爱华网调查显示，无论是公共组织还是企业，他们所采取的每2项计划中，就有1项的执行结果是在徒劳地原地“兜圈子”。因此，对决策者而言，只有清晰的目标是不够的，还需要一个全面的系统，来评估你每一步骤执行的效果如何
SSM保健集团的CEO玛丽·瑞安快要崩溃了：“我刚刚去一家集团下属医院视察。在医院里，有数位同事一脸茫然地问我，‘我们还在执行CQI计划吗（CQI是指5年前推出的持续质量改进计划）？’” 这家价值18亿美元的保健集团的CEO发现，5年来，整个组织一直在徒劳地“兜圈子”。其实，瑞安的期望简直再清晰不过了。她为其领导团队设定了再明确不过的目标：在每家医院和其他相关组织中实施CQI计划。但SSM显然执行得非常失败，以致于一线人员一直对领导层是否想认真执行该计划都感到迷惑不解。 如今，像SSM这样执行乏术的组织并不占少数。俄亥俄州菲舍尔商学院的研究者对上万项决策进行了研究，调查显示，无论是公共组织还是企业，它们所采取的每2项计划中，就有1项的执行结果是在“兜圈子”（即投入大量的时间和精力做一些与目标不相关的事）。 面对组织执行能力的指控，管理层普遍会去寻找借口。“这种计划或许在其他公司会很有效，”是最典型的解释，“但我们不同。我们这个行业（或像我们这样规模，在这种地方的组织）中，没有谁能使它发挥作用。我们还是试试别的吧！” 但瑞安和她的团队并不想要蹩脚的借口。大量时间和精力已经浪费了，现在他们要强迫自己去作出更加准确的评估。“我们知道这个CQI计划没什么错误，”瑞安说，“一定是我们自身出现了什么问题！”透过现象看本质，他们找到了没有做到有效执行的根本原因：管理者们在没有真正考虑清楚前，就贸然决定了他们想做什么，并贸然采取了行动——他们没有精确地设计起始点，也没有彻底评估可能面临的挑战。领导层甚至没有看到计划布置的前几个关键阶段中，一线人员的所作所为与领导层期望之间存在的差距，就开始盲目自信了。结果，他们没有形成清晰的指导方向，这导致他们在5年内做的一切几乎等于徒劳。 于是瑞安及其团队又重新开始了执行过程，这次他们进行了更准确的评估，以保证他们没有走上歧途。“在我们重新执行计划的第2年，情况开始好转了。”瑞安说。 2年后，SSM已经将CQI计划在几家医院中实施了。他们执行得非常好，甚至有几家会员医院在它们所在州进行的CQI计划实施评估中被评为最佳医院。当波多里奇国家质量奖首次设立保健类别时，SSM成为首位获奖者。（该奖项是美国国家标准及技术研究院设立的，它对所有实施CQI计划的公司进行评估和嘉奖。） SSM长达13年的奋斗——从开始清晰的期望，到5年“兜圈子”式的无效执行，到学会准确评估，再到计划真正起飞——为我们提供了鲜明的案例，让我们了解到，要设定并维持一项明确的指导方针需要付出巨大的努力：只有清晰的目标是不够的。清晰的指示需要一个全面的系统来评估你每一步骤执行的效果如何。 形成书面文件 “很多公司有这样的传统，即经理们要聚到一起制订计划、进行决策。”纽约大学斯特恩商学院的管理学教授威廉·斯塔巴克认为，这一现象建立在一个非常危险的假设基础之上，因为“经理们头脑中对其公司环境的印象往往是失实的”。根据斯塔巴克的研究，参加会议的每10位经理中，有6位对讨论事项根本不熟悉。有这些不正确的认知对于团队判断所起到的破坏作用，也难怪组织有一半时间是在原地踏步。 一个想法是好还是坏，组织应该如何判定呢？你需要制定一个政策，告诉组织所有成员在制订重要决策时，都需要把自己的想法用书面的形式列举出来。SSM保健集团几乎是在第一时间就看到了书面文件的好处。瑞安说：“例如，波多里奇国家质量奖的申请中，有一个问题要求我们描述自己的领导系统。当时我没有看懂题目，我不知道‘领导系统’是指什么。” 斯塔巴克指出，当经理们被问到一些他们无法回答的问题时，许多经理都会“胡乱找个说法来搪塞”。但是如果他们把这些问题的答案写下来，并与同事共享，将其列为一种永久性记录的话，那么他们就不会再犯同样的错误。他会不由自主地意识到：人们会读到这个，对我和我的能力进行评价。我最好仔细一点、彻底一点、准确一点。书写的过程迫使人们对他们“知道什么”、“不知道什么”进行更清楚地了解。在书写时，逻辑上的漏洞就会更明显。每一个瑕疵——模糊的期望、仓促的结论、常识性的错误或者对某一事实的忽视——都会更容易被你（或其他人）发现。 书面报告也会创造一种永久性的记录，这样所有结论都可以被比较，其准确性也可以得到评价。在经过几个回合的比较评价之后，每位经理所提供的数据都会得到相应的评分，这就使决策层可以选择准确性更高的经理的结论加以吸收，而舍弃那些不仔细、不可靠的经理的意见。 透过现象看本质 瑞安说：“当你发现了一个问题，仅仅说‘我觉得这怎么样’是不够的，你必须要回过头去，找到问题的根源所在。” “这对我们来说，是一种完全不同的方法，”SSM战略发展部高级副总裁汤普森说，“在保健行业内，我们发现问题后一般会马上找到解决方案。例如，如果我们试图加快手术的启动时间，开始时，管理层会聚到一起讨论，认为‘问题大概出在麻醉阶段’，于是我们就安排人手解决麻醉阶段的问题。6个月后，当我们改进了麻醉阶段之后，可能发现问题还没有解决。于是我们又聚到一起讨论，试图找到其他方法来解决这一问题。” 这种现象在大大小小的保健机构里比比皆是。经理们的日常压力很大。相对于5年前，他们每天都要作出更多的决策，而他们每天所拥有的时间却不比5年前多，因此分配给每项决策的时间就大大缩短了。因此为了节省时间，经理们不得不快速作出决策。然而，如果你每6个月都需要重新对问题加以审视以找到新的解决方案，那么你并没有节省时间。 “透过现象看本质，以探求因果关系”的原则改变了SSM“草率得出结论”的习惯。汤普森说。SSM了解到，“透过现象看本质”的过程包括下面4种过程： 1、集合所有一线专家。运用头脑风暴法来找到所有潜在的原因。在分析开始阶段，SSM不会去找那些距离一线工作较远的管理人员，而是会将所有与问题直接接触，并对问题十分了解的一线工作人员集合在一起。“比如要解决手术启动时间慢的问题，我们会找外科手术护士、技术人员和外科医生——所有密切接触手术过程的人，”汤普森解释道，“团队最佳规模是5~8人。他们会花时间找到潜在导致手术启动慢的直接与间接原因，并从列表中，选出可能的原因和看起来不太可能的原因。目的是将所有可能性都全面地列举出来，希望找到一些以前被忽略，却又很重要的原因。” 2、运用小组投票的办法，将可能的原因范围缩小到三四种。在做出一个内容包含10至15项可能原因的列表之后，这时开展小组投票非常必要。每位成员在面临一个问题时，都会存在一些直觉的概念和个人的偏见，这有可能使他们对各种可能性作出错误的判断。小组投票的方法可以避免投机和盲点的出现。 3、收集数据。对因果关联加以测试。和许多人想象的不同，这个过程并不是大型的、昂贵的研究项目。SSM只是运用一些常识性的方法来决定可能的原因是否正确。“我们可能会创建一个日记，”汤普森说，“里面包含一个简单的原因清单。记录下哪位医生手术启动慢了，并立即从列表中的4种可能性中找到原因。接下来团队会收集数据，对各个不同的原因分类统计。统计次数最高的原因会被作为根本原因而得到更仔细的检查。” 4、找到解决方案。一旦SSM的“根本原因探求团队”通过头脑风暴法找到各种潜在原因，并通过一线专业人士将范围缩小，运用常识性数据测试了最重要的三四种可能性后，团队就要开始解决问题了。根据汤普森的说法，团队的成员接下来会再次聚到一起，以更高的效率来共同找到一个持久的解决方案。 让别人检查你的准确性 调查表明，经理们很善于运用权力让其他人按他的命令行事。要扭转这一倾向，只有一个办法，即让他们知道，在某个时间，会有人来检查你是否正在做应该做和做对的事情，并对此做出报告。“公司内部的经理们会被许多事情蒙蔽双眼，”斯塔巴克说，“他们需要一个局外人来树立一面镜子。” 这个局外审查者不一定是组织外部的人。在SSM，这种审查就是由一组敢于直言的低层员工来进行。你一定还记得皇帝新衣的故事——真正敢于指出皇帝没有穿衣服的只不过是一个天真无邪的小孩子。 （美）詹宁斯伙伴公司合伙人/LaurenceHaughton（供《IT时代周刊》专稿）
