爱华网保时捷控股大众，使得中国汽车业丧失了一个难得的跨越式发展的机会
作者：项兵
今年3月底，德国豪华跑车制造商保时捷公司对外宣布，将其在德国大众汽车公司的股权，从过去的27.4%增持至31%，进而成为德国大众无可置疑的大股东。目前，德国萨克森州政府持有大众20.3%股权，为第二大股东。业界指出，保时捷增持计划旨在防止大众公司被外资收购。不过，另有分析人士指出，由于大众公司是目前全球范围内惟一能够与日本丰田抗衡的汽车企业，保时捷亦希望通过全面介入到大众公司各个方面运营管理之中，与丰田汽车竞争。 大众汽车公司创立于1937年，是欧洲最大、全球第四大汽车集团，旗下拥有大众和奥迪两大品牌。目前，大众汽车公司全球雇员总数超过33.6万人，日产量超过21,500辆汽车，产品在全球超过150个国家均有销售。2005年，大众汽车集团以1183.77亿美元收入位列全球500强第17位。 大众汽车公司拥有奥迪、大众、宾利、布加迪、SEAT、兰博基尼、斯柯达等众多品牌。公司70年发展历史曾创造众多经典车型。人们耳熟能详的有Beetle、Passat、Golf、POLO、Jetta、Touareg等。其中，大众公司控股99%的奥迪汽车，已成为全球销量最好的高级轿车。 长期以来，德国大众坚持“技术至上、质量至上”的造车理念。但自上个世纪80年代末以来，全球汽车产业竞争发生了质的变化。首先，以丰田和现代为代表的控制成本、加速产品更新为特点的造车理念兴起，汽车业并购整合加剧，各大厂商寻求协同效应以降低成本。成本削减的方法已经从传统的降低生产成本的方法，发展到通过共享零部件的标准化及联合生产来实现成本节约。在全球汽车产业内，生产外包早已不是什么新鲜事了。为了降低一切可能的成本，传统的顶尖汽车制造商不仅要把零部件供应，而且要将整车装配流程外包给能够利用低成本竞争的汽车制造商。其次，在经历了90年代后期全球汽车产业大整合之后，优秀的汽车制造商正加速其全球组织的精简，更加有效地利用其全球资源。大型汽车制造商正变得更扁平、更灵活、更能适应市场的变化。顶尖制造商的精力如今已转移至设计、品牌、营销等方面等高利润环节，只在高性能发动机和底盘等极少数关键部件方面保留着较高的研发与制造能力。 但大众却没有迅速调整其制造模式，呆板的市场竞争策略让大众汽车的制造成本居高不下，产品更新速度迟缓，在上个世纪90年代初开始走入困境。1993年，大众走进谷底，全年亏损近20亿马克。大众汽车曾在上世纪90年代末期有过短暂的复苏，但过分强调技术和质量的根节给大众汽车带来了“价值过剩”弊端。加之北美市场在日本、韩国等竞争对手挤压下，大众在北美市场表现每况愈下。2002年，大众汽车全球销量下降2%；2003年尽管销售额勉强增长了0.3%，但是净利润却从2002年的26亿欧元降低到了11亿欧元。 深陷困境的德国大众，已从全球汽车行业领军者沦落为行业整合的对象。2005年9月，同处德国的保时捷公司以保护大众汽车不被外资恶意收购为由，斥资40多亿欧元购进大众集团27.4％股份，成为最大股东。2006年，大众汽车进行了一系列重组。得益于销售成长和剥离汽车租赁部门，2006年汽车销售量增长10.2%至570万辆，总收入增长11.6%至1048.8亿欧元，净盈利较2005年增长一倍以上。2006年，大众集团股票价格上涨一倍，达到每股85欧元左右，目前已超过100欧元。受此影响，保时捷公司2006年下半年净利润同比增长5倍多，纯利润却从2005年的1.698亿欧元猛增至10.5亿欧元。 毫无疑问，大众汽车良好的制造基础保证了保时捷成功重组，而良好的投资收益又促成保时捷再度增持大众汽车股权，实现了对大众管理权的主导。保时捷公司管理层认为，大众是目前全球范围内唯一能够与丰田抗衡的汽车企业，特别是在经济型家庭轿车制造技能与产品线方面。保时捷希望能够通过完全控股大众汽车，介入到大众各个方面的运营中去，以实现彻底重组大众，以保证自身在全球汽车产业“6+3竞争格局”（“6”指通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产；“3”指本田、宝马、标致－雪铁龙）中占有一席之地。目前，保时捷在大众董事会中占有2席，他们希望能够达到3-4席，成为具有绝对主动权的董事会成员。
经过两次股票收购，保时捷公司仅仅花费不足50亿欧元便取得大众汽车这家享誉全球的成熟汽车制造商的控制权。反观中国各大汽车生产商，尽管在过去二十多年间，我们一直抱着希望振兴民族汽车工业的良好愿望，也作了很多的努力。但结果是，合资公司布局全国各地，各色国外品牌横行中国市场，中国的汽车工业仍然没有属于自己享誉全球的品牌，也很少掌握世界领先的核心技术。在这一现象背后，是中国汽车工业“用市场换技术”幻想的破灭和失而无法复得的国内市场。 以上海汽车集团为例，1984年购得德国大众美国市场淘汰的生产线后，凭借“桑塔纳”一款车型，在国内市场称霸二十多年。之后，上汽集团先后与通用汽车、日本丰田等公司组建合资企业。2004年，上汽集团以117.2亿美元年销售额首次进入世界500强。这虽然圆了上汽集团500强梦，但没有自主品牌、没有核心技术，完全依靠合资而闯入500强，上汽集团的竞争力与持续发展能力基本受制于他人。这样的发展格局，不利于上汽集团成为一家具有持续竞争力的全球性汽车公司。 再如一汽集团，旗下拥有奥迪、大众、丰田、马自达等多家合资公司，其主要收入与利润均由外资品牌支撑。在广汽集团，为了寻求快速发展挤占国内市场，公司在不到5年时间内先后与本田、丰田等公司组建合资公司；东风集团也与法国雷诺、标志及日本本田合资；而长安汽车更是与福特、马自达、铃木、沃尔沃等多家跨国公司合资。 外国合资方通过品牌授权、零配件出口、利润分红等，获得合资公司的大部分利润。椐报道，目前合资汽车公司90%关键部件都掌控在外方手里，日本企业更是在中国先建配件公司再作整车生产。而跨国公司的手法还不仅仅是出口零配件。高盛和麦肯锡公司都曾指出，德国大众出口给其在上汽和一汽两家合资公司的零配件成本高于国际水平30%，上海大众主力品种的帕萨特发动机全部进口。据统计，大众（中国）投资有限公司利润的30%均来自于向中国合资公司出口零配件。如此看来，国内汽车产业的竞争已经延伸至整个产业链之中，仅仅是整车制造能力提升已无法保证中国汽车工业能够从跨国公司包夹中突围。 近年来，中国汽车工业又兴起自主研发、国产品牌之风。仅一汽集团自2000年以来，研发投入就超过70亿元，年均超过10亿元。而公司内部人士指出，要想真正开发出一款成熟成型，其总投入将是年投入的数倍。正如前文分析所指出的那样，中国汽车制造商的一些战略发展计划已渐渐偏离全球汽车工业主流方向。且不言它们的自主研发成果在市场中能否取得理想投资收益，但就发展思维而言，中国汽车工业已整体落后于顶尖跨国公司。 在目前全球全新的汽车制造业的竞争格局和环境下，中国汽车制造商仍宥于传统的思维和发展模式，还不同程度地沉浸于高速增长的中国市场的机会主义暧昧之中。一方面，我们将庞大的市场和大量资本拱手让与跨国公司，希望能换来一部分核心技术、一个品牌；另一方面，当我们看到这条路基本走不通时，又急急忙忙投入大量的资本，搞自主研发，创自主品牌。历史的经验和教训都表明，这两条路都可能是前路茫茫。我们的民族汽车工业必须跳出目前传统的发展思路。 2003年在欧洲访问期间，闻大众汽车公司因经营困境股价持续下跌，我当时算了一笔账：花费不到30亿欧元便可能购买其20%股权，从而成为大众的并列第一大股东，把国内市场向大众倾斜，进而支持大众成为中德联合作为大股东的新“丰田”。回到国内，和业界同仁亦就此事有过沟通和交流，但却未见业界有所反应。2005年底，保时捷公司如法炮制取得大众汽车控股权，实为遗憾，使得我们丧失了一个难得的跨越式发展的机会。而国内市场的快速发展促使国内汽车界加快了合资步伐，耗费巨资扩建合资企业生产线。据央行提供的数据显示，仅2005年中国汽车工业投资总额就超过1000亿元，足可以换得大众汽车最大股东地位。 在全球化的今天，参与全球竞争已成为所有企业必须思考的问题。全球化发展趋势证明，竞争的基础并非来自于一己之力应对全球，即便最优秀的公司也必须做到，整合全球资源、以全球应对全球。 两年过去，虽然期间也有上汽、南汽竞相并购已破产的英国罗孚汽车公司，以及上汽集团成功收购韩国双龙汽车，但其价值和并购标的全球竞争力不可与德国大众同日而语。正如保时捷公司所言，在全球范围内，也许德国大众是最具备可以抵抗日本丰田能力的，也可能惟有德国企业在精细化管理与制造可以和日本企业相提并论。 综上所述，“并购大众汽车”想法并非一时之举。即便集中全部国内资源，中国汽车业需要多久才能够建成一家德国大众这样的公司？中国企业要超越以中国应对世界，走向以世界应对世界。我们需要以全球视野，站在全球竞争的角度探讨如何在全球范围内合纵连横，以九段制九段，借力打力（借助于德国企业优良的治理和管理），来实现民族汽车业的跨越式发展：借力中国这个全球最具活力的战略性市场扶植德国大众的再次复兴，而我们可以借此良机参股德国大众，是为双赢好局，再全球范围内实现和谐发展。也为过去几年我所一直倡导的“新洋务战略”的最佳案例之一。
