爱华网战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。 战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略决策的步骤可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。 笔者通过曾经给一家兵装集团下属二级集团作的咨询来说明此类决策。兵装集团旗下有一个A集团，为了配合兵装集团 “622”战略的推进，A集团制定了“1338”战略发展纲要，提出了“高举一面旗帜、实现三大目标、提升三种能力、重点抓好八项工作”的战略措施，但是A集团在选择目标市场、战略目标的实现路径及具体实施策略上尚不明确。在战略决策过程中，主要围绕A集团资源与能力状况、A集团业务定位、A集团主要战略举措来展开。 从A集团资源与能力状况来看
优势包括：中高层领导求发展的良好意识，企业职工较强的凝聚力，国内主机市场较好的品牌地位，相比国内企业较好的技术基础，军工市场具有一定的保障基础。 劣势包括：资产周转速度慢，成本与费用较高，缺乏资本运作的经验，筹资渠道不通畅，人力资源结构不很合理，产能不足、生产流程不够优化，缺乏面向价值链体系的有效管理，企业负担较重，地方政府支持环境不好。 从A集团业务定位来看 企业定位，围绕汽车零部件的产业链，A集团积极为柴油机主机厂商、民用船舶、军工领域等其它产业领域的发展提供XX集成化的产品与技术服务，相互之间形成协同发展的业务体系，并努力培育XX集成化能力…… 业务定位，A集团以现有的中高档柴油机XX制造业务为基础展开产业布局，以柴油机XX作为未来五年的核心业务；根据主机厂商模块化采购的需求，尝试XX配套集成能力的培育业务；同时抓住与XX汽车配套机会，适量发展汽油机XX的机会型业务…… 从A集团主要战略举措来看 发展阶段：A集团战略发展划分为三个阶段，近期（20XX～20XX）是存量扩张，能力培育阶段，立足“技术优势”，中期（20XX～20XX）是产能扩张、增量衍生阶段，致力于“国内领先”，长期（20XX～20XX）是独立迈进，创新发展阶段，实现“经营国际化”…… 实施思路：A集团战略发展的整体思路是“1338”，即一条发展主线（以XX制造为核心，推进二次创业）、三大业务平台（柴油机XX制造业务、XX集成/合作业务、汽油机XX业务），三个发展目标（规模大、技术新、职工富），八项实施策略（组织、人才、成本控制、技术研发、产能、营销、资本运作和战略联盟）”…… 资源配置：以组织调整、人力资源建设为基础，A集团逐步推进技术、市场和资本等各种资源的配置过程，形成与不同业务特点和发展阶段紧密结合的企业资源规划体系。 战略实施则可以以重点工作和战略里程碑的外壳表达。 重点工作 优化价值链，改善生产布局，加强成本控制，提高现有设备的产能；完成A集团的股份制改造工作，引进战略投资者，解决筹资渠道不畅问题；加快与外资合作的谈判进程，确定A集团的合资底限；现有柴油机XX业务大幅度发展，并依靠合资合作等提升技术能力，优化产品结构；分离营销公司，成立具有独立法人资格的销售公司，搭建对外扩张的平台；建立目标管理体系，把个人所得与部门的业绩考核有机地结合起来。 战略里程碑 20XX年：实现A集团上市，加速产业布局；A集团成功上市；收购一家XX专业生产厂家，获取成套生产设备与客户资源，实现快速扩张；选择XX四配套企业，加强合作（购并、合作、联盟），进行四配套业务的拓展；寻求互补的战略联盟伙伴，共同开发XX新材料技术； 20XX年：完成产业总体布局；四配套业务形成一定规模；低成本扩张业务基本完成产业布局（收购一家、托管一家、联盟一家）；完成维修市场的经销商渠道布局； 20XX年：融入全球采购的链条；XX出口达到一定份额；建立海外代理机构，开拓海外XX市场；20XX年及以后：成就国内柴油机XX的领先企业。 约会收获：战略决策从表现形式来看，是一份份文件，一份份会议纪要，真正的决策过程是充满了火药桶的味道。最近看到徐小平谈新东方，谈到被赶出董事会的那种情况，可想而知里面的气氛如何，还有民生银行的董事会原发起人原第一大股东赶出董事会，赶出的过程就是企业的决策过程。当然，我们很多情况都是在和风细雨中，但是这并不影响决策的效力。
