爱华网通过天龙科技公司这个案例，大家可以明显看到天龙科技公司的困境所在：非专业的多元化以及团队建设中的绩效、问责与授权脱节等问题。 ■警惕非相关多元化 一直以来，我不赞成非专业化的多元化经营，因为多元化真正成功的案例实在太少。天龙科技公司过去是靠取得中国移动和中国联通各种卡的销售代理权而发展起来的，依靠特定时期的垄断资源完成了企业的初始积累。但随着行业市场竞争格局的变化，天龙科技公司转到了手机代理销售和做教育网站上，选择进入这两个行业本身并没有错，错的是天龙科技公司却将两个行业的业务当成一个品牌来运作。 天龙科技公司做手机代理可以延续其原有的渠道关系，但这样做的后果却是与中国移动、中国联通等运营商同台竞争。因为运营商的手机销售是其直接捆绑起来的业务资源延伸，如中国联通的手机定制，这一点是大大小小的销售代理商很难扭转的。事实上，近些年来，一些手机制造商已经成为中国移动、中国联通等电信运营商的OEM工厂了。 案例中，天龙科技公司手机项目的暂时成功与其独家代理一款机型有关，但这并不表明其盈利能力的持续性与普遍性，因为市场上的因素过于复杂多变，而手机的更新换代又非常迅速，这就造成了手机制造商在电信运营商面前基本上丧失了话语权。因此，天龙科技公司销售代理的主要模式没有变，只是从销售卡转移为销售手机而已。但从销售渠道商角色转移到做教育网站，却是业务核心发生了本质变化，然而在这一方面天龙科技公司显然不具有产品、技术与资源优势。其以手机项目上赚取的利润来补贴教育网站的经营方式必然造成目前的困境，也必然引发两个业务单元之间的经营摩擦。 盲目多元化只会加大企业管理的复杂性和风险，增加各项管理成本，而且造成企业管理机构的臃肿和官僚化，导致企业对市场反应迟缓，内耗不断，造成团队内部非理性竞争和透支经营。天龙科技公司在经营决策上埋下了多元化这颗种子，盲目追求市场机会却因此而丧失了企业的前期积累和盈利能力，以至于拆东墙补西墙，陷入资金分流的无底洞中。
■企业转型，人才需匹配 一个企业无论转型进入哪一个行业，所面临的既有特定行业的风险，又有经济周期的风险，但期望通过多元化经营或彻底转型能够回避所有的经营风险，既不现实也是不可能的。长期以来，一些企业习惯于把销售与规模当成自己的经营目标。在走出创业初期的迷茫后，一些企业在资金、人才、技术、渠道等方面都形成了积累，于是对企业规模的追求便上升到了前所未有的战略高度。而为了把企业做大，一些企业在进行多元化扩张的同时，首先便是引进人才。 天龙科技公司就是这样，在企业经营业绩下滑的被动情况下，引进了职业经理人，目的自然是希望新任总经理能够扭转乾坤。但是天龙科技公司在后期的授权与问责上逐渐脱节，直至引发内部争斗和互不信任，导致寄希望于明星型人才拯救企业于危难之中的初衷落空。因此企业在转型期特别需要对人才进行储备与培养，依靠企业的组织体系与运行机制确保企业平稳转型，而不是依靠明星型职业经理人的个人英雄主义创造“明星”业绩。
