚，现在每天却要看成千上万的数据、报表，这对我来说又是一个相当大的挑战。我不得不学，还须学习。 管理学家：您刚刚讲到您是一步一步往前走的。那么您在走的过程中，信念是什么？因为毕竟您往前走了，没有停下来，说不走了。 俞敏洪：我的信念？很简单。凭着我的才能、我的耐心，我认为我能将新东方维持下去。如果说连一个新东方都不能维持下去的话，那我对自己的否定也太大了。将来即使我做任何其他的事情，都会有很大的阴影。正是基于这一点，在新东方千难万苦的时候，我依然能够稳坐在办公室，等待着新的时机来临。 我的信念还包括对学生的信念。我觉得办新东方是对学生做了一件好事。不管是英语、励志，还是学生的精神状态，新东方比任何一所大学都起到了更为重要的作用。我们想方设法在中国这样一个浮躁、复杂和喧嚣的社会，给学生提炼出一辈子受用的思想和语言，是一辈子有用的思想和语言。这是我们一直在做的事情。 管理学家：您说您给了学生一辈子受用的思想与语言，可外界却说，新东方只教会了学生考试。 俞敏洪：凡是听过新东方讲座和上过新东方课程的同学，一定会有另外一个说法：“学习到的东西远远不只是英语。”不能指望新东方像北大、清华那样，用10年、20年的时间培养出伟大的思想家。我们需要做的是用一个月、两个月的时间让学生对新东方念念不忘。坦率地说，我们做得很不错。 管理学家：徐小平、王强、包凡一，三位现在在新东方是一个什么样的位置？ 俞敏洪：很重要的位置，战略位置吧。他们三人执掌了新东方的三个研究院：留学研究院（徐小平）、文化研究院（王强）、教育研究院（包凡一），也参与了大量新东方的战略决策，如企业的发展方向、发展前景、指导方针等；同时，他们还参与众多新东方的活动，包括政府、公益、营销（也就是演讲）、展览等。在这些方面，他们都起着非常重要的作用。 管理学家：那您呢，您的角色呢？ 俞敏洪：我不仅仅是董事长，我还担当管理者的角色。王强、徐小平、包凡一，他们三人的优势在思想与创意，都是思想型的人。因此，我不得不将管理一肩挑下来，一直挑到今天。 管理学家：也就是说，他们三个人不是管理职位？ 俞敏洪：未能算得上纯粹的管理职位。他们是战略职位。战略决策和管理是两个不同的职位，就好比董事长与总裁。董事长负责战略与方向，总裁负责执行与过程。尽管我也参与新东方的决策，名义上我也是董事长，但某种意义上，徐小平、王强、包凡一三个人联合起来，更像新东方的董事长，而我则像新东方的总裁。 俞敏洪：不遗憾。如果他们进入管理层，那才叫遗憾。那样他们的长处就不能发挥出来，发挥的都是短处，那多没劲。 如果有幸经过北京海淀中街新东方大厦的朋友，只要你坐上电梯直达9楼，向左径直往里走，你就会看到一个30余平方的小办公室，门牌上贴着“三人办公室”字样。三人指的就是徐小平、王强、包凡一。如果你再有幸的话，会碰上他们正在品茗喝茶。或许谈兴正浓，你也可以相邀加入。 平和的胜利—“管理者最理想的心态就是心平气和地做事情” 因为新东方这些年来的风风雨雨，也包括杜子华（2003年离开新东方，现任华诚研修学院院长）、胡敏（曾是新东方总裁，现为北京新航道学校校长）等的相继加入和离开，俞敏洪被外界诟病为一个“最不懂管理之人”。 对此，俞敏洪不但没有暴跳如雷，反而欣然接受，表现得像一个谦谦君子。 “我的强项不在于管理具体的事务，我的强项在于战略决策、指导方针与思想，以及自由自在的精神与生活。做管理，坦率地说，我勉为其难。只是因为目前还没有找到更合适的人选。” 的确，人们心目中典型的领导者形象往往是捶桌子，甩脸子，夸张的面部表情，强烈的个人英雄主义，说一不二。俞敏洪似乎与上述种种无缘。平时也仅是一身休闲服，露出孩子似的天真笑容，接受采访时居然将双腿盘起，放在沙发上，只为更好地面对记者，而不是隔着一张茶几说话！ “俞敏洪？管理？管理厕所还差不多。”上过新东方课程的学生，可能会听到这里的老师这样说话。 而听到这些的俞敏洪既不恼，也不怒，更不会将该老师开除。他顶多将脑袋缩回去，当没事似的再去巡视其他的课堂。 “如果说我对新东方的贡献，那就是聚集一批人，并让他们感觉到：知识分子就应该受尊重。”这是俞敏洪一手主导并引以为豪的事情。 什么时候该做什么事情，需要找什么人来做，这是俞敏洪最擅长的事。“新东方是一帮知识分子在创业，不是一帮经营家在创业。我们第一代人靠自己的思想将新东方做起来，但真正进入管理状态的时候，大家发现，每个人都有一点缺憾，都有一点无能为力，”俞敏洪幽幽怨怨，“好就好在我们迅速的培养了下一代。现在处理新东方具体事务的校长、总监、副总裁们都是管理水平很高的人。所以我们现在比较轻松，只要把握方向就好。”俞敏洪长长地吁了一口气。 而俞敏洪管理上的最大缺陷就是心太软。“管理最重要的就是令行禁止、说一不二，可是我做不到。我对我的管理团队所犯的错误一再容忍，最后实在容忍不下去了，觉得他的能力实在达不到他所在的位置，我也会想方设法帮他换位置。” “您觉得是您这样的一种性格成就了新东方吗？” “部分意义上是。其实我也有果断的一面，当我认准一个事情，我会坚韧不拔地去做；但另外一方面，在处理日常事务时，我又非常的宽容。大多数在我身边工作的人，感觉还是很舒服的。他们有时候也会感觉我在和稀泥（笑），明明觉得那个人不行，却还在那个位置上待着。” “因为你和稀泥，所以新东方的每个人都是活火山？” “对，对，他们之间互相有这个（不好意思的大笑）……但他们确实也敢说敢做。因为说错了，做错了，没有很严重的后果。” “这是不是从另外一个侧面上说，新东方缺乏一套很严格的、统一的管理体系？” “新东方的管理体系非常严格。当出现很多问题没法决策，需要我来处理的时候，往往只需我说一句话就够了。并不存在因为老板软弱，下面的人就相互打架的局面。我的软弱，说的好听点，应该是上善若水的感觉，并不是软弱。” “我的管理风格比较温和。”俞敏洪不紧不慢，“我个性温和，为人处世也比较温和，但效率并不低。” “作为管理者，每天要遇到各种各样的问题、各种各样的挑战，这样就比较容易着急，一着急就容易出问题。管理者最理想的心态就是心平气和地做事情。” 这大大超出记者所料。原以为那个在讲坛上挥舞着双臂、热情洋溢的四十多岁的新东方“旋风小子”在日常生活中也一定风风火火，大放厥词，强调效率。然而，我必须得承认我错了。他是那种脑子转动得让原本机关枪似的语言都跟不上的人，他也可以因你的疑团立刻停下，聆听；他与你交流时甚至“四目相对”，极具热情与真诚，当他听到推门声，他又无比快速的将头转过去，与他的女秘书打招呼，吩咐工作。他就是这么一个既快速又慢速，既高效，又总体上比较“温和”的中年男人，他完美到可以纯熟地调节他的方向与速率。 在日常管理中，俞敏洪紧握“以人为本”的管理理念。“你将人抓住了，你就什么都有了。” 在新东方这样的机构里，从老师到学生，全是人，任何技术都不起作用。如何才能抓住人心呢？ 面对记者的质疑，俞敏洪依然不紧不慢，仔细地为我们讲解新东方的人员激励机制。 “对于员工，首先，报酬是否公正合理；第二，精神是不是愉悦；第三，员工自身是否有成长；第四，员工的荣誉是不是得到承认。 从实际收入来说，员工对自身价值的评判与企业的评价体系并不一致。但从大局上来说，保证大部分员工愿意在这里干下去的一个重要原因是在这里得到的报酬不会比外面差，最好比外面好。从精神层面上说，员工比较在意在这个企业工作是否能够不断地成长，不断地学到新的东西，他所处的工作环境是否融洽，精神状态是否愉悦。除此之外，更重要的是要承认员工的荣誉。我有时也带员工出去玩，或者开会时，口头上表扬表扬，员工也会觉得舒服。 只要将这四块做好了，企业的人心就笼络住了。” 然而作为管理者，俞敏洪最大的愿望就是从管理者的位置上退下来。就像他当木匠的父亲一样，父亲不太适合做很精细的家具，而善于帮助人家造房子、架大梁，俞敏洪也不是特别愿意静下心来做具体的运营。“如果有更多的时间，我一定可以做出比现在的管理更大的事情来。只是新东方的现状，我不能不管。我耗费了很多的时间在重复劳动上。”俞敏洪一点也不掩饰自己的倾向性。 “（退休）这事可能吗？” “当然能。只要有这个想法，就一定往这个方面努力。”俞敏洪回答得异常肯定，不带犹豫。 “做那个运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的新东方的灵魂人物？当然，你目前也是灵魂人物。” “当然是。为什么不是？我不是新东方的灵魂人物，那谁是？”俞敏洪的情绪有些激动。 “所以你特别渴望退休。”记者还是省略了后半句没有说出来，“因为你只做灵魂人物就可以了。” “退休跟做灵魂人物，一点关系也没有。”俞敏洪一时心急，打了个不确切的比方，“邓小平去世了，现在还是灵魂人物。一样的道理！”旋即，他又补充道，“我不是特别渴望做灵魂人物。” 俞敏洪看都不看记者一眼，依然沉浸在他的激情中。“就新东方的发展而言，新东方肯定离不开我。这是肯定的。否则的话，就很奇怪了。” 这是采访中，惟一的一个小高潮。生性平和的俞敏洪也有提高嗓音说话的时候。但是，你从这里看到的绝不是焦躁，不是盛气凌人，而是他的坚毅、勇气、责任与担当。 俞敏洪最大的理想，就是退休后成为北京大学的一个教授。“或许教授做不上，至少也要做一个讲师，因为我离开北大的时候，做的就是北大的讲师。”事隔多年，北大依然是俞敏洪心里的一个结。 教育的未来—“结束过去、开创未来” 俞敏洪愿意做一些大开大合的事情。他也好像总能站在更高的层面上，退后一步，摆脱业务细节，察看产业方向。 新东方上市才半年，全世界的投资者都在密切关注新东方的动向，下一步该往何处去；中国的教育体系也在看着新东方未来能为中国的教育起多大的作用；培训机构也以新东方为标杆，向新东方看齐。“我们承受着巨大的压力。原来我们做事情可以不紧不慢，但现在是上市公司，不管做什么业务，你的综合成长率必须要超过20%，这样的话，你才能稳定。” 20%对于新东方来说意味着什么？意味着每年多招收学生二十多万。多增加二十万学生，就得多增加几百个老师。“几百个老师与你以前老师的教学质量一样高。你得一年时间将这些老师给培训出来，不管中国有多少外语人才，毕竟作为成熟的老师并没有那么多。相当于你的整个系统都要跟上，你得亲自将它（老师）把出来。这对我们来说，是个挑战。” 怎么应对这个挑战？“不急不慢，慢慢来。中国有句古话，叫急事慢做。越是着急的时期，越是不好做的事情，越是需要想周到才去做。另外，做事情的时候，不要被别人牵着鼻子走。有时，我们实在做不到，我就会告诉投资者，将我的股票降下来就完了，做不到的时候说自己能做到，然后将自己豁出去，那很愚蠢。” 俞敏洪坦言，新东方正处于一个“结束过去、开创未来”的阶段。一个从创业型企业到成熟的国际化大公司的转折时期。 还记得鲍尔默那句“经营微软，真的需要我每天24小时启动8个大脑”的名言吗？事实上，新东方的俞敏洪也是这么做的。他每天需要工作16个小时，他的时间以每半个小时为区隔做成了电子表格以便监控和统计。他已经身不由己。 “不累吗？”“累。”为什么企业如此之大，财富如此之多，还要如此拼命的工作？俞敏洪的回答是：“你以为钱多就可以不工作了？除非从新东方退休。我现在吃饭也是工作，因为我吃饭不是陪员工，就是陪同政府领导。所以都算工作。” 好在他还有另外一个地方可以去，那就是温哥华。那里有他的妻儿子女。 他和妻子的第一次见面纪念日是1986年3月28日，他至今都还记得。“你看我多不容易，到现在，她还是我惟一的妻子。”他很“委屈”。他教育一双儿女的方式是身体力行。带他们远足，让他们知道，耐力、勇气才可以做成一件事情。他每年大约有100天的时间，陪伴他们左右。 他将他的女儿接回来过。他在江苏扬州开办了一个有别于英语培训的扬州新东方学校，从小学到初中再到高中，连体中小学基础教育。他就让女儿在这里就读，这给该学校做了最好的广告。但是，最后他发现，女儿的中文好了，英文又不行了。 “英文不行，主要是跟国外的小朋友比。”俞敏洪幼时家境贫困，出生于江苏江阴的一个小乡村，这样的视野，虽然有北京大学四年的教化得以弥补，但他领导的却是一帮新东方国际化管理团队—新东方的老师大半都是海外归国留学生，这让俞敏洪的知识背景和管理经验相形见绌。他希望他的这样一个先天性缺憾能够在他的下一代得到弥补。他说，“在中西方文化之间，一个孩子从小接受西方文化的教育，也是很重要的一件事情。”因此，他又将女儿送回到加拿大，接受西方式的教育。 管理学家：目前扬州的新东方学校，跟我们普遍意义上的中小学基础教育，有什么不同？ 俞敏洪：没有什么大不同，他们都被考试牵着鼻子走。但是我们在素质教育与英语教育方面，肯定比别人高一点。实际上，你做事情，并不需要完全与别人不同。你只需要在某个方面好过别人就好了。扬州新东方更强调素质教育，更强调全面发展，可能别的学校只知道教育孩子们考试。 管理学家：新东方目前已经涉及到了中小学基础教育，有没有打算涉足高等教育？ 俞敏洪：会进入高等职业教育，但纯粹的培养思想家、哲学家这样的大学，新东方不会进入。这样的大学，在新东方教育体系之内，肯定做不起来，因为它永远是非赢利的，而新东方是一个商业型教育公司。但对我来说，我个人会去做。我会用我在股票市场上换来的钱，拿出一部分来做，办一个中型的三五千人的本科校园。只做本科。当然，新东方的一帮朋友合起来做，也很不错。 管理学家：这么说，办企业与办教育，做企业家与做老师是相矛盾的? 俞敏洪：不矛盾。 管理学家：如果不矛盾，您可以在新东方体系内做一所大学，而不是非得您自己掏钱办一所本科院校。 俞敏洪：大学教育是非赢利的，是亏本教育。你在新东方体系之内，你做一个每年往里赔钱的东西，投资者怎么可能让你去做？不可能！而且你做得也很不从容。所以，必须得你自己完全捐款去做，这样才能做大。这是两个概念。 管理学家：有没有时间表？ 俞敏洪：五年以后吧。那时，我在中国办这样一个本科教育，教育部也支持我。现在他们也支持我，可惜我没地，没房，还不能做。 俞敏洪说，中国的民办教育市场还刚刚开始，远没有定局。“中国有很多民办教育机构做的相当不错，一点都不比新东方差。只不过，人家是地域性的，而新东方做了一个全国性的培训学校，所以就显得很大。其实是盛名之下，其实难副。”他很谦虚，“人家才是潜龙呢，潜在水底下不出来，像我这样，像一条江边的小鲤鱼，跳来跳去，就这感觉。” 也许你非常想知道他目前正在着手做的几件事情，因为你觉得这样比较有趣，而且很关键。但是很抱歉，俞敏洪的回答异常机警，他嘴里偶尔也会说出一些冠冕堂皇的外交辞令。而且这些外交辞令听上去那么真实可信，甚至闪烁着智慧的光芒。 “我做的也都不是什么大事。我做的事情也就无非就这么几件：整顿新东方的内部结构；开发新东方的项目，完善新东方的服务；设计新东方的未来；考虑一些可能产生的并购活动。” “什么样的并购活动？” “那不能透露，一个字都不能说。” “什么时候可以看到结果？” “什么时候看到了，就什么时候看到了。” 管理学家：新东方的核心竞争力是什么？ 俞敏洪：人和！肯定是人和。天时、地利，面对中国改革开放的大潮，任何一个做企业的人都具备。中国人最难做到的是人和。新东方内部也有纠纷，但从综合整体上来说，新东方在中国企业中间，人和是做的比较好的。 管理学家：我还以为新东方内部有很多矛盾纠纷，最难做到人和，所以您更强调人和。 俞敏洪：矛盾纠纷跟人和一点关系也没有。就如同一个家庭里夫妻吵架，并不代表两个人关系不好。当然，吵架也要看怎么吵，如果怀着卑鄙的目的去吵……新东方的吵架，是围绕新东方的发展前景，个人在新东方的发展。这种东西太正常不过了。 管理学家：您是如何看待机会的？ 俞敏洪：机会属于那些有准备的人。世界上每天都充满了各种各样的机会，但最后机会只会落到有能力的人身上。有人说，新东方做成完全靠运气。我觉得它是一个机会。运气是什么呢？运气就是一个人走在马路上，走着走着，捡到100元钱，机会就是通过劳动赚到100元钱。这就是机会，劳动抓住了工作的机会。新东方做到今天，是很多因素造成的。刚好我在大学教英语，刚好自己吃苦耐劳，刚好中国改革开放，赶上出国的热潮，又刚好2008北京奥运会，全民学习英语，这都是机会。刚好我又将这些机会聚集到我身边。于是就形成了新东方。 管理学家：您生命中的那些偶然事件呢？ 俞敏洪：对。很多事情，都只是偶然事件。但有些事情对我的性格起到了重大的塑造作用。我小时候体弱多病，不能用强悍征服别人，就只能用糖果收买人心；我大三得了肺结核，它让我忍受了疾病与孤独；后来做新东方做不下去，跟政府领导喝酒，将自己喝死下去，送到医院抢救才抢救过来。这些让我感觉到，尽管事情难做，但只要坚定不移地做下去，最后别人还是会谅解你，理解你。新东方就是在一路的周遭社会关系中，让他们理解新东方的过程。 至于其他遭遇抢劫，完全是偶然事件。如果说这些偶然事件给我带来什么东西的话，那就是更加不在乎眼前利益得失，更加不去计较那些在我认为不会影响我生命质量的东西。同时我会看得更远一点，心放得更宽。 一般人在遭受挫折后，可能觉得世界上没有好人，心胸变得狭窄。但我是倒过来的，是一个相反的人。我对所有的人都变的更加的好。因为我觉得善良是化解别人对你的仇恨的惟一方法。 就是这样一个传奇色彩的俞敏洪，正在带领新东方走向未来。新东方的未来是什么？ “新东方是中国出现的私立教育机构之一，它对中国的学生，或者某种意义上，对中国的民办教育体系，会产生很大的影响，这个影响究竟怎么样，目前还很难得出结论。它的是非成败，还有待世人去考察，有待历史去证明，任何人封它伟大或者渺小，都不是时候。” 新东方就是新东方。
