爱华网记者/黄继新
这次的冠军来自以员工高流动率著称的半导体制造业，而且偏居二线城市
从表面看，飞索半导体（中国）有限公司（以下简称飞索中国）并不拥有其他最佳雇主那样的特质。
首先它不像其他九家企业一样，可以直接面对客户。作为美国飞索公司设在海外的3个芯片封装测试厂中的一个，飞索中国只需从美国工厂接收芯片晶圆，在这里封装、测试，然后交给物流公司把产品分发到客户那里。因此上至管理层、下至普通操作工都和客户没有直接交道。其次飞索中国是唯一一家总部在京、沪、广三大城市之外的最佳雇主，和北京、上海的现代繁华比起来，飞索中国所在的苏州市对年轻工程师们的吸引力显然要小得多。 但实际上，如果你有机会拜访其所在的工业园区，你会发现这里的员工完全不赞同上述看法。“在这里很好啊，”23岁的女孩应丽说，“这里有好多teambuilding（团队建设）的活动。”应丽所言的团队建设，不仅包括拓展训练，还有瑜伽课程——由员工自己组织的活动，如果谁要想上瑜伽课，就可以自己发起申请，放在公司内部网站上，报名人数超过了20人，公司就会掏钱请专业的瑜伽老师来，剩下的钱由员工自己支付——应丽交60块钱，参加为期12周、每周2次的瑜伽课，课室就是公司大楼二楼的活动厅。 事实上，如果你继续参观飞索中国新建大楼的五层，你会以为自己来到了苏州市体育中心。这里有一个篮球馆（兼5个羽毛球场）、6个乒乓球室、一个100平米的跳操房兼瑜伽房、一个健身器械房、一个露天网球场。厂区临街的绿地上，还有一个七人制足球场。园区管委会曾惊讶地问飞索中国总经理卢宝财，辟出了这么好的位置，为什么不盖一幢更好看的新厂房？“不行，那是我要留给员工玩的地方。”卢答道。 这就是与众不同的飞索中国，在这里，员工们的利益被当作最先考虑的因素，除了让员工有自由的空间，领导层对下属的理解和沟通也无时不在。“要员工敬业，首先要关心员工，飞索中国做的很用心”，翰威特大中华区的咨询顾问杨柳青对《环球企业家》说。事实上，飞索中国的员工流失率也一直是业内最低，“没有员工，我们什么都不是”，公司人力资源总监陆解明对本刊说。
全方位交流 如果有人问飞索中国的员工，是不是社团还不够多？员工也许会对这个问题感到吃惊。因为除了瑜伽以外，摄影、篮球、足球、羽毛球等等俱乐部的活动都在公司里开展。 但是卢宝财不会对任何问题表示不屑，每隔一周的周五下午3点半，便是卢宝财雷打不动的“总经理接待日”，在会议室里与随机挑选的20名员工──他们有可能是最普通的操作工、部门助理，或者主管──围着桌子坐下来，解答他们提出的各种问题。是的，各种问题不管这些问题有多大──比如“飞索会不会推出新的闪存技术？”也不管这些问题有多琐碎──比如“工间操的带操动作该换一换了。”甚至包括某个部门“单身男员工因为工作原因很难出去认识女孩子，能不能帮他们与单身女孩多的部门办联谊活动”。 作为飞索中国的最高领导、飞索全球的副总裁，在和员工沟通时就回答这些问题，这让外界看来不可思议，一般而言，在大部分公司，类似这样的高层与下属的沟通，要么是普通员工可以向企业最高负责人“发炮”的机会，要么流于形式。但是在飞索，却成为员工表达最普通、最日常问题的最好机会。 “沟通必须面对面。”卢宝财对《环球企业家》说，“要有心对心的交流。”这位马来西亚籍华人的脸上没有丝毫矫情。46岁的卢宝财身材瘦削，皮肤黝黑，本应挂在胸前的公司卡被他拽到了背后。他说话很慢，每说一个字都很用力，但其语气倒因此愈加显得真诚。基本上，他还不会自如地用中文开玩笑，但与他对谈却令人感觉轻松。 这种轻松感，飞索中国员工的感受更直接。除了每两周会和他面对面交流以外，在健身房和员工餐厅里也能遇到他。每个季度结束时，他会召集全公司所有员工，向大家宣布集团本季度的业绩。人们不会觉得他高高在上，在“总经理接待日”，员工自由提问，没有人打哈哈，也没有人会想着是不是该先夸夸他们的领导。他们的问题当场就能得到老板的正面答复，不会担心自己的问题会不会太难，或者是不是太幼稚。 事实上，总经理直接回答，的确能最快地消除公司上下层之间信息不畅的问题。“你做过传话的游戏吧？”测试部的设备工程师徐军在采访时问本刊记者。这个游戏是一群人站成一列，排列首的人将一句话挨个咬耳朵传下去，列尾那个人最后接受到的信息，永远和原信息相差千里。所以，徐军说，如果老板能直接地、不走样地传递信息，公司上下焉有理解偏差之理？ 徐军非常愿意表示出自己对这家公司的喜爱，他随身带着名片，见到我就开始夸奖卢宝财的管理艺术。但是在他参加“总经理接待日”这天，他并没有拍老板的马屁。恰恰相反，他向卢宝财提到最近公司里一个令他和同事不安的传言：外面一家咨询公司正在来公司调查人机比例是否合适，以优化流程，这是否意味着有人要下岗了？“不用怕，”卢说，“只有工作不勤奋的才用担心。” 当然，在飞索中国，“总经理接待日”并非员工们的唯一沟通渠道。与“总经理接待日”交替举行、同样隔周一次的“经理接待日”，是公司管理层其他人和普通员工一起开同样的圆桌会（roundtable）。再往下的各个部门，圆桌会则每周都举行，由部门主管主持交流。 与此同时，公司还有一个“我建议”制度，员工随时可以在一个特定的内部网站上，对公司的任何事务提出建议。并且公司规定被建议者──总经理、经理层，或者被建议者──必须在一定的时间内给出答复。但同时，公司也鼓励员工的建议包含三个部分：发现的问题，想法，以及解决方案。“这不是一个发泄怨气的场所，”员工关系经理林旭说，“我们希望提意见的人同时能想想解决办法。”这极大地促进了员工的主人翁意识——这五个字过去二十年来已被滥用，但在飞索中国，员工们的确会考虑自己能做什么。 “不要等着，自己主动去做。”徐军说，这是公司的新口号。 “我哪儿也不想去” 不管是“总经理接待日”还是“我建议”，飞索中国强大的内部沟通机制，都是卢宝财一手在推动。 “企业第一把手一定要非常重视人力资源政策，要有人文关怀，爱惜人、尊重人，建立科学的人力资源体系。另外，每个部门经理都要同时是人力资源专家。”2007年度中国最佳雇主调查评审团成员、北大国际MBA项目美方院长扬壮博士对《环球企业家》说。 就拿员工班车这样简单的事情来说，飞索中国每天有五辆班车接送员工，班车路线能覆盖到80%的员工的住处。对封装部的金丽来说，凭这点就足够让她把姐姐的公司比下去。这对孪生姊妹的家在苏州火车站附近，姐姐金美每天早上要骑10公里的自行车去园区另一家半导体厂上班，而金丽5分钟就到了公司班车的线路。 飞索中国也有强过其他企业的医疗保障制度。公司里有医务室，3位职业大夫24小时轮流值班。公司除了参与政府规定的医保计划外，还给每个人设立了1200元的额外医疗费。除此之外，公司还有一个“心桥计划”──在员工及家人遭遇到重大紧急意外状况，社会医保又不足以负担时，参与“心桥行动”的1000名员工会从工资中捐出三至五元钱，同时公司再拿出与此总额对等的金额，一并捐助给需要帮助的员工。“心桥计划”是一个员工之间的互助组织，员工在任何时候都可以选择是否加入，也可以在任何时候提出退出。人力资源部协助进行扣款，这样就极大地促进了捐款的效率。 为了不给员工增加负担，公司规定每个“心桥”成员一次捐款最多不超过五元，一年捐款额不超过20元。但同时，大楼内也设置了捐款箱，愿意多捐助的人就投进箱子。对于突然需要帮助的员工来说，一次就可以拿到6000至过万元的捐助，能极大缓解燃眉之急。 卢宝财是个佛教徒，这也许可以部分解释为什么他会想方设法在公司内部建立起关怀员工的制度。但是公司普通员工也能做到关爱彼此，这并非易事。有时候，看起来需要公司出面的地方，公司却鼓励员工们自发地去做，而不是靠硬性规定。比如，怀孕了的女员工可以有多少时间休息？国家规定是怀孕7个月就禁止上班，但是当公司女员工怀孕到了四五个月的时候，医务室的大夫就会跑去提醒她的主管“该照顾一下了啊”，于是怀孕女员工便可以不用轮班，在班上时也可以增加很多休息机会。有的甚至一天只工作四五个小时就回家了，她的工作便由部门里的其他同事承担。我问，假如部门其他同事不愿意分担她的工作怎么办？“所有部门都是这么做的，你怎么好意思（不像大家一样）？”林旭笑着说。 解决怀孕员工工作强度问题还有一个办法，就是申请调换岗位。林旭说，这个时候公司就会帮她了。事实上，即使对普通员工来说，为了拓展自己的能力，在公司或者部门内部申请调换岗位也是很常见的事。向卢宝财询问“飞索未来的闪存技术”的财务部员工陆晨，原先就是一名封装部的工艺工程师。她在封装部的同事金丽，也在部门里实现了职位转换，从操作工转去做支持工作。 金丽说，自己越来越喜欢这里，“（现在）哪儿都不想去。” 员工发展的六条激励机制 员工的发展与公司的发展息息相关。他们的知识与技能直接决定着公司服务客户、解决问题、化解危机和适应市场的能力。与此同时，大多数员工也认为学习新技能并接受挑战是令之获益匪浅的。获得机会的员工往往更积极、更努力并更长久地为公司效力。以下是六条员工发展的激励机制： 1、培训机制。这包括岗前培训和在职培训。当员工初入公司或开始新职位时，岗前培训将使他们获得自我价值，感受到自己正在接受挑战，并且受益良多。在职培训可以随意些，如鼓励员工定期见面并分享看法。 2、入职指导机制。这一机制能让新员工分享到许多老员工的经验，同时让新员工备感塌实，因为他们知道如遇困难如何获得帮助。入职指导教导员工有效处理问题的方法、鼓励新员工雄心勃勃并不懈追求。 3、学费补偿机制。支持员工继续教育，假以时日，这套机制能显著提高内部运作效率、减少对外来专业人才的需要、帮助公司站在行业和市场的前列。 4、鼓励发展机制。制订员工业绩评估和定期总结计划。定期了解员工已经熟练掌握的、即将从事的和感兴趣的工作。 5、认可与奖励机制。比如对模范雇员，在全公司范围内给予认可，并辅以加薪和升职。 6、内部晋升机制。当公司出现一个职位空缺，应优先考虑现有员工，表明公司能为其提供成长和提升的空间。 翰威特点评 半导体行业在中国更多属于制造范畴，在这样的工作背景下，要员工敬业，首先要去关心员工。这家公司人气很旺，最高层领导对人力资源管理的参与度高，注重对人的关怀，也注重公司内部的沟通，而员工也为公司带来了很好的回报。
