爱华网1. 国有企业人力资源规划的现状 目前，我国国有企业人力资源管理水平不高，人才闲置、浪费、流失现象给企业生产和管理带来了负面影响，制约了企业发展。 2. 国有企业人力资源规划问题的成因 ①人力资源管理的观念和认识落后。 目前，我国大多数国有企业普遍存在进行企业经营战略规划时忽略人力资源规划的倾向，在进行人力资源管理工作时普遍缺乏“以人为本”的战略性管理理念。 ②人力资源管理制度不健全或不科学。 由于制度不健全导致很多政策和措施落实不到位，管理水平无法提高。在这种情况下，机构臃肿,优秀人才流失，员工素质低下，企业运作效率整体低下，积极性受到压抑，不能充分发挥创造性和积极性。在这种情况下，国有企业制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在执行中大打折扣，甚至造成负面影响。 人力资源配置计划不能满足规划要求： ①企业人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前国企人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在人员配置上,普通型、技能单一型的人员富余,而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上,不能按需引进,难以按需流动,导致资源适用性差,个人技能得不到充分发挥。另外,由于近年来国企人才流失比较严重,整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势,企业净人力资源相对减少。 ②人力资源流动渠道不畅。一方面,随着国家经济体制改革的深化,国企原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失,与非国企比较,收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显,人浮于事现象普遍存在,难以充分发挥现有人才潜力。另一方面,旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施,还没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动,盘活现有劳动力资源。 ③人力资源投资不足,供给和需求不平衡。国有企业虽然有一套完整的人力资源需求和供给流程，但实际上到了真正实行的阶段便会出现各种各样的其他问题。 ④人工成本的管理理念的缺乏。企业人工成本是企业生产经营过程中对劳动力的全方位投入, 是企业生产成本核算体系中延伸的重要劳动指标。研究建立科学的企业人工成本管理体系, 对于推动企业内部分配制度改革, 探索控制人工成本水平, 优化投入产出结构。增强产品参与市场竞争的能力, 提高企业经济效益, 都具有重要的现实意义。 3. 完善国有企业人力资源规划的对策 ①从战略角度看。战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。 ②组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显的。人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
③控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资， 而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别 上的数量状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来 企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，是十分重要的。 建立完善的人力资源体系： ①人员招聘体系。人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。 ②薪酬福利体系。薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。科学的薪酬体系应该同时并存基本工资制和“特区”工资制；特区工资制是针对特殊员工的特征而设计的工资制度，如企业经营者的年薪制、产品研发人员的项目工资制、营销人员的提成工资制、直接生产人员的计件工资制、稀缺人才的协议工资制等；特区工资制对于调动特殊员工的积极性具有非常重要的意义，但特区工资制是建立在基本工资制的基础之上；而对于基本工资制度，目前大家比较公认的是岗位工资制。在构建这套以岗位工资制为基本工资制度、包括各种特区工资制的薪酬体系时，需要解决好以下问题。第一，工资关系的处理。不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。第二，工资总额的管理。为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。而企业、尤其是实行工效挂钩的国有企业工资总额总是一定的，如何把握好企业月度正常工资的度，是一个需要认真考虑好的问题。 ③员工培训体系。对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：培训是一种投资、而不是一种福利，中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估。 ④绩效管理体系。从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布；因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。 人力资源规划的具体操作： ①人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。 ②确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。 ③确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。 ④规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。
