爱华网文/李黎
这并不是“张大中式”的个案，而是“60岁”商界老一辈的普遍命题。
“张大中真的老了。”很多追随张大中创业多年的老员工最近都发出了这样的感慨。 尽管并购的局面跌宕起伏，永乐在去年7月被国美并购，大中被抛在了一边，但张大中一直在寻求脱手。 由于一直没有一个得力助手，张大中不得不事必躬亲，经常显得很疲惫 “我们一直在寻找买家，和永乐的仲裁结果大概在4月20日左右出来，而新一轮并购很快就有分晓。”大中一位高层告诉记者。去年10月，大中根据《合同法》相关规定就永乐违约赔偿责任提请仲裁。 有知情人透露，国美幕后参与了永乐和大中并购的仲裁，因此令局势变得扑朔迷离。大中高层告诉记者，目前对大中的估价是20多亿元。不过，从去年起，大中一直在和百思买、国美、苏宁谈判。“很多时候都是策略性的谈判，目的是为了抬高身价。” 对于大中而言，变卖似乎是唯一的出路。今年4月9日，大中宣布撤回在北京、天津、河北以外的所有分公司，并拟将山西、重庆、南宁等地9～10家门店在“五·一”之前全部转给苏宁。大中一位中层告诉记者，目前大中在北京拥有65家店、天津8家、河北9家、青岛4家，但是只有北京的业务每月能保持2000万元左右的净利，而外地业务每年亏损1亿元，甩掉这些包袱可提升大中的盈利能力。 剥离亏损业务，保留盈利核心，才能卖个好价钱。“张大中已经无心继续了。”熟悉他的人说。无论卖给苏宁还是国美，离60岁退休还有1年的张大中现在矢志不渝地要变现退出。 兴衰的背后 大中电器在上世纪90年代初叫大中音响城，第一家在北京老百姓心目中有影响力的店开在比较偏僻的玉泉路，并以一句很著名的广告词“玉泉山水叮咚响，大中音像传四方”，开始打造“大中”品牌。 到2002年上半年，大中在北京共有12家连锁店，经营状况都非常好。随后，经历了一次后来看比较失败的多元化尝试，即经营百货、超市卖场，大中电器马上又回归本业。从2002年8月到2004年12月，大中电器逐渐将业务向北京以外的地方拓展（比国美起码晚了两三年），发展成为在北京、天津、石家庄、保定等地拥有60多家门店的连锁企业，并雄踞北京市场占有率第一一直至今。 “这两年的发展我想也出乎张大中本人的预料吧！”熟悉张大中的人说。由于太过顺利，张大中忽略了企业扩张之后的管理隐患，为2005年大中电器最终的决策失误埋下了伏笔。
从创业时期便进入大中的一位管理层人士认为，2002年至2004年，大中电器就像坐上了加速的火车，而随着企业规模的上去，人才储备严重不足、管理体制也开始不完善了，公司内部缺乏有效的监督机制等问题相继暴露出来。另外，在民营企业存在的一言堂、决策随意性过强等普遍性问题，在大中电器也有。 而此时张大中则过多地沉浸在快速增长的店面数量和营业额上，熟悉他的人告诉记者，张大中当时简单地认为，引进高学历、高素质的管理人才，大中电器即可以发展成所谓的“中国第一商团”。 2003年热播的韩剧《商道》似乎给了张大中很多启发。自2004年开始，大中电器内部开始了一场大型的学习“商道”运动，主旨是从应聘者中挑选大批博士、MBA，每人发一套50集韩剧《商道》，限数日内看完，之后约时间在大中电器内部演讲商道感悟，并请几位50多岁的高管来评判，进而任命管理职位，其中不乏直接被任命为分公司老总、总监等职务者，场面酷似如今电视台上的选秀表演。 “其实从2003年春节设立天津分公司开始，大中电器就被一个问题困扰：外埠分公司多长时间才可以盈利？”有大中高管认为，正常情况下，一个地区的分公司如果能在开设当年内实现扭亏的话，便属于良性发展，否则应该认真审视和思考原因。但张大中过多地寄望于“选秀”明星们的隆重登场，并从2005年初开始派遣十几个考察团奔赴全国各地寻找店面，不久就在青岛、福州、西安、重庆等地开设分公司，网点扩大到全国。{page} 在张大中向全国规模扩张期间，大中电器的竞争对手国美、苏宁和永乐相继上市。但是张大中非常谨慎和内敛。“他从30岁创业，历时20多年，应该说最值得称道的是张大中的勤奋和处事的稳健。生活上不求奢华，享乐适可而止。”他一直本分地遵从着“有多少钱，做多大生意”的原则来发展企业。 大中电器目前每年2亿元左右的纯净润主要来自其北京的65家店 从这些现象来看，大中电器的财务状况一方面表现得稳定可靠，但是另一方面，也表现出资本运作水平的低下。张大中太注重具体的经营了，对自己不熟悉的行业和领域从不涉及。相比之下，国美和苏宁恰恰相反，业务范围涉及股票、房地产、实业等众多领域，黄光裕的信念是“商者无域”。 然而，2002年至2004年的高速扩张让张大中的谨慎风格尽失。特别是经过2005年后，比他年轻10多岁甚至几十岁的竞争对手们纷纷上市成功，行业垄断格局逐渐形成，大中电器与他们的差距越拉越远了。 而另一方面，大中电器特有的“选秀＋任用”模式，也让“商道”一词一度在企业内部变成可笑的代名词。“这个充满希望的企业终于被‘商道’所伤。”一位见证了大中电器发展的管理层人士充满感伤地说。 “‘商道’美梦的破灭，使得张大中认为应该早日固化自己的个人资本，所以他开始寻找合并对象，就有了后来和永乐的合并案。”这位管理层道出了张大中萌生卖掉大中电器的心路历程。 接班人问题 即便是大中电器目前经营不善，作为自己一手经营起来的企业，在目前每年净利2亿元的情况下，张大中仍然有东山再起的机会，为何不再博一把？ “他年纪大了，也感到累了，而且也没有合适的接班人。”熟悉张大中的人说。 在大中电器，高管们最常说的话就是“这件事报老板吧”。事无巨细，上到开设分公司，下到店面装潢、办公区卫生，张大中均要亲自过问，没有一个得力的助手，使“张大中时常显得很疲惫，最重要的是心里很累”。 张大中只有一个儿子，目前在一家家电合资公司任普通职员。“因为自己勤奋工作，他没有太多时间对孩子进行教育和培养，能够做到的只是出钱让孩子去国外念书，但是以这种简单的方式来培养企业家的成功概率太低了，张大中也未能幸免。”大中电器的一位高管说，“从这样的角度看，身边没有依靠，未来没有支撑，这是一手创立大中电器的张大中最为遗憾的。” 其实，“变卖大中”并不是张大中式的个案，这已经是年近退休之年的老一辈企业家的普遍命题。当年他们赤手空拳打出天下，现在却苦于没有接班人，卖掉企业是一种很无奈但是又不得不寻求的出路。 与张大中的例子类似，却又不完全一样，娃哈哈集团董事长宗庆后年过60，离退身之日已经很近，但是宗庆后的独生女宗馥莉2004年从美国留学归来后，一直在杭州娃哈哈萧山二号基地任管委会副主任，现在还兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理等职务。 但是，有分析人士认为，在现在依然事必亲躬的宗庆后看来，宗馥莉接手娃哈哈跨越10多领域的数十家企业还有待时日，但是随时想介入娃哈哈集团管理的大股东达能却不会给他们更多的时间，所以才有了现在宗庆后悍然挑战大股东力图收回股份的努力一搏。 中欧国际工商学院教授忻榕说：“首先，企业创始人要对自己公司的管理体制、监督机制作出客观的评估。如果本企业根本没有建立起监督和约束的职业化管理机制，那么子承父业也许是一个更为现实的选择。此外，如果选择子承父业，必须要考虑潜在继任者的愿望和能力。最后，还要考虑企业家自身的价值观。”她认为，企业创始人往往是他所创办企业的灵魂，在自己价值观和理念指导下作出的继任选择，也容易为企业上下所接受和适应。 忻榕的观点在香港船王包氏家族得到演绎。作为包氏家族的接班人，包陪庆在2003年让父亲包玉刚创办的环球航运公司重新坐回世界船王的位子。包玉刚膝下有4个女儿，其在世时，将家族企业传给大女儿包陪庆和女婿苏海文掌管。而包陪庆“继任了父亲创办企业的灵魂”，无论是在航运低谷时卖船，还是在复苏时买船，包陪庆都坚决贯彻了包玉刚“只做懂的行业”的方针，始终保持财务的稳健，最终令企业渡过难关。 目前，越来越多的民营企业家开始着力培养接班人。方太厨具董事长茅理翔传承给了儿子茅忠群，重庆小天鹅集团董事长何永智多次在公开场合表示想早点退休，希望将权力大棒移交给在美国工作的女儿廖韦佳。也有民营企业通过建立起科学的管理体制和职业经理人制度，帮助企业渡过难关。比如创维集团，黄宏生被判入狱，但张学斌，杨东文等一批职业经理人的苦心经营令创维死里逃生。 而大中电器却在这两个方面都缺失了，张大中只能把公司卖掉。用20多亿元现金换大中100亿元营业额和每年2亿元左右的纯利，对于国美来说，业务增长了15%，对于苏宁来说，相当于增长20%，看来谁买下大中都是一笔合算的生意。本月底或许就会揭晓大中电器究竟花落谁家。 这一切，对张大中来说，都是商道的句号了。
