爱华网TCL，由一家名不见经传的地方国有控股企业成长为具有国际影响力的企业，从第6个“P”的角度切入，由TCL原公共关系总监周海平做一番解读，或许能给正在成长中的中国企业一些有益的启示。
文／本刊记者 陈阳
尤金·麦卡锡在1960年出版的《基础市场学》一书中，提出了著名的市场营销4P组合概念，并将公共关系和人员推销、广告、营业推广一起作为促销的组成部分。 上个世纪80年代中期，美国市场学教授、本刊荣誉顾问菲利普·科特勒在对4P组合进行扩展后提出了“大市场营销”观念：除了4P组合以外，还必须加上另外两个“P”，即Power和PublicRelations。他指出，大多数销售人员认为，在市场上取得胜利的关键是价值法则，而不是权力。然而，现在国际上新贸易保护主义的抬头以及国内的地方保护主义都要求销售者在制定营销战略和销售实践中必须把权力和公共关系的因素考虑进去。 作为中国企业国际化的急先锋，TCL在经过20世纪90年代初期以OEM、ODM形式为国际大品牌代工以及在1998年于越南设立第一家海外分公司，并陆续开辟了菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场后，2003年、2004年TCL突然加速，接连吞并了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。在TCL集团董事长兼总裁李东生看来，这样大规模的跨国并购时机也许并不太成熟。他在多个场合表示，如果有更好的机会，TCL在跨国并购上会表现得更好，可是时机不容错过。李东生坚定地认为，国际化是中国企业的必由之路。中国市场的竞争已经逐步变成国际竞争，不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。 “成也萧何，败也萧何。”跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)。见诸媒体的“亏损”一词几乎成为2006年TCL的关键词。虽然，其间也有曙光乍现的时候，去年第二季度TCL实现盈利；TCL彩电北美业务在第三季度实现盈利；TCL集团在第三季度首次扭亏为盈。在今年“两会”期间，李东生公开表示，希望2007年三家上市公司全部盈利。但随后TCL多媒体(1070.HK)和TCL通讯(2618.HK)发表公告表示，这是李东生个人的希望，并非董事会对年度业绩的具体预测。 面对国际化困局，TCL并没有放弃，而是变革创新，进行业务转型。然而，近日有媒体报道，TCL与冠捷谈崩，波兰电视工厂出售计划“流产”，这意味着TCL欧洲业务的重组计划又面临着新的难题，同时，在资本市场上，TCL也加大了融资力度，以缓解资金压力。 我们无意对TCL的国际化进行慷慨激昂的评说，文化整合不当也好，战略层面失误也好，CRT的退潮也好，这都无法改变TCL在国际化进程中的所造成的事实。我们能做的就是，对这样一家已经存在了25年，由名不见经传的地方国有控股企业成长为具有国际影响力的企业，从第6个“P”的角度切入，做一番解读。作为国内较早的“大营销观念”的践行者，TCL有许多值得借鉴学习的地方。因为对“PublicRelations”的重视，及至身体力行，李东生甚至被行业人士认为是一个“政治家”。业内人士认为，这也是TCL数次占得先机，顺利完成产权改革，完成“阿波罗计划”，开国内集团公司吸收合并已上市子公司而实现集团整体上市之先河的重要原因之一。今天，在TCL的国际化进程中，李东生也充分运用了第6个“P”。李东生多次表示，TCL目前的困境是中国企业由本土市场走向全球市场所必然要面临的，TCL是在为所有中国企业的国际化和中国经济体系的全球化支付代价和探索成本。 为此，本刊记者就TCL的第6个“P”采访了TCL集团股份有限公司原公共关系总监周海平。 《新营销》：能简单介绍下你自己吗？ 周海平：1997年6月，我加盟TCL。当时的TCL正处在彩电业务高速增长的关键时期，我先后担任过TCL集团广州代表处首席代表、总裁办副主任以及集团公共关系总监职务。近期离职下海，从事国际化企业财经公共关系与CEO商业沟通技能的研究与咨询业务。 《新营销》：在人们的印象中，早期的TCL完全是一个营销主导型企业，是彩电市场上的一匹黑马，能讲讲当时的情况吗？ 周海平：当年的TCL之所以能成为彩电市场上的一匹黑马，我个人认为有两个因素：一是当年粗放型市场容量大，彩电需求迅猛。二是企业谋求到一个开明而宽松的经营环境。如果当时TCL不是在惠州，而是在广州、深圳或佛山，可能就没有今天的成就了。为什么这样说？因为当时惠州市委、市政府搞授权经营改革，把管理层及关键人才的智慧与创业热情全部调动起来。事实上，从1997年到2001年的5年授权经营期间，TCL以平均50%的增长速度超常规发展，并将这一记录一直保持到2004年。 《新营销》：这可不可以看作是TCL在公共关系方面最早的举措呢？ 周海平：是的。TCL从1997年开始就着手构建公共关系运作平台，因为当时企业处于转型期，我们领悟到，要实现一个地方国有控股企业向全国性企业的转变，做大企业，需要争取更多的社会资源，所以我们组织团队主动加强与中央、省、市包括政府、媒体、银行、监管部门、非赢利机构等在内的各个相关利益者的紧密联系，按照既定方针和项目时间表开展工作，取得了很好的效果。举个例子，1997年，我们在北京与广州设立了两个代表处，由集团直接领导和指挥，把地方性触角延伸到关乎企业资源与信息获取的首都及省城，很好地解决了企业远离中心城市资讯不畅、政策资源匮乏等方面的问题。一个地方性的国有企业在北京、广州设公共关系代表处，代表总裁联络政府高层、媒体及各个相关利益者，为集团的重大项目及企业家服务，我想这在全国地方性国有企业中恐怕是第一家。我记得有一次在为省领导出访美国、欧洲召开的相关企业联席会议会上，与会的IBM公司和惠普公司的华南总经理就对TCL公共关系部门负责人提供的周到而专业的出访安排以及对政府部门运作程序与出访外事接待的熟悉程度感到惊讶。他们在想，除了外资企业重视政府公共关系，中国也开始有TCL这样的本土企业在很专业地使用公共关系为企业争取机会。 《新营销》：在TCL的公共关系战略的运作中有没有什么特别的标志性事件？ 周海平：1998年，TCL彩电业务在香港上市（红筹股，代号1070.HK），这让许多中国地方企业羡慕不已。那个时候内地企业要想到境外资本市场上市是一件很不容易的事情，需要太多的程序及沟通，而TCL构建的公共关系平台对TCL在香港上市就起到了很好的推进作用。我记得在报批后半阶段，正好赶上中央下发文件，将把由各省自行审批的赴境外上市的权力收归中央审批，上面给了30天的宽限截至期，如果逾期就要推倒重来。形势非常急迫，但我们这个办理文件的项目团队，由于事先准备充分，与政府相关审核部门沟通到位，又与律师事务所、投资银行顾问、财经公关公司、会计事务所、媒体等保持着紧密关系，使得出文速度大大加快，终于在最后截止日期之前10天拿到了省政府批文，赶上了末班车，成为广东省自行审批境外上市的最后一个企业。 上市后我们拿到了十几亿港币，为彩电业务扩张和研发打下了非常好的基础；同时也解决了企业当时资本金不足、项目资金缺口大的问题。所以，成功上市被TCL视为“及时雨”，而专业、到位的公共关系在这一过程中功不可没。 还有就是TCL集团整体上市的一些公共关系问题。当时我们主要面临三个大的问题：一是国有股权转让，二是部分法律问题需要突破，三是与媒体及中小股东的沟通。 因为国有控股的性质，使得TCL几乎每一个国有股权的变动都需要审批，需要组织材料，提供意见。这当中还需要对某些历史原因而遗留下来的尾巴进行处理，比如有的资产属于划拨没有发生交易，需要重新估价，等等。涉及政府部门多，工作量是很大的。 在法律方面，因为TCL是国内首例母公司整体上市，吸收合并已经上市的子公司，对于换股的方式以及员工持股等法律上的障碍都需要多次沟通，有时企业领导要亲自出马与证监会首席大法官做专业解释并提供多个方案进行探讨，提示审核部门对有可能突破的问题进行研究，从而最终找到一个各方都能认可的方案。我们做了大量的政策上的沟通工作，并通过中央及省领导的多次游说，到了2004年春天，才获得了高层的认可。整个过程几经反复，几次都到了夭折的边缘，又峰回路转，直到最终说服发审委。TCL整体上市在证券市场产生了“明星”效应，也使TCL的财经公共关系接受了一次高水平的检验。 《新营销》：在TCL国际化特别是并购汤姆逊的过程中，你如何看待公共关系所发挥的作用？ 周海平：如果撇开TCL并购汤姆逊全球彩电业务的经营得失不谈，单就这个事件本身的国际公关效应而言，我认为是非常成功的。首先，这个项目对中国企业“走出去”起到了示范作用，鼓舞更多的中国企业去开拓国际市场。联想并购IBM全球电脑业务，就是继TCL之后的又一振奋人心的大动作。其次，这个项目加深了中法两国经贸往来的深度，提升了中国企业在世界经济舞台上的美誉度。还有，李东生总裁在并购中所体现出来的国际公关风范为TCL赢得了国际声誉。 《新营销》：TCL对公共关系的重视渗透到操作层面，体现在什么地方呢？ 周海平：主要是对政府、银行、媒体及相关利益者的沟通与持续维护上。就媒体而言，这几年，TCL差不多每个季度都有媒体见面会，公关部门及总裁会主动与媒体沟通，在不涉及上市公司禁止披露内容的前提下尽可能公开企业的发展情况，保持舆论及公众对企业的持续关注，获得正面报道，营造一个宽松的外部环境。TCL在对于投资银行、研究机构、分析师、基金公司以及一些非赢利机构人士的来访，都有专人负责接待，陪同考察，提供信息，完全是一种开放的姿态。 《新营销》：你作为公共关系领域的资深从业者，对公共关系的运作有什么心得？ 周海平：公共关系的运作需要智慧、专业经验和诚信，而且要具有开放性。公共关系本质上是一种互惠互利，高水准的公共关系是以不构成对方的心理负担以及伤害为前提条件的而愉快达至目标的过程。目前，在中国一些企业的眼里，公共关系基本上是利用型的，是一次性的，这违背了公共关系的基本教义。公共关系应该是持续性地投入和维护，“润物细无声”，水到渠成，从而最终获得对等的利益。 当然，公共关系还需要注意节奏。企业发展的每一个阶段，其公共关系应与企业战略相匹配。
《新营销》：TCL作为国有控股企业，在对政府进行公关时具有天然优势，它敢于把自己的问题和想法摊开来。但对于那些想在公共关系上有所作为的民营企业来说，它们又该怎么做呢？ 周海平：我的建议是：其一，你做得好事要尽可能地让大家知道，比如你所做的慈善及公益活动；其二，以此为契机，加强与公关对象的沟通往来，增加信任度；其三，挑选优秀的专业公关人员做好日常的维护性工作，不能老板自己“一肩挑”；其四，多站在对方角度考虑问题，把自己的需求与对方的需要结合起来，目标保持一致。 TCL的公共关系管理是有层级的，这是做大事业的战略。而大部分民营企业的公共关系管理缺乏层次，它们更喜欢短平快的操作方式，这种急功近利的短期行为难以搭建一个坦诚、互信、互助的沟通平台。
