爱华网文／汤维维 2005年,微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题。中心有600名工程师,而他们需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效能?这成为全球技术支持中心一直希望解决的问题。 微软把这个问题变成了强有力的竞争力。 构建学习的生态系统 “我们需要利用培训来为客户解决自己的问题,这样的话,客户就不会因为有很多的问题打来电话,或者是写E-mail问我们这些需要支持的东西。” 因此,微软做了一个非常聪明的决定,他们决定把内部学习力扩大到外部,“我们为客户提供了额外的价值,他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。 “我们每个部门都要为这个生态系统负责,我们专门建立了全球技术支持中心企业大学（GU）组织,来负责运转整个系统,我们需要工程师来设计课程,需要市场部门来沟通客户,需要客户来告诉我们他们为什么困惑,这是一个系统的事情。” 当然回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程,并亲自授课。但是他们并非全职,他们还兼职负责其他的项目。“这有利于工程师的知识增长,负责授课的工程师,同时每天还在接客户的项目、和客户交流。”微软大中华区全球技术支持中心企业支持部资深总监孙家8218;说：“这就像一条学习的生态链,让客户学会提升能力,然后利用我们的产品去开发更多的工具,让他们的公司更有竞争力。而客户的信息也会回馈到市场部门、研发部门,我们内部也在成长。我们常常说，你们的潜力我们的动力,从另一个角度看,我们是在降低被动帮助客户和合作伙伴解决问题的数量。” 微软通过这个战略,把自己塑造成一个知识库。微软发现问题,解决问题,并沉淀和总结问题,同时告诉所有其他区域的客户,让不同地区的企业能够很快地绕过错误,预先了解正确的解决方案。 为什么微软能够快速地实现这一战略？更多的观察表明,他们将一直以来渗透到血液中的学习因素复制到外部学习体系中。他们复制了学习的方法、知识沉淀以及共享的方式,并且把外部学习和内部学习融合到了一起。 构建 这个学习生态系统被设定为三个主体：第一个是企业用户，第二个是合作伙伴，第三个是微软公开技术座谈和培训讲座。 课程的开发一共有三个阶段。首先,微软累积了很多工程师的经验,也分析了差不多有6000个案例,专心去寻找客户和合作伙伴的问题出现在哪里,他们需要帮助的最大的问题是什么?案例分析以后,进入第二个阶段,就是课程的开发。微软利用现在的工程师,投入800多个小时,开发了20多个课程。覆盖了微软主要的产品。最后一个阶段,实施培训。客户的定制化需求会被考虑进去。
“第一个阶段,我们做了知识传承。第二阶段,我们不断地和我们的客户与合作伙伴进行互动,基于这些互动收集来的回馈,对我们的课程进行不断的完善。我们希望达到的理想状态是第三阶段,真的是基于我们客户的需要,客户提交他们的需求,我们提供培训,把我们的培训做成一种服务。”孙家说。 与普通的商学院相似的是,微软技术支持中心除了提供课程,还提供一种“社交圈”的需要。“如果这种生态链建设起来的话,我们可以从这个生态链当中及时发现在产品方面具备能力的合作伙伴,我们可以介绍这个合作伙伴去给有需要的另外的合作伙伴,让他们结对子,互相帮助。” 总结与培训 从2006年开始,微软建立了一个统一合作伙伴合作框架,微软内部有一个合作伙伴工作委员会,在这里面有个一揽子的合作伙伴培训计划,包括对合作伙伴的产品培训、市场培训、技术能力的培训。在以信息技术与商业模式最佳结合为赢利根本的微软,资源最大化的利用原则让学习力成功转变为竞争力。 客户回到公司后,再培训他们公司的工程师,然后又通过工程师传递给他们的客户。不断总结,如滚雪球一般,形成知识库。 GU会利用公司内部不同的组织来了解不同客户的需求,并且还会采取虚拟的方式来测试课程设定是否正确。比如,微软经常邀请客户在公司内部模拟出设定问题的状况,然后一起当场解决,而因此形成的解决方案,提前预防了问题的出现。 标准设定 微软的外部学习并非是一成不变的,而是一个逐步标准化的过程。一方面是,讲课的工程师的标准认证。另一个则是对来听课的客户的认证。他们认为,同一个课程只能适合一类公司,如果课程对客户来说太深或者太浅,都会失效。而他们所采取的解决方式就是,先通过网上的考试进行验证。然后把通过标准测定的不同公司放到不同的课程之中。 学习要打破边界 中欧商学院教授杨国安认为,组织学习力的最关键点在于,打破边界。而打破边界的第一步就是,找到边界在哪里。 边界在哪里?边界可能存在于层级的关系中,一线的员工很少能够把有趣的想法传达到高层。边界也可能存在于部门之间,往往好的学习经验很难从一个部门传递到另一个部门。边界也可能存在于与外部的隔阂中。 很多公司禁闭大门,不愿意与外界交换想法和信息。最后,边界还存在于不同地区。很多跨国公司很难把不同地区的经验整合到一起,就是因为地区在文化、地理上的差异。微软似乎正在属意建立一个无边界的组织。比尔·盖茨在2002年发起了一次变革。他决定将公司的业务重组为七个更具市场导向化的部门,赋予这些业务部门的领导人包括预算、人事和产品在内的决定性权力。这是微软历史上的一次大地震。2006年微软再次做出了组织结构的调整,将原有的七大业务部门整合为三大业务平台,包括产品和服务部、商业部、娱乐和设备部,部分高层职位也随之做出相应调整。按照鲍尔默的说法,“合七为三”的决定就是为了使公司变得更为敏捷,部门总裁拥有更大的决策权。分析师RobEnderle表示赞同,新的公司架构将使微软减少内部扯皮和沟通不畅,得以使产品更快地投放市场。 微软这么做的目的就在于,减少地区对于业务的影响力,同时不同部门之间也必须要无缝接轨:因为以前业务不同,各自为营,而现在则需要的是整合并激发互相地学习。 微软公司全球技术支持中心总经理柯文达曾经以屏幕阅读为例来证明部门合作的必要性,“如果你要把屏幕阅读和评注转化为一次美好的体验,那么Windows需要运转正常,安全系统需要运转正常,其他的应用软件也应该运转正常。”同时还需要让每个团队有机会贴近他们自己的客户,响应客户的问题,并且拥有财务权、控制权以及自治权。“无论如何,我们需要使不同的市场客户的特定需求进入核心技术中。” 重组架构,让合纵联横成为了可能,部门和部门之间、产品部和产品部之间的合作更为紧密。频繁的沟通保证了 这个庞大的国际组织能够以最短的时间获得最高程度的一致认知。“我觉得在这方面微软做得还不错,尤其在客户服务与支持(CSS)组织里面。我直接向美国总公司负责全球客服与支持的副总裁汇报。当我们在讨论整个业务的发展趋势、研究我们的策略往哪边走时,层层向下的沟通其实很重要。除了区域经理做一些探讨和总结,每一个全球业务线的负责人,也会有定期的沟通。例如每3个月或6个月有一个全球会议,直属全球层面领导的人都去参加。”柯文达认为,微软就像一个舰队,如果没有方向,团队自然不知道如何前进。而沟通就是达成一致目标的方式。当大家的目标一致后,使力的方向也就一致了,目标自然就达成了。不管是层级之间,还是部门之间,一旦边界被打破,自然新的学习动力就出现了。 站在价值链的最高点 当你的公司已经成为了业界的开创者,当你的公司已经需要具有全球化的经验为基础,｛当你的功转变为竞争力。 “我们在制定组织架构和策略的过程中,一个关键的考量因素就是资源的分配和资源的运用。如果把资源分配和运用的范围局限在组织内部,那资源运用的范围就变得十分有限了。” 在中国,微软通过知识资源共享、上下游资源共享的原则,在微软中国的周围建立了庞大的生态链群。很多中小型本土公司获得了微软的资源支持,同时也为微软培育和支撑了一个庞大的市场基础。 微软同时还将一些业务外包。这对国内企业来说,第一，它会因此得到一个业务的来源、获利的来源；第二，它有能力可以去培养一些人才；第三它会获得和积累一些来自微软的国际经验的支持,提升国际竞争力。 这样达成的效果是,等到IT服务业真的蓬勃发展的时候,这些企业就有了足够的能力、实力和品牌优势去参与竞争,甚至不仅仅是参与国内的竞争。 “如果说我们可以同时达到两个目的,第一得到一个很好的产品,第二又可以培育市场,这不是一个很好的双赢或多赢的局面吗?”微软资源共享的关键方式是知识链共享。他们把客户应用的知识、技术应用服务知识及管理经验整理为知识库,传承给合作伙伴,以使他们达到国际水准,获得国际业务。通过这样的方式,微软可以永远走在知识链的前面,服务全球客户,但同时通过合作并没有丢失其他的业务。市场做大了之后,微软依旧可以保持快速发展的架构和形态,一直走在前面，做更为复杂或精简的业务。
