形容现实残酷的句子 经理人须有直面残酷现实之勇



文/吉姆·柯林斯

温斯顿·丘吉尔曾说:“对国家领导人而言,没什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更不可饶恕了。”对于企业领导人来说,同样如此——他们必须在错综复杂的表象中弄清问题真相,并敢于直面这些残酷现实

    早在20世纪50年代,大西洋与太平洋茶叶公司(简称A&P)是世界上最大的零售商,同时也是美国最大的公司之一,其收入一度仅次于通用汽车。相比之下,克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司,规模不及A&P的一半,销售业绩也平平,低于市场平均水准。

  到了60年代,A&P开始衰落,而克罗格却迅速崛起,为以后成为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1959年到1973年,2家公司都落后于市场,而克罗格稍胜一筹。自那以后,2家公司则分道扬镳了。在接下来的25年中,克罗格积累了巨额利润,股份收益率是市场的10倍,是A&P的80倍。事情怎么会发生如此富有戏剧性的转折呢?

  在20世纪的前50年,A&P得益于二战和经济萧条,靠经营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中,富裕起来的美国人的消费观发生了很大变化,他们不再需要杂货店,他们要更好、更大和有更多选择余地的大型超市,那里各式商品一应俱全,而且有停车场,同时价格低廉,环境整洁,付款迅速。面对周围世界的变化,同样拥有百年历史的A&P和克罗格,一家选择了面对严峻现实,彻底改头换面,以适应时代需要,而另外一家则甘当缩头乌龟,逃避现实。

  拉尔夫·伯格作为A&P王朝的创建人哈特福德兄弟的继承人,只关心2件事,他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。但旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻,A&P对此不是正视,而是产生抵触情绪。他们反时代潮流地采用了一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略,企图以低廉的价格获取最大的市场份额,但是却不正视这样的一个基本事实:那就是顾客要的不是低廉价格,而是与众不同的商店。降价又导致了利润的下降,更导致了商店的经营单一和糟糕的售后服务,吓跑了顾客,经营更成问题。恶性循环下去,导致更差的商店和更糟的售后服务。

  与A&P不同的是,克罗格正视事实,并采取了相应行动。1970年,公司领导者得出结论:旧模式的杂货店(虽然占克罗格经济的100%)应该退出历史舞台了。他们开始对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改,只要是不符合新形势的就或取缔,或改变,或替代。到了90年代初,克罗格完成了系统的所有改革。1999年,公司成为日杂连锁行业的龙头老大。与此同时,A&P一半以上的商店仍保持着50年代的风格;它的辉煌历史,只能成为出土文物被人伤心地记起。

  克罗格成功的关键在于:敢于正视残酷的现实,并采取了积极的态度去面对。要向克罗格一样,迅速在错综复杂的表象中弄清问题真相,企业领导们就必须营造良好的氛围:让职工有机会说真话,并做到知无不言、言无不尽。

  领导应多提出问题少要求答案

  要将公司领导得出色,不是意味着要从答案开始,然后让你的雇员跟你走,而是意味着要虚怀若谷,你得承认这样的事实,你还没有了解全部情况,应该多提些问题来帮助自己更好地把握情况。

  1973年,艾伦·沃兹尔接替父亲担任沃兹尔公司CEO的第2个年头,公司正处于破产边缘,签下的贷款协议也快到期;公司军心涣散,处于一片混乱之中。接下来的10年中,沃兹尔和他的同事,不仅力挽狂澜,而且成功建立了电器城的经营观念,并为以后的成功打下了坚实的基础,从转变的1982年起到2000年1月1日,股票的价格是市场平均值的22倍。

  沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回,到取得这样巨大的成就,始于对把公司带到何处去这个问题作出独特回答:“我不知道。”一位董事说:“艾伦实在是个奇才,他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里,我们有过一些精彩的辩论。那决不是走过场,听完报告后吃饭而已。”的确,在大型公司中,极少有像沃兹尔这样的CEO,他向董事们提出的问题要远远多于董事们向他提出的问题。

  对于他的管理队伍,他也采取了同样的方法,会经常性地向他们提问。这样的情况时有发生,沃兹尔会无休止地提问题,直到他对事实的来龙去脉有了清楚的了解。“他们经常称我是检察官,因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知道,就像是一只斗牛狗,不达目的决不罢休。为什么?为什么?为什么?”沃兹尔说。

  像沃兹尔一样,直面现实、实现跨越公司的领导者们都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提问题就只为着一个原因:弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响(“在这个问题上,你难道不同意我吗?”)或是作为责备他人的手段(“你怎么连这个都搞不清楚。”)。

  要对话、要争论但不要强制

 形容现实残酷的句子 经理人须有直面残酷现实之勇

  在1965年,你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。作为一家核能公司,纳科尔没有一个部门赢利,也没有一个明确的前进方向,已濒临破产边缘。这一切从1965年开始转变,之前,纳科尔不生产一盎司的钢铁,也不赚一分钱;但30年后,纳科尔却成为世界4大钢铁巨人之一。

  纳科尔如何实现由糟糕的“美国核能公司”到最好的钢铁公司转变的呢?得益于一个卓越领导人肯·艾弗森的出现。像沃兹尔一样,艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司,但他拒绝以如何到达的“现成答案”为起点,相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我们举行了许多总经理会议,我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道,“会场乱糟糟的,我们会一连数小时待在那儿,讨论问题,直到有所眉目。”

  在纳科尔,这种情形持续了好几年,同事们会挤进艾弗森的办公室,相互叫嚷,但最后会达成共识。争吵和争论,然后卖掉了原子能生意;争吵和争论,然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上;争吵和争论,然后开始自己炼钢;争吵和争论,然后投资了第1家小型矿井;争吵和争论,然后建立第2个矿井……几乎我们与之交谈的每一个主管,都表示了公司有爱争论的传统做法。事实上,“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。

  作彻底的事后分析不要互相指责

  1978年,菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司,但8年后却因亏本将其卖出。与莫里斯公司的总资产相比,财务损失不算太大,但非常明显,这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。

  在我们同莫里斯公司主管的会面中,他们直截了当地揭露这个巨大的灾难,他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋的错误,而是觉得有必要来谈论它,进行彻底的治疗。公司总裁乔·卡尔曼在《我是个幸运儿》一书中,详细研究七喜的灾难——整整5页都是关于错误、错误的影响和错误教训的分析。

  然而,虽然他们一直谈论着这个巨大的失败,却没有对任何个人进行责备。对此,只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前,责备自己。“很明显,这又是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此,他走得更远。言下之意是,如果他当时能听取反对者的意见的话,那么今天的灾难就完全可以避免。在回忆中,他特别赞扬那些提出合理化建议的人,并列举了比自己更有先见之明者的名单。

  时下,领导者们都在花大力气想要保持良好记录:一旦有了成绩,就急不可待地邀功,炫耀自己是如何有远见;当他们的决定发生了偏离,就会去责备别人。卡尔曼的做法无疑令人耳目一新!他定下这样的调子:我会承担作出错误决定的后果;但是付学费所学来的沉痛教训,却是每个人都要注意的。

  建立“红旗”机制

  我们生活在一个信息时代,拥有更多更好信息的人据说占有了优势。可当你环顾各种组织的盛衰时,就不难发现很少有公司是因为缺乏信息而垮台的。关键不在于更好的信息,而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的有效途径,就是通过“红旗”机制。

  请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福商学院采用案例法授课时,我给每个MBA学生一张8×11.5英寸的鲜红纸板,并作了如下指示:“这是这学期将用的红旗,它只能被使用1次。如果你将红旗举起,整个课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它,是没有限制的。你可以用它来发表评论,谈论个人经验,进行分析,对教授提出反对意见,对一位嘉宾CEO质疑,回答同学提出的问题,提出建议等等。无论你怎样使用红旗,都不会有人来惩罚你。”

  有了红旗,我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次,一个学员用她手中的红旗来发表意见:“柯林斯教授,我认为你今天正在进行一次毫无效果的教学。你用太多的问题作为课堂的主导,从而限制了我们独立的思考。让我们自己来思考吧!”

  红旗机制使我面对这样一个残酷的现实,那就是我的提问风格严重阻碍了他人的学习。虽然如果课后对学生进行调查的话,也会获取这样的信息;但是红旗机制可以实时地在每个人面前,把教学上有缺陷这个事实,转化成了一个不容我忽视的信息。

  (美)斯坦福大学商学院教授/吉姆·柯林斯(中信出版社供《IT时代周刊》专稿)

  (本文选编自吉姆·柯林斯新著《从优秀到卓越》,获中信出版社独家授权,限于篇幅有所删改)

  

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