爱华网文/王育琨
当我们把走动式管理切入到现有企业体制中去之后，就出现了全新的组织管理菱形结构图。这是马克·赫德的创造，其价值不可估量
惠普取消矩阵式结构，并不就是简单回归到金字塔结构。因为马克·赫德的深潜，使得惠普的管理结构呈现出崭新的特点，成就走动式管理宝典。
一些企业家和管理学者对此心存疑虑。在他们看来，深潜只是领导者个人的风格，不可能形成一种成型的管理模式。而且如果高层人都像马克·赫德这样深入掌握一线情况，必须花费很大的精力和时间。哪还会有多少时间来拓展业务？如果插手中层和一线的事务，势必会打乱中层的计划安排，从而打击中低层的积极性。这样的怀疑很有道理，但是却没有抓住经营管理这个行当的本质的东西。深潜，被20世纪管理大师汤姆·彼得斯概括为“走动式管理”。 1983年汤姆·彼得斯出版《追求卓越》，用一章阐述了走动式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯则用了厚厚的一本阐述了“走动式管理”的意义。汤姆·彼得斯说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。” 彼得斯把一个组织分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。 当领导通过走动式管理，即去拜访客户（至少25%）、持续创新（25%）和激励员工（25%），激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会、用餐、社交。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大地提升组织的效率。 走动式管理，在被互联网夷平了的新大陆上，获得了新的现实意义。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。把企业坚定不移地建立在专家的基础上，依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。 把走动式管理模型倒置，形成一个倒金字塔结构，与传统的金字塔结构结合，形成上下一体的一个菱形结构。惠普的新体制，并不是恢复金字塔结构，而是上为金字塔下为一个倒金字塔组成的菱形结构。上端可以是实体组织结构，下端则为一个由走动式管理形成的虚拟结构，虚虚实实组成一个新型管理架构。在矩阵组织结构正打破金字塔结构的今天，惠普的菱形组织结构，具有着某种方向性的意义。 汤姆·彼得斯推崇托马斯·潘恩。潘恩以他的《常识》，形成一种巨大的启蒙力量，在人们心中“引起了巨大变化”（华盛顿语），推动了美国的建国进程，并催生了美国《独立宣言》。潘恩在他的不朽名著《常识》中，开宗明义指出：“在接下来的章节中，我所提出的不是别的什么，只是一些简单的事实、朴实的道理和基本常识；除了抛弃偏见和先人之见，并以自己的理性和情感独立决断之外，更要注重人的本性。 汤姆·彼得斯沿袭了潘恩的视角和方法，从人的本性出发，诉诸一些简单的事实、朴实的道理和基本常识，开拓着基于理性和情感的判断，捕捉到“显而易见处”的盲点和悖论，从而奠定了“显而易见”的现代管理宝典—走动式管理。当我们把走动式管理切入到现有企业体制中去之后，就出现了全新的组织管理菱形结构图。
