爱华网文/Jonathan Ellis
在长篇累牍地讲述公司运营失败的案例中，有关公司如安然、美国环球电讯、富士施乐、朗讯等都有个共同点：它们都沦为了华尔街的奴仆。而直到今天，仍有越来越多沉迷于股东价值的经理人正在重蹈覆辙
在很多英国人看来，拥有全国铁路基础设施的Railtrack公司的破产清算简直是咎由自取！当Railtrack的股东们一次又一次享受着红利，津津乐道于股价从最初的3.80元飙升到17.68元时，那些“火车上的乘客们”却可能正拿着车票驶向地狱！ 1993年11月，英国议会通过铁路民营化改革立法。1996年，Railtrack组建成立上市公司，负责全国铁路基础设施的维修和投资。作为英国最大的100家公司之一，Railtrack能从伦敦商业区吸引众多第3方投资资金。 从成立伊始，Railtrack的运营就大大获利；但它并没有用这笔钱来更新陈旧的路轨和扩大铁路基础设施，而是用来支付股东们的红利。然而，Railtrack忽视的这些，都是非常重要的——因为乘客数量在上升，而且时常会有线路堵塞的情况发生，所有这些使Railtrack的正常时刻表无法得到保障。 1999年，将股东价值凌驾于其他一切事情之上的Railtrack终于自尝苦果——英国历史上最为严重的火车灾难在赫特福德发生了，事故原因是铁轨状况恶劣。赫特福德灾难后，更新铁轨的成本非常高昂，加上西海岸铁路线运营费用的提升远远高于最初估计。2001年，Railtrack首次报告亏损，股价下跌。再后来，公司转由政府接管。 现在，Railtrack的运营正被一家新公司网络铁路（NetworkRail）接手。随着Railtrack的破产，对于那些曾经以对乘客们的服务，最终以乘客们的生命为代价享受红利的股东们来说，留给他们的只是一堆废纸。 市场经济演化成股市经济 “在商业历史上，此前从来没有最高执行官和财务专家如此煞费苦心地致力于创造股东的价值，也从来没有如此多样化并且难以满足的股东。”《股东价值杂志》的一份调查报告反映出当今商业环境中最为重要的趋势之一，即把股东的满意度置于几乎最优先的位置。 在工业经济时代，公司的股价通常被视为公司兴旺与否的指示牌。股价的上升向投资者表明，公司过去运营良好，现在也是如此，并可能在未来持续保持这种势头。股价的涨落基于一系列因素：运营利润、丰富合理的投资组合、雄厚的资产，以及一系列相关的历史数据等。
在知识经济时代，一切都发生了变化：现在的股价成了公司财富的一种标志；并且，与其说是公司现有财富的标志，不如说是其预期财富的标志。于是，新型的商人出现了，他们把股市视为赚取大把利润的场所。如今，股价越高，市场对某一特定公司的期望值就越大。CEO对股东们所做的承诺越多，股价可能就攀升得越高。 所有这些造成了公司已公布的账面价值同其市场（应解读为股票市场）价值之间日渐扩大的差距。实际上，1973至1993年，美国公司的市场价值同账面价值的平均比从0.82增长到了1.692。而当一家美国公司要对另一家公司进行收购时，其平均支付的款项是被收购公司账面价值的4倍。 这种趋势的一个结果就是，许多新上市公司的老板们突然发现自己一夜之间身价已达数百万之巨。网景曾经是一家仅50名雇员、资产仅1700万美元的公司；但该公司上市的第1天，其市场估价已达30亿美元。同样的命运也在静候那些互联网公司的老板们，股票市场显示出人们热衷于购买这种“皇帝的新装”。 如今，股票市场俨然成为企业的最高法庭，其判决乃终审判决。公司一夜之间历尽荣辱兴衰，而股市则以冷静、机敏的漠然态度视之。在此情况下，你忽视股东，就要自担风险。的确，正如《股东价值杂志》所言：“今天几乎每一项重大的商业决策无不围绕股东价值而进行。”因此，市场导向型公司正日渐成为股市导向型公司。市场反应战略成了股市反应战略，市场满意度正变成股市满意度，市场的领导者正成为股市的领导者，结果，市场经济也演化成了股市经济。 不过，这里也暗藏危机。虽然股市可能使你盆钵满盈，但却从来不能为你创造现金流。作为经理人，你可能对如何平衡创造名义上的财富和创造实实在在的现金这二者感到困惑。毕竟，股市更关注于未来预期，而你的客户们则期待当前实实在在的商品交割。 尽管如此，越来越多的CEO还是公开宣布为股东的价值而战。有些人可能会说这是一种自私自利行为，因为很多薪酬设计中都包括丰厚的优先购股权，所以股价的持续上扬所保证的只是CEO们的一己私利。人们越是认为他们的公司富有，CEO就会变得越富有。欲望是董事会的日常法则，在全世界都大行其道。 经理人的“财务工程” 股东价值的诱惑难以忽视。然而，令人惊讶的是，许多CEO用来获取股东价值的工具并不在当前的知识经济时代，而是在工业经济时代的熔炉里打造出来的。很多情况下，它们都是一些“钝器”，但效果也还不错。 其中一种工具就是剥离。那些对核心业务不再具有价值的部门，那些不符合企业发展战略以及不具备竞争力的部门都予以廉价出售，其收入可以大大地改善企业资产负债表的状况。随着生产能力被剥离，运营规模就按比例缩小，从而使公司能够灵活地利用“战略供应商”（通常是公司的某部门）而不必承担运营所需要的各种费用，也不必在低成本国家安排生产制造部门。研究的努力方向也集中于渐进性的而非突破性的改进，这样就减少了长期项目所占用的投资。 这类情况很多都可以称之为“财务工程”，这是簿记员而非经理人的工作。它所贪求的是一夜暴富，描绘的是一幅前景光明的图景。而这些，正是在股市被交口称赞。 飞利浦前任CEO科尔·本斯特上任伊始，就宣称公司决策将以创造股东的价值为中心。第2年，他兴奋地宣布：“我们已经向股东提供的回报大约为715亿欧元，同时将已发行股票的数量减少了8％。本年度股价上涨136％，市值增加240亿欧元！” 这些钱从哪里来？仔细分析飞利浦当年的政策可以发现，那些年度的最大收入来源于向施格兰公司出售旗下的宝丽金唱片娱乐公司，还有其他大约40个公司的售卖；同时飞利浦涉足多元化业务。 换而言之，业绩改善并不是源自更好的运营、更多的销售量、更大的消费者信心，以及更高的客户满意度。实际上，在所有这些方面都有所下降。不过，毫无疑问，本斯特所做的这一切只是为了增加股东价值！ 在今天长篇累牍地讲述公司运营失败的案例中，有关公司如安然、美国环球电讯、富士施乐、朗讯等，都有个共同点：它们都沦为了华尔街的奴仆。它们沉迷于丰收在望的增长，并竭尽全力地寻求创造性的方法来获取它。安然将基于一份20年期合同下的未来收益写入了1个预算年度中，宣布了许多年之内都不会看到的收益，但这肯定会令华尔街乐不可支！ 实现股东价值须与公司健康发展相结合 其实，创造股东价值本身并无任何不妥。但请不要忘记，虽然股市和股东是公司发展的因素，但银行、供应商、雇员以及客户同样是！一个成功的公司必须创造价值，而创造价值的必要条件是在股东、雇员、客户，以及其他利益相关者之间实现共赢。 吉百利公司就借助稳固的商业战略和努力，成功实现了股东价值。1999年，吉百利公开承诺，致力于提高“股票持有者的价值”。公司给自己设定的目标是每股每年收益增加10%，创造至少1.5亿元的现金流，力争每隔4年将股票所有者总体收益翻一番。结果，公司近乎实现了这些富有挑战性的目标：潜在收益每股增加11％，现金流平均达2.52亿元，股票所有者总体收益提高了84％。 吉百利与众不同之处在于它的承诺并非最终目的，而是界定非常明确的市场驱动战略的结果。1999年，公司在业绩平平的市场上，饮料销售额突破10亿元，这就使它能够将其资源集中于欧洲、美国和澳大利亚3大主要市场。在这3个地区，它力争在强大的品牌基础上获取稳固而持久的市场地位。之后，公司采取了一系列措施以配合该战略的实施，如给予经营特许权并进行产品导向型革新，以及利用基于战略、价值创造和有效性的收购或清理活动来增强其市场地位等。 由于完全以市场为中心，吉百利创造了异乎寻常的股东价值。在下一个4年计划里，公司仍致力于股东价值的创造。不过，与此同时，它更加关注增长和管理，即通过革新实现赢利性的增长，同时扩展产品的有效性。 让我们来对比一下飞利浦和吉百利：前者执意寻求财富，集中关注股东价值，却并没有产生更高的利润，其股价一路下跌。相反，吉百利更关注于从运营中获取利润，结果获得了股价稳定上升的丰厚回报，还促进了公司的健康发展！ 伦敦商学院教授/JonathanEllis（供《IT时代周刊》专稿）
