爱华网危机重重的东航试图引入新加坡航空公司自救，有可能成为中国航空业第二次重组的风向标
作者：杨婧
表面的静寂下，新加坡航空（以下简称新航）入股东航（600115.SH,0670.HK)一案正在艰难推进中。7月中旬，新航向《中国企业家》证实:与东航合作一事已进入“高级阶段”。而国资委官员则向《中国企业家》表示，包括国资委、民航总局、发改委、商务部和证监会在内的五大部委正在对此事进行会审。面对媒体及投资人的追问，东航董事会秘书室的电话经常处于语音留言状态，母公司则始终保持沉默。 “这并不是一个简单的合资问题，航空领域一旦‘开闸’，类似的合资案会不会接踵而至？”国资委企业改革局一位人士向《中国企业家》说道，据他透露，东航的案子在国资委内部引起了激烈的争论，“东航也许会将央企改革带入一个新时期，当然前提是中国民航业的整体竞争格局不会因此而改变。” 国资委的担心并非毫无道理。在东航引入新航的消息传出之日，其他航空公司的心情十分复杂，东航一旦引入新航对竞争对手形成的压力可想而知，而一旦获批似乎也意味着航空领域的“开放尺度”将由此确定，东航路径会否成为其他航空公司改革的未来？据《中国企业家》走访调查，目前，三大航空集团之一的南航集团及旗下上市公司南航（600029.SH,1055.HK）正在与法航荷航集团和阿联酋航空密切接触。此外，作为东航同城兄弟的上海航空公司（600591.SH，简称上航）也已经与日本全日空航空展开对话。 “惟一的选择” “寻找战略投资者是东航惟一的出路，是没办法的选择。”2007年7月，东航一位高管在接受《中国企业家》采访时忧心忡忡地说道，“几年前东航发起一系列重组，我们是作为强者去联合弱者，但现在我们成为弱者了，我们必须找到强者，才能够在激烈的竞争中拯救自已。” 在2002年前后，东航先后兼并长城航空、云南航空和西北航空等五家民航企业，一系列规模空前的大收购，使东航迅速成为国内第三大航空企业，仅以微弱优势落后于国航。但重组带来的整合困境以及之后东航战略的摇摆，使东航的竞争力迅速衰退。2005年，东航亏损4.67亿元，2006年，继续巨亏27.79亿元。与此同时，国航（601111.SH，0753.HK）则实现了35亿元的盈利。今年第一季度，在其他航空公司纷纷扭亏为盈或大幅减亏的背景下，东航再次曝出5.1亿元的亏损。两年来，东航累计亏损37.56亿元，资产负债率达95%以上。由此，东航的净资产骤降至30多亿（每股净资产不到0.5元）,而国航和南航的净资产则分别为300多亿和100多亿。 “到这一步，企业如何走出危机？负债率怎么降低，目前依靠自身盈利非常困难，要解决注资的问题，惟一的选择就是找战略投资者……”东航这位高管神情激动地说道。“当然找到战略投资者之后，接下来最重要的是说服国家来投资。”此前，对于战略投资人的要求，东航董秘罗祝平曾公开表示东航主要看重三点：一、必须是航空公司，对于东航来说，钱并不是第一位，东航期待战略投资者能带来资金以外的东西；二、战略投资者必须具备好的管理和品牌，东航希望引入的是国际竞争的经验，而不是资金管理者，希望能建立一个公司治理的平台；三、文化的兼容性，必须能与东航的文化兼容。 其时，虽然阿联酋航空公司也曾试图通过中介与东航接触，但东航最终将他们积极游说的目标锁定了新航。“只有找到新航这样的公司，搭一个最好的投资平台，政府才会同意，否则政府绝不会同意。”新航是世界上声誉最好、盈利能力最强的航空公司之一，即便是在全球航空公司大面积亏损的2004年，新航的营收仍然高达120多亿新元，盈利约13亿新元，较前一年增长将近一倍。让东航深为钦佩的是在不断开辟新航线并且陆续购入包括空客A380这一世界最大客机的前提下，新航的管理层一直将公司的负债额保持为零、现金流为正值。在企业破产和依靠政府出手救援屡见不鲜的欧美航空业，新航的卓越性显而易见。从财报上看，东航亏损的直接原因是资产负债率过高、现金流紧张、融资成本加大，这些是未来战略投资人进入可以迅速改观的。但是深入分析会发现东航危机根源于文化冲突。在完成一系列收购后，为了平衡各方力量，东航集团的高管大部分都来自被重组方，这与东航的大本营上海本土力量之间产生各种矛盾和冲突。随着东航竞争危机日渐加剧，东航内部悲观气氛日渐加剧。
对于这个深陷危机中的航空公司，行事谨慎甚至略显保守的新航会表现出浓厚兴趣吗？换言之，一向追求公司债务额为零、现金流为正值的新航何以冒险去投资中国这家亏损如此严重的公司？“新航一旦成功收购东航，将正式在全球最被看好的中国航空市场登陆，也可以透过东航经营中国内陆航线，这是推动新航投资东航的主要原因。”一位分析师说道。 “没有任何人否认这家公司有着巨大的潜力，更为关键的是这也许是东航发挥潜力的最后一次机会了，如果不能引入新航成功，则被中国其它航空公司兼并重组。”一位全球知名咨询公司的专业人士曾为东航做过战略规划，在他的眼里新航是东航的最合适的救命稻草，“东航人太清楚这一点，与新航的合作品牌不会消失，‘小燕子’的LOGO不会消失，东航就有机会。” 作为10年前最为盈利、现在却最为亏损的航空公司，巨大的落差让东航引资方案的设计者试图不惜一切推动引资最终获得成功。东航内部人士透露，在整体方案及推动过程中，东航比新航其实要积极得多。据东航一位高管透露，2007年初，双方合作的大概框架为东航向其集团和新航定向增发H股，新航单一入股25%。此后，由于新航内部对于要不要投资有一些争论，董事会最后决定在具体的投资额度上有所限制，由于这样的对价未能满足东航的期望，东航最终主动邀请新加坡淡马锡一同进入。目前的方案是新航与其最大股东淡马锡共同收购东航约24%股权。 从这一先扬后抑的比例中可以看到东航与新航谈判的坎坷，尤其是在财务状况差强人意的背景下，如何确定交易对价，如何在H股对东航集团进行定向增发。记者在东航未复盘之前，无法证实个中细节，但是多数受访者都肯定地表示，这些技术层面的问题东航可以解决。“十年前，东航在A股市场IPO，当时的资产负债率没达到及格线70%，最终还是成功首发，相信东航这次同样可以做到。”国泰君安证券分析师向《中国企业家》说道。 东航一位高管向《中国企业家》坦陈，找到说服力极强的战略投资人对于说服政府投资来说只是完成了第一步，反之，如果缺乏政府的支持、承诺，投资者也不敢贸然进场。“这是互为前提的，犹如在大海中造船。”现在对于东航来说，最大的挑战在于如何安抚五大部委尤其是国资委疑虑——东航引入战略投资人能否给中国航空业的竞争格局带来正面影响？ 开闸效应 中国的航空市场开放了！东航引资新航的消息甫一传出，那些徘徊在中国航空市场门外的产业巨头们欢呼着，立即闻讯而至。南航集团迅速宾客盈门，各种投行和咨询机构络绎不绝，纷纷向南航兜售各种引入战略投资人的方案。甚至于手握“石油美元”的阿联酋航空公司不惜重金组建了一个“说服团”想尽办法将南航请到了谈判桌前。作为三大航空集团之一、同样身处亏损危机的南航也在积极寻求摆脱困境的方式，目前南航集团欲将旗下货运业务独立出来，组建独立的货运航空公司，并引进法航荷航集团作为其战略投资人。 与此同时，6月初，全日空总裁MineoYamamoto表示，他正在考虑向董事会提议与上海航空公司进行交叉持股，并提议与后者建立类似于全日空与韩亚航空所达成的战略合作关系。 2006年8月，《中国企业家》杂志曾在封面文章《东航危机调查》一文中判断，“东航的危机可能是民航业整体困境的一个缩影”，这一论断得到了民航界的认同。2006年是民航业反思的一年，经过4年的重组整合后，国航由于种种原因在逆市中强劲上升，而其他航空公司则集体陷入困境。比如南航，2005年以亏损17.94亿元名列“榜首”。 巨大的财务压力使这些航空公司纷纷开始寻找第二次重组的机会。其实摆在他们面前的无非是两种选择，一是参与本土航空公司的重组，此前即以传出政府有意推动“国航、南航和东航将三家合一”以及“国航和南航兼并东航，国航与南航南北分治”的消息；二是寻找境外战略合作伙伴，可以以股权换管理，还可以互换权益即交叉持股。 2006年9月，国航-国泰航空有限公司(CathayPacificAirwaysLtd.简称国泰)交叉持股，国航实际持有国泰17.45%的股权，国泰持有国航17.32%股权。尽管这一形式有一定的借鉴意义，但是在其他航空公司身上短期内可能很难复制。2005年，在全球265家航空公司中国航盈利能力排名第9位，国泰几乎是削尖了脑袋才有持股国航的机会。与之相比，像新航或者是阿联酋航空公司，不大可能选择与东航和南航互换股票，“就像用五星级的宾馆换三星级的一样。”上述东航高管称，“最重要的是东航需要的是产品、经验,交叉持股未必能得到这些。” 而作为地方性航空公司的上航，全日空力邀上航双方交叉持股的背景是：上航将于今年年底加入星空联盟，作为未来盟友之一全日空试图进一步巩固双方关系，并借此进入中国市场。 “现在新兴的PE（私人股权投资）并不适用于老牌的中国航空公司，后者需要的是不仅是经营管理经验，更多的是网络、产品，PE是不可能给他们带来这些的。”上述知名咨询公司的专业人士分析。 然而当不论是国内航空公司还是试图挤进中国市场的外资航空巨头，纷纷磨拳擦掌跃跃欲试时，从民航总局到国资委则深陷在另外的矛盾和犹豫中。2006年底，国资委主任李荣融强调国有经济要对“关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域”保持绝对控制力，这其中包括民航业。今年2月，国资委发布了《2007年国资工作重点——产业布局调整》文件，文件中国资委对民航业的工作重点有如下概括，“建立以一两家大型企业为主导、以数个中小型航空公司为补充的市场竞争格局，并加大中央航空辅助企业（例如：中航油）的改革重组，推动中央航空公司与地方航空公司的重组。”国资委一位副主任曾在公开场合表示，不希望中国的航空公司引入境外投资者。 对于中央国资委的这番表态，几大航空公司在接受《中国企业家》采访时都表示出不同程度的担忧，他们把国资委主导的内部重组称之为“近亲繁殖”，并认为2002年的内部重组就是一个教训，政府‘拉郎配’式的重组方式只会削弱企业的“软实力”，“这会要了一个航空公司的命。” 不确定的未来
然而，现实情况不容其乐观，这又令政府部门的决策者左右为难。 2007年7月10日，中美两国就修改2004年中美民用航空运输协定议定书、扩大两国航空运输市场准入达成协议。2007年至2012年美国至中国东部地区的客运运力将在2004年协议的基础上逐年增加各方共70班/周，中国中部地区（安徽、湖南、湖北、江西、河南、山西）至美国的直达航空运输市场完全开放。 “在天空势必开放的大势之下，政府必然希望国内有一家航空公司能参与国际化竞争，那么问题出现了，这家公司应该由政府在民航内部合并重组而成，还是来自市场化的竞争？”民航总局一位官员对《中国企业家》说道。这位官员同时表示，竞争正在要求中国航空公司开始差异化经营，每个航空公司要为自己寻找最合适的定位，“东航在地缘文化和客源基础上与新航还是比较契合的，上海人心细，有时会斤斤计较，更为重要的是商务客源集中，如果东航选择像新航那样做高端市场将赢得未来。” 这其实正是东航方面谋求与新航合作的主要原因之一，上文提到的东航高管曾反复向《中国企业家》强调他们试图向新航学习做高端市场的意图，“新航最重要的是在长航线上非常有经验，比如从上海到新加坡的航班，头等舱、公共舱东航卖不掉，但新航票价比我们贵两倍还能保持和我们同样的客座率，这就是经营能力。”对于新航针对高端客户的销售系统，这位高管表现出十分赞赏的态度，“我们的销售员走不出唐人街，我们要更新换代我们的产品，让我们的销售队伍走进华尔街这样牛的地方。” 当东航为自己明确定位时，对于民航总局、国资委等五大部委来说，他们不得不担心其他航空公司，比如国航和南航将如何定位？上文接受采访的东航高管不讳言，为了说服五大部委接受东航引资的方案，他们需要为这个问题做出相应的规划。 与其他产业的情况不同，中国民航业至今仍旧停留在完全同质化的竞争里，“大家的战略、治理结构、业绩考核、用人制度基本上都是相同的，做出来的航空公司也基本上长得一模一样，导致的结果是竞争无序，甚至是恶性的。”一位咨询公司的专业人士向《中国企业家》表示。 《中国企业家》通过调查采访发现，产品的趋同让每家航空公司纷纷卷入价格大战，对于中国的航空公司大家的抱怨几乎相同，经常误点，航食差强人意。“价格大战”让航空公司深受其困，有数据显示，从1995到2006年，中国民航的机队由416架增长到近千架，但其间年平均利润率只有1%，最低时0.5%。高增长与低效益已成为中国民航持续发展的主要矛盾。即使在这种情形下，三大航空公司仍旧停留在“疯狂购置飞机”、“占地摊”的商业逻辑里，提升服务、提高效率在很多航空公司依然只是概念和口号。 在这样的形式之下，当东航选择高端定位时，整个航空公司的格局会否受到巨大冲击？进而，东航的开放会否成为其他航空公司效法、追求的标杆？这是国资委等五大部委最不愿意见到的局面。 面对这样的复杂态势，2007年6月底，东航高管曾向《中国企业家》充满信心地表示，“距离复盘也许还要两个星期”，此后两星期面对同样的问题，他再次表示，“乐观地看还有两个星期。”
