爱华网文/于清教 无论能否成功并购Gateway，宏基都必须考虑自己的战略定位，考虑到并购的风险。 8月底，宏基高调宣布将以7.1亿美元的价格收购美国第三大PC厂商Gateway，业界哗然。有人士认为：宏基急切地向外界示意并购决心，其商业目的在于挑战联想、跃升为全球第三大PC厂商，改变全球PC市场竞争格局。 难以预料的变数 但宏基能否顺利并购成功，尚存在很多商业变数。 9月12日国外媒体报道称，据Gateway近日提交给美国证券交易委员会（SEC）的文件显示：宏基并购Gateway交易遭到了投资者的两起诉讼。一是投资者在8月31日认为7.1亿美元的报价太低，Gateway高管并未很好地履行其信托责任。二是9月上旬又有投资者再次诉讼认为Gateway高管并未向股东提供足够信息，以便让他们决定是否同意这笔交易。 很显然，宏基并购Gateway的坎坷才刚刚崭露头角，宏基必须直面投资者的诉讼、美国法律的严格审查、竞争者的搅局，以及Gateway的可能变卦。 Gateway1985年成立于美国爱荷华州，因其1991年推出了一款面向农村的低价电脑而一鸣惊人，其后进入《财富》杂志500强。虽然Gateway在美国本土具有一定的知名度，但其是个“走下坡路的品牌”：2006财年Gateway收入达39亿美元，赢利仅为960万美元。目前Gateway已关闭了全美的专卖店，而通过沃尔玛、百思买等零售渠道销售PC机，以与戴尔和惠普抗衡，但收效甚微。今年第一季度Gateway净亏858万美元。虽然第二季度扭亏为盈，实现净利润190万美元，但整体营收却下滑到了8.41亿美元。目前Gateway在全球的市场占有率也只有5.6%，与戴尔28.4%、惠普23.6%的市场份额相去甚远。
不容忽视的风险 除了并购存在变数之外，笔者认为：宏基此次并购的风险也非常大。 其一，Gateway的经营正在“走下坡路”，并不具备核心技术优势。 其二，若是借此出口气挑战联想，实现与其在欧美市场的对决，也并不明智。近期，联想也公布了欲收购欧洲第三大PC厂商PackardBell的计划，目的是拓展欧洲市场。因此业内普遍将宏基与联想之间的互相挑战捆绑上Gateway或PackardBell两个国外品牌。笔者认为：这偏离了对自身品牌战略的价值判断与评估。宏几如果单纯为了追求规模和市场占有率，以并购一个“价值被严重高估”的Gateway为荣，是得不偿失的。 其三，从宏基董事长王振堂的言语也可看出，其砸下7.1亿美元收购Gateway的壮举尚缺乏对Gateway真相的全面认知，缺乏系统周全的调研。“宏基并购Gateway一定会成功，如果不成功，我一定辞职”，王的赌博心态让人为宏基担忧。其实，中国的PC市场发展潜力远高于美国市场，宏基与其为了赢得国际化PC品牌表层的美名，倒不如先把中国市场做成第一。 宏基能否成功整合Gateway确实有待观察。更重要的是，7.1亿美元的资金消耗，也许只是一个开始。采用并购这种商业扩张方式，其庞大的市场计划，多个品牌在生产、管理协调和销售上的困难，以及企业文化间的差异融合都需要时间上和双方之间的有效磨合，这些属于基本面的东西必须做到知己知彼，否则只能遭遇商业并购的“滑铁卢”。 也许1+1=0 很长一段时间以来，我们一些企业片面地认为“走出去”就必须并购国外企业以获得品牌和渠道的支持，而不再单纯是国外建厂或者OEM、ODM。但由于对企业生存价值链考虑不周、认识论证不足，失败比比皆是。 重复收购与本企业相雷同的业务不是1+1＞2这么简单。显易而见，Gateway并非宏基企业价值链上最优秀的增值环节，也并不能从根本上增加宏基产品和技术的竞争力——那么这道算术题的答案可能就是1+1=0。 王振堂如此决策，必须比李东生、李焜耀、柳传志更清楚更聪明地认识到：来自文化与价值观的并购风险，才是我们实施海外并购失败的根本原因。要懂得靠机制而不是凭感觉，靠系统而不是借侥幸，靠实力而不是靠一言堂。
