爱华网英特尔习惯于从公司内部选拔老板。摆在现任老板面前的重任是如何将公司从内到外彻底革新。
文ElizabethCorcoran
去年年初，英特尔公司陷入了一段困境，曾经把持芯片市场第一把交椅有20多年之久的英特尔最终落得个昏昏厄厄、步履蹒跚的田地。要知道，芯片业可是全球少有的发展迅速的行业。随后，公司大幅裁员。公司股价从2000年秋季的75美元跌至现在的20美元左右。公司净收入也从2000年的100亿美元萎缩到不足50亿美元。更糟糕的是，英特尔公司竟被规模不足其1/6的竞争对手打得落花流水。历经多年苦斗却屹立至今的AMD公司，终于在2003年凭借自己研发的芯片打败了英特尔公司的Itanium和奔腾4处理器。IBM、惠普公司（HP）和戴尔电脑公司（Dell）等大客户也开始转投AMD门下。2005年，英特尔出乎意料地失去了2.6%的市场份额。 另外，英特尔公司的发展战略一再失利：大举开拓手机芯片的计划最终搁浅；针对公司客户的商务服务器工厂项目夭折；投资数十亿美元的新一代大型服务器芯片Itanium始终没有捞回成本。所有这些雄心壮志的发展策略都出自巴雷特（CraigBarrett）之手。材料科学家出身的巴雷特于1998年从英特尔创始人格罗夫（AndrewS.Grove）手中接过公司大权，并在2005年中将其交给了奥特立尼（PaulS.Otellini）——英特尔公司第一位没有博士头衔的管理者。 这一挫折让奥特立尼痛下决心，对英特尔公司20年来沿袭下来的旧模式进行一场大刀阔斧的改革。他砍掉了众多的非芯片业务，裁掉了10%的员工，将手机项目下马，卖掉了Xscale手机芯片生产线。英特尔有史以来第一次卖出了旗下的芯片工厂。奥特立尼将公司的发展重点从发展日趋缓慢的台式机中央处理器转移到他看好的下一轮大发展方向——笔记本和体积介乎笔记本和蓝莓手机之间的超轻型计算设备。“电脑市场对我们来说太重要了。目前是（每年）3亿台，以后有望发展到5亿台。”他说道，“但是，我们如何才能使销售量达到10亿？我们能够创造出每年增长数亿的移动设备市场吗？” 英特尔公司手中早就掌握了可以东山再起的王牌：迅驰（Centrino）芯片，它比奔腾4设计更简单，运行速度更快，而且成本也更低。迅驰的设计者来自距硅谷万水千山的以色列海法（Haifa）。广泛装配笔记本电脑的迅驰芯片，其核心处理器的设计理念取代了1993年上市的奔腾系列处理器，成为英特尔公司下一代产品的模板。 英特尔公司硅谷的工程师们，为了追求更高的处理速度和性能，绞尽脑汁地探寻各种处理器。然而，物极必反，高性能的负面效应随之而来：散热问题日趋严重。英特尔顶尖的奔腾4芯片中有1.78亿个处理器，运行时产生的热量足以煎熟鸡蛋。 奥特立尼认为，新一代的电脑芯片肯定与原先厚重的奔腾芯片大相径庭：它将运行更顺畅，设计更简洁，成本更低，最主要的是发热更少。将两块处理器内核绑定在一起，装在特定的电脑部件中，以实现类似无线上网或视频画面处理这样的功能，整套系统可以应用到从掌上电脑到服务器的所有电脑系统中。英特尔宣称，明年将会投产针对移动产品的新一代处理器。 “我们的产品如何才能装进售价仅100美元的产品中，并保持盈利？”奥特立尼说道，“成本、设计和整合都很重要，还有相应的公司文化。”这将会影响到“英特尔公司设计团队的士气”，副总裁马龙尼（SeanMaloney）指出，“他们所有的精力一直放在追求更大、更快的目标上。现在却要转而追求低散热、更简便、体积更小的设计。这是一个很大的挑战。” 因此，英特尔公司放弃了一个可能拥有最大的市场平台、但对英特尔来说全新的产品——手机。去年全球手机销售量达10亿部，相当于电脑销量的4倍。大势要求英特尔公司必须从其最不擅长的两个方面下手：尽可能设计最低成本的芯片，并让消费者决定开发方向。 新英特尔公司必须历经一个脱胎换骨的痛苦历程。葛洛夫一手创办的英特尔公司曾一度将正面对抗视为建设性管理模式之一。在公司总裁专横强势的管理风格背景下，英特尔公司的决策十分干脆明了，策略选择非黑即白，市场业绩也就非成功便失利。 奥特立尼私底下非常看不惯那些墨守陈规、只懂遵循英特尔公司创始人管理遗风的人。他手握项目的生死大权，行事稳重。他更愿意说服下属，而非颐指气使地发号施令；喜欢争取共识，而非内部斗争。挫折和困窘常常会使他面红耳赤。他这种略显平和的性格，也可以被视为缺乏魄力。 奥特立尼在美国旧金山出生并长大。大学暑期，他曾在从事屠宰业的父亲那里打过零工。后来，他进入旧金山大学（UniversityofSanFrancisco）深造，并于1974年拿到了加州大学伯克利分院（UniversityofCalifornia,Berkeley）的MBA学位。毕业后，他便进入英特尔公司，成为一名分析师。从那以后至今，他就一直在英特尔公司效力。他一直服务于公司的市场和管理部——这也难怪他自称是一位产品线上的人——1990年他曾作过一年格罗夫的助手。 1998年，巴雷特接替格罗夫执掌英特尔帅印，并超越传统芯片的范畴，开始多样化经营。他将芯片业称为“木焦油灌木”（creosotebush，木焦油灌木生活在沙漠中，它会毒化周边的土壤，以达到排挤其他植被的目的。）他带领着的英特尔公司斥资100亿美元收购通信和网络公司，并投入上亿美元和惠普公司共同开发Itanium芯片。 2002年网络经济泡沫的破裂和通信公司遭遇困境，严重影响了英特尔公司的盈利能力，并阻碍了巴雷特雄心壮志的实现。英特尔进军手机芯片的战略部署也泡了汤。尽管1998年英特尔通过起诉，从原来的数码设备公司（DigitalEquipment）手中得到了颇具发展潜力的芯片生产线，并将其更名为XScale，但芯片仍满足不了市场需求。和电脑不同的是，与芯片配套的软件始终漏洞百出。芯片的生产成本比预计的要高，英特尔公司需要重新设计生产工序。 “回头来看，我们发现即便是电话，甚至是智能电话，也决非是我们二三十年专业经验的用武之地。”2002年年初继任英特尔总裁的奥特立尼说道，“我们在这些行业根本无优势可谈。我们没有软件优势，也没有硬件设计优势。”客户更是少得可怜。动态研究公司（ResearchInMotion）将XScale芯片应用到蓝莓手机中，但是英特尔公司在与电脑生产商合作过程中展现出来的强悍争利，让那些手机生产商们心存疑虑。“这些合作伙伴，很多都已经看到了英特尔在个人电脑领域的表现，从而下定决心不和英特尔合作。”奥特立尼坦率地说。 与此同时，英特尔的微处理器又遭麻烦。从1994年便开始酝酿的Itanium处理器，上市时间本就比预期晚了几年，更因状况不断和高昂的软件更新费用而备受诟病。更糟的是，奔腾4处理器发热和能耗过高，和公司客户越发关注能耗和成本的大背景很不合拍。 英特尔的老对头AMD公司却抓住这一机会，从中渔利。AMD的自主研发芯片以其高性能以及与当前软件的高适配性等优势，挑战英特尔公司的高端Itanium芯片。AMD的芯片的散热性也好于英特尔。2003年4月，AMD首推高端服务器芯片Opteron，并借此撼动了英特尔一统天下的局面。IDC分析师劳西恩（ShaneRau）指出，这场厮杀让高端芯片的价格从2003年时的600美元，降到今天的300美元左右。 此时，英特尔公司内部状况不断。公司先是取消了一项新款奔腾4芯片的研发，接着推迟了另一款芯片的研发。公司还延后了其他几个产品的上市时间，并且由于市场预测失误，导致芯片供货断档。那段日子里，只有2005年5月巴雷特将帅印转交奥特立尼这件事情进行得还算顺利。2005年，英特尔股票上涨8%，同期AMD股票上涨43%。 接下来，英特尔公司跌了个大跟头：从2006年第一季度算起，公司连续两季没有达到华尔街的销售预测。英特尔公司内部结构开始变得臃肿，2000年时，公司拥有员工8.6万人，收入340亿美元；2006年时员工增加了1.7万人，而收入只增加了5%。 去年大多数日子里，奥特立尼都在忙于公司的内部治理——整顿涣散的员工队伍，应对董事会要求管理层解释英特尔业务滑坡的原因，进行大批裁员。此外，英特尔公司还推出了新的拳头产品——迅驰的核心处理器。 2000年，时任英特尔微处理器部门主管的奥特立尼就已经意识到，轻巧的笔记本肯定需要发热和能耗低的处理器，而不是奔腾4处理器。于是，他安排以色列的设计人员开始攻关。他们牺牲了部分计算功能，来降低发热，这和传统的英特尔设计理念截然不同。这套设计理念在英特尔公司内部颇受批评。“上世纪90年代的英特尔公司如日中天，谁会想到竟要要换个角度来搞开发，”该项目负责人皮尔穆特（DavidPerlmutter）说，“挑战公司的基本信条可不是什么容易的事情。” 2002年新的芯片即将完成之际，奥特立尼察觉到了一个新的市场动向：笔记本电脑将会进入无线上网时代。于是，奥特立尼命令新芯片暂不上市，待设计人员将英特尔公司自行开发Wi-Fi的部件装配并调试好后再上市。“这一决定在英特尔公司内部掀起了轩然大波，”他说道，“退一步来说，这涉及到企业文化的根源问题。我们毕竟是一个芯片生产商。”英特尔产品的拥趸们对英特尔因要添加附属功能而推迟新品上市而牢骚满腹。一家电脑生厂商曾揶揄地称“迅驰”是“迅迟”（Latrino）。 ....... （注释：本文是Forbes(英文版)杂志文章的摘要.如需阅读全文,欢迎订阅<<福布斯>>中文版.http://www.forbeschina.com/INC/ff3.htm）
