爱华网查尔斯·汉迪 创造价值，单纯依靠头脑是不够的，还需要信息和作为基础的概念。 查尔斯·汉迪是欧洲最知名和最具影响力的管理思想家，以“组织与个人的关系”、“未来的工作形态”等新观念闻名于世。早在20多年前，汉迪就预言21世纪的全职工作者将不到就业人口的一半。他本人在49岁时亲身实践这一预言，转职为独立工作者。（汉迪的系列作品中文版已由中国人民大学出版社出版发行。）“解读大师”栏目现陆续选载查尔斯·汉迪的部分著作，希望读者能够藉以聆听和理解这位管理大师的理论和思想，敬请大家关注。本文系编者根据汉迪的《工作与生活的未来》部分章节整理而成，阐述了他用以描述组织形态变化趋势的一个核心概念——3I组织。汉迪认为，21世纪成功和效率的新公式是：3I=AV，I代表智慧（Intelligence）、信息（Information）以及概念(Idea)，AV代表附加价值（addedvalue）。在当今竞争激烈的信息社会，如果组织渴望从知识中创造价值，单纯依靠头脑是不够的，还需要信息和作为基础的概念。 成功和效率的新公式是3I=AV，其中I代表智慧、信息和概念，AV是金钱或任何形式的增值。在竞争激烈的信息社会，要想从知识中获取价值，仅有聪明才智是不够的，还需要有价值的信息可用，有价值的概念可作立足之基础。 当然我们指的是组织的核心，是心脏地带。组织里还有一些日常工作：办公室要清洁，灯泡要更换，会议室要有人安排。这些事永远不可能实现自动化。不过，只有组织核心关注3I，才能获得增值为这些服务支付报酬。 3I组织与一般组织不同。这种模式不适用于军队、工厂或政府官僚机构的组织哲学，而是适用于知识占据关键地位的地方，那些头脑比四肢更重要的地方。 我在一次高管会议上说：“你们的公司越来越像大学了。”我说这句话是认真的，当然随后我也赞同大学可以更像公司的说法。 我的意思是，大学里有富有智慧的员工，他们关注信息和概念，也就是3I。至少在理论上，这些地方有学习的氛围，凭借3I来追求真理。 质量即真理 质量已经成为许多组织的口号，这可不是又一个噱头。长久以来，许多公司都更关心投机、赚钱，或者短期剩余价值。把金钱作为目标，以此衡量一切，也就自然地把人作为可以最小化的成本，对所有花钱的地方都严加控制。 日本人受到朱兰（Juran）和戴明（Deming）的启发，开始用不同的方式思考。戴明提出，从长期来看，要保持业内的地位和竞争力，并不是最便宜的才最好，而是要尊重顾客，提供给他们想要和需要的东西。而只有每个人都相信质量的意义，都为之努力，这样才能够达到卓越的质量。质量来自高素质的人被委以重任，为整个社区的利益而积极工作。 在竞争日益激烈的世界里，组织只有保证产品或服务的质量才能够生存，牺牲质量获得短期利润则会导致组织短命。在此意义上，质量就是组织的真理，起最终决定作用；没有人也没有组织可以在谎言中活得长久。质量跟真理一样难以明确定义，不可能立法，它是一种思维态度，这种态度现在终于开始进入我们的组织了。具有讽刺意味的是，戴明直到80岁高龄才成为西方世界最受欢迎的导师，这距离当初他跟日本人说这些话已经有40年了！ 质量并非唾手可得，它需要合适的设备，合适的人以及合适的环境。今天卓有成效的组织都在迅速学习，来不断地适应新的机器、新的成员和新的赞同文化。在风格和特点方面这些组织都是一种新型组织，虽不容易管理和领导，可是在未来以知识为基础的竞争中，越来越需要这样的组织。我称之为3I组织，是为了与过去的组织相区别，过去的组织付钱给别人不是要让他们思考，而只是让他们做事。3I组织给别人报酬是为了让他们思考并且做事，连机器也一样。这会给组织管理带来巨大的不同。 智能机器 这是智能机器的时代。计算机给组织工作带来了革命，这场革命还要继续下去。 朱伯夫在《智能机器时代》一书中描述了北美一家引进了计算机控制系统的纸浆厂。那里的人说：“15年内我们就要无事可做了。那时机器可以自己运转，一个人只要坐在电脑桌前，就可以管理工厂的两三个区域。” 实际上，朱伯夫接着说，事实并非如此，工人要花一段时间来适应。通过远程控制管理工厂，你要做的是阅读屏幕，而不是象过去那样去摸管道和捣纸浆，屏幕上出现的指标与标准稍有偏差，就会让你琢磨半天。操作员要收集信息，排查各种可能，直到发现问题的原因并做出纠正。用车间主任的话说：“员工再也不能根据局部有限的数据做决定了，他们必须从不同变量的相互关联中推导出结论。”也就是说，他们必须开始思考。 智能机器可以把人变成简单的监管者，聪明的组织会把计算机和机器变成自己聪明员工的辅助工具。朱伯夫引述了一位经理的话：“以前我们从未期望员工懂得工厂是如何运转的，他们只要操作就可以了。现在如果他们不懂得工厂运作的理论背景知识，怎么能够指望他们理解新计算机系统里的各种变量的含义，以及这些变量之间的关联呢？” 所以，朱伯夫强调要把自动化和信息化区别开来。自动化以智能机器为中心，排除或减少人力。信息化组织也使用智能机器，但是属于跟智慧员工互动。短期内自动化会带来回报，但是组织的思考能力经过较长时间提高后，信息化就会胜出。信息化组织由共同学习的同事组成，组织的思考能力成了最宝贵的资源，而不断扩大这种资源，成了组织的主要任务。 经济生活中的现实要求组织： ◆如果要保持效率，就必须不断增加对智能机器的投入； ◆为发挥机器的最大作用，必须雇用更多有技能、善于思考的人来操作机器； ◆需要为人支付更多费用，之后若有可能，再减少人数。 这就把压力放在了组织的核心部分。用新等式总结这种压力，就是使用过去一半的人力，支付过去两倍的薪水，得到三倍的工作效率。一旦你开始相信这个等式，它就会带来一种内化的动力。要得到三倍的提高，组织要用所有必要的技术辅助手段武装起自己的员工；组织也要求员工必须是富有智慧的人，要投入足够的时间和精力保证组织和个人的领先地位。 智慧员工 新组织需要新人管理，这些人要有新技术、新能力和不同与以往的职业模式。其中女性所占比例会越来越大，这并非因为组织突然对性别平等热心起来，而是因为组织发现其所需的技术和能力日渐短缺，不能再把一半人口排除在外了。 3I组织的最为独特之处，就是核心中每个人都必须担负起经理的职责，但是同时，谁也不能仅仅做个经理。核心的人数越少，越需要灵活性，需要成员承担更多责任。每个人不单要有某一方面的专长，还要尽快担负起财务、人事或项目的职责，甚至要三者兼具。换句话说，这是管理任务。将来组织核心中的每个人都应该是管理者，不仅要有能力，还要会管理。 美国新近出现的高科技组织里，“经理”这个词开始消失，取而代之的是“团队领导”、“项目领导”、“协调人”或者“执行者”。他们参加可执行的项目开发工作，尽管主题仍旧是管理。语言意义非同寻常，在这里还象征着态度的改变，以及看待世界的新眼光。经理意味着有人被管理，意味着分层社会。从逻辑上讲，组织不可能全由经理组成，但是却可以全由执行人员组成。这种思维方式的变化意义深远。管理不再是身份地位的定义，不再是组织的一个阶层，而是一种活动，这种活动可以定义，其技能可以传授、学习和开发。 新资历 任何组织里任何部门的主管，要成为真正的专业人士，不能单靠拿到一个商业教育文凭，必须在获取知识的基础上继续努力。日本人说，管理者的生活应该是一个自我启蒙的过程，意思是永远不要停止学习和研究。实际上日本组织里的高管要比中层人员花更多时间思考和学习，阅读书籍和文章，拜访专家，调研，了解竞争对手如何工作，跟下属沟通。 哈佛大学的卡茨（Katz）教授曾分别定义人际关系技能和概念技能。日本人比其他国家的人更深刻地认识到这两项技能跟技术能力一样重要，它们可以在课堂上讨论，但是没有办法讲授，它们要在实践中培养，在批评中提高，要榜样来演示；要获得这两项技能，不付出努力是不可能的，努力不够还是不行，你必须认真钻研。 新型组织的关键，在于每个核心人员不仅要具备跟自己特定角色相称的专业知识，还需要知道和理解商业，要有分析技能、人际关系技能和概念技能。对于管理者来说智慧是三维的。新型组织需要每个成员都具备这种三维智慧，但是这不是召之即来的，智慧的种子首先必须种下，这是招聘阶段的工作，种子还需要在合适的环境中发芽，需要精心照料成长。3I组织在所有层次上都必须是学习型组织。 新事业 只要觉得必要，新型组织会一直设法留住核心主管。而新型主管却并不情愿被束缚，特别是他们有了某种资质可以做通行证的时候。实际上，随着管理变得越来越专业化，会出现更多专业资质，主管也开始把自己的职业看成是专业职业，看成若干份前后相继的工作，不一定要在一个组织里。公司也不情愿为每个人提供终生职业保障，核心人员也不例外。招聘广告提供工作，而不承诺事业。 现在年轻的求职者和公司都不会把任命看成永久性的。组织确实越来越少去管理你的事业了；相反，它们承诺机会，并帮助年轻人开发自己的能力，并把握这些机会。正如美国人所说，这是“个人主动，公司支持”的事情。 这种变化，部分原因是残酷的竞争现实强加给组织的。非连续性变化和新专业化倾向结合起来，对大多数人意味着在公司事业的终结。新主管必须为自己打算，要记住在这个新世界里，现在有工作只表示你现在还好，却不保证未来也如此。此时教育就成为一种投资，丰富的经验就是一种资产，对公司的忠诚变成了公司必须从个人那里赢得的东西，不再是生硬的要求。
职业生涯由此变得更加多姿多彩。大一些的公司有多样化和进步的机会，但是这些公司越来越走向联邦制，更多的决策权给了各个部分，组织中心只扮演代理和参谋的角色，个人需要自己负责，保证组织提供的机会最终能给自己一条合理的职业道路。 有些人会希望在职业生涯中离开一段时间去学习。面对这个市场，大学和商学院会提供更多正规的教育。其他人，特别是女性但也不限于女性，会需要临时中断职业生涯去照顾家庭。也有人想抓紧时间早点工作，这样在老到动不了之前，好有机会尝试第二种生活。有人把组织当作训练的地方，到30多岁时就独立创业，或做企业家，或做顾问，或成为公司外包部分的专业人员。大多数人是到50岁才离开组织，虽然未来还有20年时间能活动，他们却肯定要开始淡出组织里的职业生涯了。 新主管应该是新社会里的幸运儿，他们有能力为工作之外的5万小时找到事情做，不过他们需要为此准备，要意识到总有一天这样的事情会发生。对他们来说，正视这种改变，承认这个现实，既是机会也是挑战。 赞同文化 智慧员工愿意赞同而不是服从。 新型组织是扁平的，任何运营部分最多只有4个级别的执行人员。这个甜甜圈很大，个人和团队的决断空间也很大。评定人的标准更多的是结果而不是手段。每个人都有自己的心理范围或组织空间，这种范围是属于个人的，未经允许不能踏入。 另外，新智能机器可以把信息实时发给任何需要的人。计算机越过组织界限，把每个团队或个人都放在自己甜甜圈的有效控制之下。 挪威Norsk数据公司的首席执行官说道：“要在合适的级别上做出决策，不一定在基层，要在掌握知识最多、人员最有效的那个级别上。此时我们采取少数服从多数的办法。”这意味着管理者必须接受现实，不能把自己的观点强加给下属，他们必须像其他人一样，为了自己的观点而争取；被采纳的是最好的观点，但不一定是来自高层或是基层。 换言之，不能靠命令来经营这样的组织或管理这样的人。因为做工作的人往往比下命令的人拥有更多信息，还有一点是这些人对任务负完全责任，不会太在意别人的话，这些人是需要被说服的。3I组织必须通过说服和赞同去管理。这个工作难做，可能会碰壁，特别是说服不起作用，得不到赞同的时候更是如此。 在这种组织里，出现了所谓“后英雄式领导”。过去英雄式领导全知全能，解决一切问题都手到擒来。后英雄式领导者提出问题，询问如何解决，发挥别人的能力来处理问题。这种甘为人梯、默默奉献的做法并非出于美德，而是现实的需要。一切决策集中于一人，这种组织不能运转。每个人都需要有能力，否则什么也做不成。 这些组织里的权威不会跟着头衔来，而需要赢得。权威不在于你能够把工作做得更好，而在于你能够帮别人把工作做得更好，能够帮助他们发展技能，能够与组织其他部分沟通，能够更有效地组织工作，能够帮助人们最大限度地利用资源，能够不断激励别人并做出榜样。领导的工作混合了教练、顾问和故障工程师的特点。智慧的三个方面，技术、人际关系和概念技能，都是必要的。有人可能会说，这不是一般人能够做得了的。的确如此，这样的人必须要在这样的环境中成长，经过培训和培养之后才能够形成让人振奋、最有挑战性的工作方式。 但实际上并非人人都会这么看。听别人告诉自己怎么做，往往比自己做决定更加容易。选择意味着责任——对成功负责，同时也对失败负责。最大限度地发挥潜力意味着最大限度地投入。有人还有别的事情要做。还有人要问，如果我的全部潜力够不上所需要的，那又如何？赞同式组织看重能力，没有能力就没有位置，这种组织里没有滥竽充数者的机会，也不存在重复无聊、清闲工作的日子。像英国人所说的那样，赞同文化不是人人有份的，除非你受过教育，具备了条件。这正是我们的社会所面临的挑战。■ 栏目主持：岳占仁E-mail:[email protected]
