爱华网陈果 当越来越多的兼并来临，如何恰当地整合IT成为CIO必须面对的挑战。 传统的企业兼并重组，坐在谈判桌边的大多是财务总监、人力资源总监、律师和投资银行家。如今，越来越多的企业意识到，数据、信息已经成为企业的重要资产，基于信息系统的业务流程管理也成为企业运营的生命线，因此信息系统及数据的整合成为企业在兼并重组中，高管和CIO所面对的新挑战。 通常而言，企业兼并、整合是为了取得成本优势与效率的合力，整合过程包括业务模式设计、整合项目管理及业务领域整合等3个层面（见图1）。企业如果能选择合适的整合策略，将会产生兼并重组的“协同效应（Synergy）”。如今，在兼并重组中，IT作为重要力量，其价值体现在3方面：促进业务模式的平稳过渡；集成人员、数据等企业资产；通过共享服务，降低运营成本。 表1不同管控模式企业的信息化应用策略 如果企业采用了不恰当的IT整合策略，可能会产生一系列管理风险、技术风险，造成企业信息资产和人员的流失，信息系统出现“通心粉现象”——信息系统相互重叠、运营效率降低，从而引发新一轮的IT重复投资。一些企业在兼并重组后的IT整合中，通常采取“过渡性”解决方案，以粘合不同企业的信息系统和应用。这种中庸策略往往使得企业在发展及业务重点变化后，更难驾驭信息系统和数据的冗余、错误，造成了新的信息孤岛或“IT能力碎片”，进而增加IT运营成本。因此，企业在兼并重组前后，必须通盘考虑信息系统及IT技术的整合策略，必须进行统一规划。 我认为，企业在制定IT整合策略时，须针对以下3个管理前提，形成清晰的策略：
支持整合后的集团管控模式 不同的集团管控策略决定了企业不同的信息化建设策略。集团管控模式根据集团总部（特别是多元化经营的企业集团）集权与分权的松紧程度，可以分成控股公司型、战略设计型、战略控制型、运营操作型等。不同的管控模式具有不同的信息化应用策略（详见表1）。 就企业实践来看，通用电器（GE）的管控模式介于“控股公司型”和“战略设计型”之间，海尔集团、通用汽车是典型的“战略控制型”，联想集团是比较典型的“运营操作型”模式。这些企业在兼并新企业的过程中，IT整合的策略深受其管控模式的影响。大型企业集团在不断的兼并整合过程中，其管控模式也可能发生变化，IT整合模式也会相应演进。塞拉尼斯化工集团原本是一个国家化的多元中型化工企业，在上世纪90年代~本世纪初，它在全球范围内经历了多次各个层面的资本运作与兼并重组。2003年，塞拉尼斯启动了名为“OneSAP”的3年IT整合计划，要把分散在全球7个事业部、50多家公司的ERP系统整合到一个单一平台上，且将是否能够融入这个平台框架作为未来企业兼并的基本条件。 重建IT治理结构 目前，在很多企业信息化的推进过程中，与IT相关的数据、技术、应用、基础设施、支持服务及投资与项目管理，由谁主管、谁来负责，还没有形成一个比较完善的模式。这个问题通常被称为“IT治理”。在兼并整合的过程中，各企业的“IT治理”结构各不相同，于是建立新的集团信息化治理结构面临着较大的不确定性。在一些企业，信息化部门被看作是成本中心与支持部门，因此在IT整合过程中，CIO的任务通常是降低信息化的运营成本。如今，已有一些企业的IT部门被赋予了比较重要的企业业务管理职能，或IT部门归口于企业业务职能条线，这种情况下的IT部门通常是企业内的“强势”部门。可见，诸多不确定因素使得企业兼并中的信息化整合往往不是“1+1=2”的简单过程，它不可避免地存在整合企业间的力量。更多情况下，IT的整合是一种治理模式压倒性地覆盖另一种治理模式，造成新企业在IT治理上的权力重分配。 就国内企业信息化实践来看，由于各企业历史发展背景、业务领域及所有制等各不相同，IT治理结构也千差万别——除了极少数企业设置了副总或总经理助理专职管理信息化外，设立首席信息官（CIO）的企业凤毛麟角，即使设有CIO职位，其具体权责也不是很清楚。此外，一些企业的信息化建设还没有摆脱技术管理的色彩；一些企业的信息化建设是由生产、财务等业务部门在驱动；一些大型企业成立了具有相当规模而独立的IT公司。多样的IT治理结构导致我国企业在兼并重组过程中，必须对新企业的IT治理结构进行合理规划，以便既协调好企业之间的原信息管理组织再造，又能合理设置新企业在IT治理结构上的集权与分权关系，尽力避免整合中的内耗。 企业集团成立后，为了更好地提升IT的整合价值，加强对业务的支持，通常会用较长的时间完成集团信息化的整合过程。2004年，美国贝恩咨询公司的一项研究表明，国际大型企业在兼并整合中，其IT整合工作一般都会持续2~3年。IT整合不仅是技术、数据的整合，更重要的是集团IT治理结构的整合。其整合路径是：一般在头2个月建立各企业间的数据交易桥梁；在5个月内建立数据集市（DataMart），为企业提供过渡期的决策支持；在7~12个月内，取消原先多个并行的信息系统，实现向新平台的平滑切换；对业务系统的实施则视业务的具体情况需要，将会持续更长时间。 而在IT治理方面，谁会出任新企业的CIO？各企业的哪些信息化建设项目会继续、哪些会中止？哪些人员会被裁减？大型企业整合通常会受困于这些“政治问题”，如果做得不好会造成人才流失、信息泄密及IT投资浪费等。对此，比较稳妥的做法是用3个月左右的时间定义未来的信息化管理组织构架、治理流程，包括定义削减冗余成本机会、制定新组织构架的迁移计划、优化业务案例，从而制定新的优先级评估；在接下来的2~3个月内，执行过渡期的“快速计划”，并且制定全面整合计划、规划未来的信息系统构架；然后，才是组建正式的大规模IT整合项目办公室，整个组织整合的过程通常会持续1年以上。2005年底，联想集团收购了IBM的个人电脑业务，其后建立新的IT治理结构花了将近两年时间。联想要建立一个整合的全新信息系统，包括ERP、PLM、CRM系统，则预计要到2008年底才能完成。 整合信息技术构架 在多个信息系统的整合过程中，对未来信息系统构架的设计既要具有很好的包容性，以支持各企业的应用向整合平台平滑迁移，还要针对不同的IT整合模式，实现成员企业间的数据、流程的部分或全部整合。为了规避风险、最大化地保护企业信息化投资，IT整合必须展开总体规划，确定合理的实施路线，以确保整合收益。 总体而言，IT整合在系统构架上，需要考虑基础设施、数据应用、系统管理等问题。近年来，企业级系统构架体系有了较大的发展，面向服务的构架（SOA）面向的正是整合企业内部与跨企业的信息应用、流程的。在企业兼并整合中，未来的信息系统构架策略根据紧密程度，一般分为3种模式：一是松散结合的模式，即整合后企业基本保留成员企业各自的业务交易系统，只做各企业的数据整合分析，在异质系统间抽取数据，再清洗、转换为统一格式且加载到分析模型上。这种模式的代表技术有数据仓库、商业智能、企业门户等，代表应用是绩效管理、全面预算管理，实现集团的客户、供应商、成本、设备、人力资源的数据挖掘等。二是“数据集成”模式，即各成员企业可能保持相对独立的业务交易系统，也可有集团共享的信息平台，但是集团集中管理数据规范且能做到一定程度的跨企业、跨系统的自动业务流程集成。这种模式的代表技术是应用中间件、业务流程管理（BPM）等，代表应用是电子商务、工作流。三是“流程紧密集成”模式，表现为集团采用统一的信息化平台，特别是统一的ERP平台，各成员企业的业务操作都在这一平台上执行，从而彻底整合企业的资金流、物流、信息流及人力资源管理。 （本文作者为汉普咨询副总裁、研究院院长）
