爱华网在全球首富退休前的最后一次公开访华中，他与中国的企业家们分享如何跟巴菲特学说No，微软与苹果、戴尔等公司的不同，以及每天都会问自己的问题……《环球企业家》获授权独家刊发对话内容 虽然公开访华已经不少于十次，但每次比尔·盖茨来到中国，总会成为一次商业事件：除去媒体的持续追踪，商业界亦不乏有人期待与“这个星球上最富有的人”当面讨教——如果把过去十年间曾与盖茨面对面沟通过的企业家们列个名单，大约可以见证中国商界的风云流变。 可以肯定的说，盖茨是首位真正享受全球化的世界首富：如果不是世界各地，而只是美国的电脑用户在使用Windows和Office，他的身价还不可能达到560亿美元。但也需承认，如果没有盖茨和微软以一种高侵略性的方式开发、销售Windows和Office，全球个人电脑的普及速度很可能慢上很多。即使纵览过去150年的商业史，这样以一人之力影响——甚至在某些时刻主导全球商业变迁的角色也极为少见的。 这就成了一个让外界永远好奇的话题：为什么这个辍学创业者，能够在30年的漫长跨度里，身处技术更迭频繁、商业模式层出不穷的IT产业，长期保持高度竞争力，以及商业的巨大成功？ 4月21日，在博鳌亚洲论坛一间有保镖把守的会议室中，盖茨和微软中国研发集团主席张亚勤一起，向5名中国企业家、经理人传授了如何拥有领导力的秘密。与此同时，他为中国带来了两座研发园区：微软将投资建成的北京中关村和上海紫竹高科技园区，总容量将达到8000人。 以下，为《环球企业家》获授权独家刊发的对话内容。为保留沟通中的真实感，我们未做段落、句式上的大幅修改，请读者谅解。 我很想就领导力、责任、创新和慈善的每个话题都与大家进行一次深入的探讨，但是我想还是先概述几句。 中国这些年所发生的变化让人惊叹。对微软来说，我们从“做正确的事”开始创业，15年前，我们在中国建立了研发团队，这个团队不断扩展，直到去年我们成立了微软中国研发集团，由张亚勤博士来带领这个团队。对于我而言，中国目前发生的一切印证了我几年前对中国的认识。在这里拥有了不起的员工队伍，因此我们对中国有着很高的期望。聪明的人总是愿意与聪明的人共事，这样你可以从每天的研究工作中获益。人们常常能超越自己的工作极限，并不断有所突破。 我认为，我们低估了今后10年人们对于软件的梦想。以前人们梦想过的语音识别技术，现在都实现了。人们还在思考着今后几年可能会出现的创新应用，而实现这些应用比我们原先所设想的要困难得多。人类智能的深邃和复杂远远超出我们的想象，今后的十年将是我们解决其中一些最为困难的问题的攻坚阶段。与今天相比，计算技术将变得更加自然并无处不在。我们希望能够改变电视以及我们能够随身携带的设备，让它们也成为计算技术的一部分。教育是什么，医疗保健又是什么？我们要利用计算技术对它们加以变革，让它们更好地为公众服务。 与世界上其他公司相比，我们投入的研发经费都要多许多。传统上，制药公司是研发的佼佼者，而现在我们在研发和创新上表现更出色。当我开始自己的事业时，IBM称得上是巨型公司。我时常思考，自己如何才能在IBM的世界里生存下去。后来，IBM成为了我们的合作伙伴，后来IBM又决定弃我们而去，并开发出了一种称为OS2的东西，今天已经没有多少人记得它了。我们渐渐地长大。也许从员工人数上看我们还不能与IBM匹敌；他们比我们大四到五倍。但从影响力和利润上看，我们已经算上一个大公司了。这与我们如何组织企业结构是很有关系的。我们对未来比以往任何时候都要乐观，这就是我们不断增加研发投入的原因。 亚洲的发展未可限量。中国拥有许多杰出的工程技术人才，这是我们在中国确立长期研发投资计划的重要原因。亚勤的主要角色是将这些工程师们培养成精通技术的管理人才，让他们获得管理经验，并将各个方面的经验结合起来。今天上午，我在博鳌论坛上的演讲提到了我们将在北京中关村和上海紫竹科技园区投资建设研发园区。这些新园区建成后，总共能够容纳8000人一起工作。这不仅能够满足微软在中国研发的需要，还会有力地支持微软与客户、业界伙伴的共同创新。要开发软件产品，我们所需要的远远不止基础的工程技术。它是一个非常有意思的，同时也是复杂的系统工程。 我很愿意与大家分享我们将如何用不同的方式开展创新工作，我对企业公民责任的看法，以及中国经济的发展走向。我们的话题非常宽泛。 当我还在你们的年龄时，对慈善事业并没有太多的思考。我只是知道有这么回事，因为我的家人曾经做过类似的工作。微软通过降低计算成本和捐赠软件等方式涉足慈善事业，这是非常有意思的事情，帮助残障人士使用计算机、对失去工作的人进行培训、让他们学会使用计算机。在中国和墨西哥等国家，我的基金会与微软携手，让每个图书馆都用上了计算机。看着技术如何让农村地区的生活发生实质性的变化，令我们备受鼓舞。尤其是智利和墨西哥，因为当地人还不算很富裕。我们帮助老人和年轻人使用计算机，让他们与自己的亲人保持联系，获得培训。这是很了不起的事情，通过正确的方法引导，我们的努力就会让世界变得不同。 从明年开始我将全力投入基金会的运作，为大众提供医疗服务和技术。我希望与其他同样有志于慈善事业的人协作，与他们畅谈所取得的成效以及其中的乐趣。我曾经关心财富的积累，但我已经超越了这个阶段，现在考虑的是回馈社会的责任，它不能用货币符号来度量，它同样需要如同诸位在商务经营中所表现出的全力以赴、创造力和创新性。也许大家认为这是常识，但事实未必如此。这个过程也将充满了乐趣。
关于领导力 总会有一些“这个国家善于什么，那个国家善于什么”的神秘说法，但我并不以为然。比如有一种说法是，日本并不善于开发创新性的软件，然而最有创意的游戏软件却是来自于日本。 各国的经济发展的确处于不同的阶段，因而其获得风险投资以及推动创业的能力各有不同。的确，美国在这些方面早于其他国家，这是一项重大的优势。但对于医疗行业和技术行业，情况就有很大的不同，这一点很重要。在英格兰，剑桥和微软的研究大楼是相互联通的，您不必从外面绕着走。 我想，关于领导才能的最大问题在于你想领导一个多大的组织机构。如果你只想有一个中等大小的组织，那么只要一位对各个方面都了如指掌的人来当领导就可以，也许不需要什么流程、评估和考核等，一切企业家说了算。但是如果你想生产更多的产品，更大的组织规模以及更广泛的地理覆盖，那么作为领导，你就要改变做事的方法了。已经成长壮大的企业中，有90％已经超越了单一产品或只靠一位天才领导的阶段。当组织机构规模不断扩大时，最高领导的确无力再事必躬亲了，他需要找到一些关键性的人物并与他们合作，这才是让组织机构发展壮大的真谛所在。 在IT领域，很少有人能把这件事情做好。IBM就是一个好的例子。虽然人们说IBM已经落后于时代，但IBM还是做了不少正确的事情。虽然我自己被大家看作一位领袖，但是过去20年间还是有许多关键性的人物对微软的事业贡献了自己的才能。把这些人的才能和企业奠基人的创新性结合起来，这并不是稀松平常的事。我们看到戴尔公司，仍然依赖于它的奠基人；我们看到苹果公司的乔布斯走了又回来；此外还有甲骨文公司。当然有一些事情是我不方便评价的（听众的笑声），我在开玩笑。在我成长的过程中，曾经有一家华人创建的具有传奇性的公司叫作王安电脑，它生产计算器和迷你电脑，这家公司后来彻底破产——这是个令人心惊肉跳的行当。 所以我认为，领导艺术中最重要的问题就是你如何把握组织机构的规模，以及从其他人的经验中学习如何发展壮大，它要求一名创业者花费大量的时间进行学习。我的朋友沃伦·巴菲特就是一个很好的例子，他在美国经营着一家大型保险/投资集团，他对一切都说“不”，他喜欢呆在自己的办公室里，除了阅读和思考外，什么都不做。所以我在考虑问题时，总是会想：“如果是沃伦，他会怎么说？”我并不总是说“不”，但我总会记住，控制时间是一个非常重要的问题，不能太过忙碌，要有时间学习和思考。 关于微软 我想我不会坚持让我的孩子呆在这个行业里。现在很难说微软公司会延续多少代，你可以说只有一代，因为我们自己一辈子都呆在了这个公司里，你也可以说微软公司已经经历了好几代，因为我2000年离开了CEO的岗位，由史蒂夫·鲍尔默接任。你也可以从技术角度划分，比如从8进制计算、到MSDOS，以及互联网革命，我们也许经历过五次变革。每一次发生变革时，都会有公司声称自己抓住了机遇而微软没有。但实际上每一次我们都经受住了考验。 我们已经证明自己能在风浪中生存。微软的看法就是软件非常重要，而且正变得越来越重要。现在还没有哪家公司能够解决诸如语音识别和机器翻译等最为困难的软件问题。我们对软件产品收费，例如Windows产品的价格大约是50美元。这样你才有能力在研发工作上投入数以亿计的资金。 如果对今后三到五年做个预测，相对较为悲观的人反倒是我自己和史蒂夫·鲍尔默了。每一天我的直觉都在问自己：“微软是不是做错了什么？”甚至夜里我都在思考这个问题。事情不断地变化，谁处于领先地位？谁又做了些什么？巴菲特说，如果你能告诉我，我会命丧何处，这也挺好，因为我就不到那里去。对于所发生的每一件事，你都要思考，它是否会是致命的一击。 许多公司都做着很出色的工作，这对我们的工作大有裨益。20世纪80年代，美国人觉得自己很没面子，因为日本人在这个行业兴起。虽然这种认识不正确，但它的确很有帮助。正是因为这种谦逊让微软取得了成功，也让很多了不起的事情发生了。现在中国也像当年日本一样，取得了经济和行业的繁荣。我们有最好的员工：我原先的工作将由克瑞格·蒙迪等人接替；雷·奥齐是我所知道的人中最令人难以置信的一个，我的角色从来没有像他看起来那样重要。我仍将参与公司的运营决策，当公司需要作出重大决策时，我还将不遗余力。 人们总会在短时间内自责，这是自然的事情。人们并不希望总是阅读给某人唱赞歌的报道，事物的发展总是跌宕起伏。1999年到2000年间互联网的确带来了挑战，有人认为我们无法在互联网领域竞争，有人认为我们将是行业领袖。你或者非常成功，或者极端愚蠢，但我们两者都是。从1981年到1996年，媒体对微软的态度很不错；但它们或许对我们太好了。我想说我们现在强大了许多，但仍然看到很多非常负面的报道。但是拥有杰出的同事和优秀的人才的确可以让情况变得不同。早年我有保罗·艾伦，现在有史蒂夫·鲍尔默和克瑞格·蒙迪，还有其他六七个人。早年的经历的确为后来的发展奠定了基础。人们也会对所发生的事做出人性化的反应。 从经济学中我们了解到，任何引起人们强烈关注的行业都会产生过度投资。我们处于计算机产业，20世纪90年代这个行业里充斥着太多的企业和太多的资本。只要是流行的东西，就会有人投资。比如汽车行业，汽车业的巨头们都来到了中国，它们相互竞争，而且竞争非常激烈。但是只有一部分企业能在激烈的竞争中生存下来。经济学课堂上，老师会告诉你，利润并不是想当然的事，这千真万确。许多人认为销售就意味着利润，但这不是真的。利润是一项非常复杂的东西。一个精明的生意人应当知道这两个概念是完全独立的。例如1999年、2000年和2001年，很多人投资互联网但亏了钱。当时有不少人对市场想象得很美好，但实际上没有赢利。 我们生意做得不错，其中的原因之一就是我们拥有了大量的高素质人才。微软的成功秘诀就是高素质人才和低内耗。随着企业规模的壮大而仍能够保持，这一点的确是一项挑战。我们要尽力实现本土化，但是商业的共性也是普遍存在的。微软会尽力吸引更多本地人才，因为他们了解本地市场。我们会一直这样做。 关于创新 技术根本受益者是消费者而不是生产者。如果你们走进一家美国家俱商店，里面有一些非常价廉物美的产品，这是因为互联网将世界的资源统一起来。这样，你就成了互联网的受益者。2001年，经济学家们在评估互联网的效应过程中遇到了很多困难，但实际上互联网惠及了诸多行业。 全世界最好的课件都出现在互联网上，可以在互联网上公开传播。现在你如果有了一台计算机，它的能力是很大的。所以技术在很大程度上是帮助消费者的。从行业的角度上看，品牌的价值有多大？让我们看看作为餐饮品牌的麦当劳和作为日用零售品牌的沃尔玛。人们往往赋予这些小商店以传奇的色彩，但实际上你从沃尔玛买到的东西是很值得，软件技术和互联网让沃尔玛集中了相关的资源。有了这样一间店，人们的购买能力和分销能力就会大得惊人。通过软件技术，我们帮助零售行业更好地为消费者服务。我们在印度和中国进行这样的研究。在软件行业，有些研究的规模如此之大，期限如此之长，必须有一家大公司来从事他们，例如语音识别。微软拥有独特的能力和地位来开发一些产品，人们会说“看呐，多长时间没有这样的好产品了”。我想现在也不会有太多这样的公司。如果大家思考一下人工智能，能从事这种研究的企业一定要很大才行。而在软件行业，95％的企业都很小。 关于慈善 农村地区缺乏基础设施，这是个大问题。如果人们要探究为什么世界各地的医疗服务水平差别如此之大，交通状况是基本因素之一。所以这是个大问题。如果你没有道路，把你的产品运送到市场上、到学校去上学、获得医疗服务等，都变得十分困难。 每个人都觉得中国已经修筑了不少道路，但农村地区还差得很远。很不幸的是，技术并不能降低修建这些基础设施所需要的花销。但是，技术能够帮助募集资金，用于建设信息基础设施。在转变基础设施方面没有什么神奇的方法。我的基金会对中国和非洲农业专业技术的发展特别感兴趣，我们还想把更多非洲人送到中国接受培训。如果你们得到了一些粮食，是用它来养牛获得牛肉和牛奶呢，还是把它出口到其他地区？我们可以帮助作出这种类型的决策。如果农作物出现问题，我们可以对农作物拍照片，然后通过远程诊断系统，请专家看看这些照片，然后说出问题的所在。这个过程中我们会学习到一些专业知识，比如为什么我的牛会产奶？当然这个领域里我是一窍不通的。 在我从事慈善工作之前，我也很担心这个问题。我个人的财富与政府预算相比是九牛一毛，如果大家想一想每年中国的教育经费，或者卫生经费就知道。有许多种方法来解决这问题。比如说疟疾疫苗，我们知道如果政府不去开发相关的药品，而盈利性企业也不为花不起钱的人开发这些药品，每年就会有100万人死于这种疾病。如果我们发现有些事情没人去做，而我们有能力找到最好的人才，即使我们失败了，还会接着尝试，因为我们取得的进步是巨大的。 我们关注的另一个领域是人们生活的社区，我们挑选社区中的学校和医疗中心给予帮助。选定一些地区，并坚持努力，直至情况发生了巨大的改变。帮助穷人是更困难的事业，但也是我的信仰所在。如果你能建立一个有效的模式，并获得政府机构的认可和采纳，就会产生巨大的影响，无论是开发技术还是培训人才。中国了不起的地方之一，就是可以在全国迅速推广新技术。我们即将向7个地区提供600万美元的艾滋病赠款，中国政府已经批准我们这样做。这样就能保证钱用在了正确的地方。投身慈善事业之后，我发现用好善款比我之前想象的要容易得多。 《环球企业家》杂志独家发布，其它平面媒体、网络媒体转载或摘编前请联系本刊。
