爱华网嘉宾：黄鸣皇明太阳能集团董事长 赵昊长江商学院案例研究中心主任 杨春金算盘软件公司董事长兼总裁
苏义北京龙拓互动国际资讯有限公司董事长兼CEO 王秦岱华友世纪通讯有限公司董事长兼ＣＥＯ 主持人：姜奇平 中国社科院信息研究中心秘书长 黄鸣：彻底的蓝海战略——新兴产业 新兴产业有五个特征。 第一，没有显性需求。在产业处于朦胧当中，或者是在超前的五年时间当中，没有可精确描述的。 第二，没有定型的设备、技术、产品以及服务。以太阳能行业为例，90年代初，生产核心部件，以及服务、技术、产品、市场、模式一概都是空白，后来才逐渐地提升。 第三，没有参照。汽车、冰箱、彩电、计算机等等这些产业，都有国外的大规模的引进。太阳能这个产业，国外是没有的，国内也没有参照，所以在这种情况下，靠的完全是系统创新。 第四，没有政策。我们国家只要有产业，就有产业政策，包括贷款、科技投入、扶持等各方面都有产业政策，而新兴产业则要忍耐相当长一段时间的寂寞。 第五，没有成熟的上游产业链。上游产业链甚至比下游产业链的技术、水平、保障、体系更强，比如飞机发动机，最起码是在一个水平线上，但是太阳能没有。 最后到什么程度呢？从终端产品一直往上游推，一直推到核心原材料，别人解决不了，我们全部自己解决。 关于新兴产业崛起的条件和出路，有七个点。 第一，信息产业基本上基于时代、社会、大众的未来需求，这个隐性需求实际上是非常紧迫的，只不过我们很多人没有看到，等到需求到了跟前的时候，有显性直接的要求的时候才看到。 第二，产业的先驱者敏锐地感觉到并坚决地抓住这种需求。这里面有一些机会，但是也有一些陷阱。 第三，开拓创新能力的建设成为成败关键。实际上，新兴产业本身就是一个未开垦的处女地，你开垦后有了市场，一大堆拓荒者立即就会跟上来，市场开始紊乱，这时候蓝海变成了红海，怎么办？实际上就是你自己要超越、要提升、要飞起来，或者你迁徙，迁到更深的、更广的蓝海当中去。多次超越，培养了你的核心竞争力。 第四，无竞争即超越竞争的战略。真正的蓝海思维，就是下雨打伞，缺什么补什么，补的过程就是超越的过程，这样你就逐渐地提高了自己的竞争能力。 第五，拿来主义。要拿来，去学习，去照搬。 第六，就是高起点、高标准。新兴产业不是说老百姓可以像接受新生儿一样的低要求，来接受你的标准、服务、产品。因为他习惯于舒适、高智能的服务，所以他反过来对你这样要求，而且提得更高。 最后，建立自主知识产权的核心竞争力。这不是在技术专利圈地，而应该是品牌圈地、文化圈地、网络圈地、专业圈地等等。 赵昊：商业模式并不是我们终极的追求 我第一次听到商业模式是90年代末在美国，美国的网络泡沫慢慢起来的时候，大家热衷于谈论这个话题。以前商业模式很简单，我有一个产品，我卖给客户，客户给我钱就完了。等有了新技术以后，事情变得很复杂，新技术产生新的市场，产生很多变化，把以前的东西都颠覆了，有了这么一个变动之后，我们可能有新的方式应对这种变化。 回过头来看中国的情况，中国是处在一个巨变的过程中，整个社会在巨变，这不仅仅是技术的原因，同时我们新兴行业也在中国产生着很大的变化。很简单的一个例子，我以前在美国的时候，也在用手机，就是偶尔通通电话而已。在美国，我听说有短信这个东西，也只是年轻人在用。2004年我回国的时候，我还只会看短信，不会发短信。而几个月后，短信对我来说已经成为一个不可或缺的工具。很多SP网络、无线传输等新兴的东西，都是在中国，或者在亚洲这个环境中产生的。所以当我们谈到商业模式的时候，我觉得中国新兴行业的企业，有得天独厚的优势。 商界传媒举办的最佳商业模式评奖，长江商学院提供了很多智力资源的支持。但是，商业模式只是我们的一个手段，而不是一个终极的追求，我们的企业最终是要产生价值。新兴行业往往体现在技术表现，技术本身是我们的产品，也能给客户带来价值，或者技术是我们提供价值的一个主要手段。技术本身尤其在我们高速发展的新兴行业，它的寿命是很有限的，比如2001年网络泡沫的时候，雅虎如日中天，我当时的邻居，说在雅虎股票赚的钱，比他工资多一倍。当然我们今天来看，因为有了谷歌，雅虎以前的技术落后了，被更新的东西取代了，雅虎遇到了大问题，因此把创始人杨致远重新找回去做CEO，这是5年间的变化。那么5年之后谷歌的商业模式，是不是还会在市场上有这么大的份额，有这么优秀的表现？我不敢说。说不定会有更新的技术，或者更新的商业模式出来取代谷歌今天的地位。 回过头来，我们看今天的论坛，我们主要谈的是商业模式的可持续性，或者在新兴领域里面，高科技公司的核心技术和核心的竞争能力。比如因特尔可以开发出越来越快的计算机芯片，但是很多时候，技术本身并不能充分保证一个企业的可持续发展，更多的还是从商业的运作模式上，根本来讲，还是考虑我们能为消费者提供什么样的价值，这是新兴领域的企业尤其要思考的。 杨春：全新的赢利模式——全程电子商务 我认为赢利模式的实质是客户价值的创造模型，它的上游有它的供应商，它的下游有分销商，它的终端有客户，这就形成了一个供应链。这个供应链从本质上来讲，是一个价值链，就是创造价值的一个链条，链条的上游对下游创造价值，下游再为上游创造价值，形成一个无限的循环网。 “全程电子商务”这个概念在中国是金算盘2005年第一个提出来的。2006年7月，我们开发出了中国第一个全程电子商务平台。我们认为，它是在互联网的环境下产生的复合型的一种赢利模式。 金算盘最早的时候做财务软件，之后做ERP，现在在做ERP和电子商务的相互融合，创造一种新的模式，这就是全程电子商务。ERP面临的挑战是，它只是企业内部管理，没有管理外部的，即使它涉及到了比如供应商的管理、客户关系的管理，它也只是从企业自身的角度来思考这个问题，它并不是从整个供应链上面来设计这个软件。 现在中国的电子商务，虽然说取得了非常大的成功，但是它只是一个简单的电子商务，就是在互联网上实行交易的一个前端的工作，就是买家找到卖家，卖家找到买家，他们做一个介绍。相当于做一个“婚姻介绍”，就是说一个单身汉，给你介绍一个朋友，是这样一个阶段。 而企业成熟的阶段和交易的后期，实际上都在中国目前的电子商务服务之外。传统的电子商务只涉及到外部，并没有与企业内部信息系统相衔接。另一方面来说，其门槛是非常低的，这就造成了低水平重复的同质竞争。尽管如此，它还是给用户带来了价值，解决了信息不对称的问题，但是我们认为它处于低级状态。 如果把ERP和电子商务加在一起，马上会发生一个本质的变化。把过去的ERP实行改造变成eERP，从原来的扩张到管上游、管下游，可以全程支持电子商务，可以和电子商务融为一体。这是全程电子商务的一个基石，它就使得我们这个ERP是基于供应链的管理，就是把供应链上面的经销商、企业、供销商、客户这四个联系起来。 实行全程电子商务之后，它就不是单个企业的竞争，马上变成供应链之间的竞争。这个供应链上的上中下游的企业与另外供应链上的企业竞争，把单打独斗，变成“打群架”，“打群架”必须协同，必须优势互补，必须资源共享，必须要有规模，才打得过。全程电子商务这个平台可以理解为一个核心，就是以e-ERP为核心，将企业管理与电子商务融为一体。 苏义：一个新产业的商业模式必须是低买高卖 我对商业模式的体会是：无论是哪种模式、哪种方法，我们的商业行为，都是买和卖构成的。用一句话概括，就是低买高卖是一个商业模式最根本的一点，古今中外都是如此。 我个人认为，在商业社会中，没有蓝海，或者不等你介入的时候，蓝海就迅速变成了红海。我们面临的基本上都是红海，我们应该怎么办？一个商业上的办法，也是被过去中国几十年、几百年很多事证明的，就是变革或者革命。我们想办法，把现在已经是红海的东西改变掉，把一些既得利益的资源拿过来，变成我们的资源，有可能我们成为了利益的既得者，我们可能获得比较不错的资源。 以我们的业务举例，龙拓主要做互联网广告和营销，我们基本上算贸易公司，卖广告的，只不过我们通过一些手段和我们自己的一些工具，以及互联网的方式在卖互联网的广告，因此得到一个比较不错的发展。 龙拓互动主要从事智能营销领域，第一，我们想办法做一些所谓智能营销或者智能传播，我们想办法把现在互联网上一些广告表现方式变化一下，提升一下，使这些广告在资源不变的情况下，使它的效率能有一个大幅度的提升，效率包括它的数据、性能、规模。在这样的情况下，无形之中降低了我们的成本。我们相同的资源、相同的成本消耗下，我们降低了8～10倍的成本，获得了8～10倍的效益。 关于变革和革命，我们现在从事效果营销，谁都知道直接、简单、方便地卖一些广告形式，按照过去传统的报纸、杂志，时间、位置这样去卖广告，这样很好，服务的成本很低，服务的难度也低，我们压力也小。但是如果那样卖的话，对我来说，人人跟我是同质化的竞争，如果稍微变一下，我给他的营销往上走一步，我用效果营销，甚至比百度的点击都往上走一步，比如按TOP付费的广告，按订单的广告付费形式，这样大大降低了我们的销售难度，使得我们有非常多的客户，非常认同我们的广告产品，无形中使我们的规模扩大了。而且我们放到既得资源的竞争对手当中去，我们在没钱、没资源当中就会脱颖而出。 王秦岱：商业模式大多是成功以后总结出来的 我觉得商业模式大多是成功以后总结出来的。在成功前，很多人根本不知道自己的商业模式是什么，或者在他做出来之前，也说不清楚自己的商业模式是什么。 我曾经参与亚信的融资上市，我相信亚信的最早创始人应该有更深刻的感受。我们经常讨论什么是商业模式，什么样的商业模式在华尔街受欢迎。我们争取做最早去纳斯达克上市的民营企业，当时通过和投资人谈，有一个感觉，做硬件的不如做软件，做软件的不如做服务。 当时实际上是他们帮助我们共同总结出来的。因为做硬件投入的人力、物力非常大，而做商业的软件，软件做出来了，一次性成本摊销完成了，再卖软件就是你的利润。 为什么做服务好？可能大家都用手机，电信服务的特征是：如果我提供的服务你比较满意，你每个月都会使用我的服务，这就叫做再生性的收入。 当时我们总结的结果是，亚信从系统集成，卖硬件要向软件跨越。在软件上我们很希望去做服务，当时我也非常希望将来有一天去做服务。最后，我离开亚信，来组建华友，就是为了做电信服务。 这里面又有一个有趣的问题，商业模式是什么？当时我们做了移动增值服务的软件平台，因为我们预测，2.5G的无线上网的价值链在两年以后形成，两年前做准备，可能在价值链形成的时候，你就可以把你的软件平台卖给中国联通或者中国移动。 这个东西想得挺好，计划刚开始我们自己投资做这一部分，接下来我们去融资。在中国联通总部，我们通过各种各样的努力，最后把我们自己的系统装进去了。在中国联通装进去了以后，再怎么装也装不下去了。于是我们在两个半月内组织了一个45人的队伍，做各种各样的服务，都是从别人那里拿来内容，转换成无线上网模式，提供给所有的手机用户。我们没有想到，实际上最后是我们这个服务——而不是软件出租服务——一下子火起来了。过去的几年，SP一下子火起来了。我们是最早的一家做无限增值服务的企业，只用了半年的时间就起来了，两年就赢利了。两年半的时候，赢利达到了1800万美元，后来我们就上市了。 所以我想，商业模式这个东西，第一是你自己做出来，是你在你自己向前发展的时候，根据你现实的情况，你自己的资源、能力，以及周边的互动情况，你看你自己从哪里能够走出来，一旦你走出来的时候，我想自然会有人帮你总结出来，你是按照什么商业模式走出来的。 商业模式没有一成不变的。SP在2002年，我们是第一家，坚持了一段时间开始收费后非常成功。仅仅用了半年的时间，这个市场就冒出了几百家提供商，用了一年时间就达到了几千家。我们的市场占有率从100%，下降到只有30%左右。很简单，在中国永远是红海，但你哪怕走快半步，这半步还是有效果的，我们有初步的积累，在纳斯达克上市，有了8000万美金的资金。 我觉得比商业模式更重要的，就是你的核心竞争力，或者这也算是商业模式的一部分。SP作为中间人，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的渠道。在这种情况下，我们可以向上游伸展，挖掘原创性的娱乐的品牌内容，可以向下游伸展，建立自己的品牌，乃至将来媒体的平台。华友正在这方面进行积累，希望成为一个真正娱乐内容创造，以及娱乐传媒平台方面的公司。至于这个东西能不能做好，能不能做成，也许两三年以后看我们的新的商业模式能不能在这个基准上建立起来。
