爱华网主编/邢旭东
在这充满变革的时代，唯一不变的就是变，而对置身于这个时代的企业而言，唯一不能改变的就是创新。企业的效益能不能增长，产品的质量能不能提高，管理能不能优化，品牌有没有影响力，如何才能提升企业的核心竞争力，如何才能实现企业的可持续发展，都离不开“创新”。如今，创新已成为企业界的共识，而持续创新已成为国内外领袖企业持续领先的重要保障。它们所谋求的是企业创新体系的建设和持续创新能力的提高，打造创新型企业，从“优秀”走向“卓越”。无论是国外的通用电气、三星、丰田，还是国内的华为、联想、海尔等，莫不如此。
“除了老婆、孩子，一切都要变”，这是三星集团董事长李健熙重振三星时提出来的口号。10年以后，三星由一个名不见经传的小厂一跃成为资产总额达到2338亿美元、净销售额1409亿美元、净收益达到94亿美元的世界级卓越企业。而新华联集团董事局主席傅军也从企业的不断创造、不断壮大的过程中真切感受到了“不创新、毋宁死”的内涵。“在这剧烈变革的时代，明天意味着重大事件。未来是不可预测的，充满着太多的变数和不确定性。企业只有自上而下，每一个毛孔都充满着创新，通过持续创新的确定性来应对明天的不确定性，才能把握住市场的脉搏，在挑战中过关斩将，笑到最后。” 新华联集团是国内成功实施多元化战略的标杆，也是企业持续创新的典型。这个16年前靠1000美元起家的民营企业，目前横跨化工、陶瓷、房地产、酒业、金融、汽车、天然气、矿业等多个领域，旗下拥有东岳化工、华联瓷业、新华联房产、金六福、通化葡萄酒、香格里拉酒业、长丰扬子汽车等行业优秀企业和品牌。2006年，该集团实现销售收入接近100亿元，其中出口创汇超过2亿美元，连续3年入围中国企业500强、中国民营企业100强榜单。“创新与学习在每一天”是新华联早在5年前就提出的企业十大核心理念之一。在国内多数多元化企业黯然退场、质疑不断的形势下，新华联的多元化道路走得有声有色、屹然不倒，而且创造性地走出“多元化投资、专业化管理、品牌化运作”的多元化之道。新华联的创新实践不仅体现在集团的战略管理层面，而且深入到旗下各个企业的诸多方面：包括技术创新、产品创新、模式创新、机制创新、管理创新、文化创新以及创新人才的引进等等。2006年7月，该集团专门制定了《关于加强企业自主创新的决定》的创新体系纲领性文件。今年年初，傅军又提出了建立企业持续创新体系的重要举措。他指出：“不论市场怎样变幻、竞争怎样激烈，持续创新永远是企业发展的主题。” 透视东岳化工、华联瓷业和金六福等殊途同归的成功案例，我们不难管窥新华联集团持续创新的魄力与功力。 技术创新问鼎氟化工之巅 傅军有这样一个观点，那就是“技术价值最大化”。他认为：“只有实现技术价值最大化，才能借助技术的创新，实现产品的升级、企业的升级。”新华联集团于1996年控股的东岳化工就是成功实施这一理念的代表之一。它在实践中走出了一条“以企业为主体，以市场为导向，产学研相结合的自主创新之路”。东岳化工位于山东桓台，是以制冷剂和高分子材料为主导产品的高科技企业。10年前，这个乡镇企业用的还是国有化工厂淘汰下来的一些设备。而现在，东岳化工已经是全球最大的绿色制冷剂基地。其与清华大学联手研发的绿色环保制冷剂系列产品彻底打破了欧美等国的技术垄断，曾于2001年2月获得国家技术发明奖。另一主要产品“塑料王”原料——聚四氟乙烯(PTFE)无论规模、技术还是市场占有率均为世界第一，是与美国、意大利比肩的全球PTFE三大基地之一。2006年，东岳化工销售额达30多亿元，稳坐中国乃至亚洲氟化工领域的头把交椅。 对于东岳化工，傅军最为得意的是其与上海交大合作研发出来的以聚四氟乙烯为主要原料的全球高端的离子膜核心技术——全氟离子交换树脂生产技术。作为氯碱、燃料电池等工业的必需品，离子膜这项核心技术的研发被列为原化工部四大技术难题之一。以化学工业的支柱产业——氯碱工业为例，我国氯碱的总装备能力位居世界第二。然而，其中烧碱、纯碱装置以及以后的原料定制所用离子膜全部依赖进口。据傅军介绍，“这个离子膜看上去就跟薄膜差不多，但是比薄膜可能薄6、7倍，它的活性很强。现在我们买美国杜邦、日本旭硝子的是1700万元一吨。这对我国经济安全是一个潜在隐患”。而东岳化工在这一技术上的突破，被称为“打破了数十年的美国、日本技术垄断，对中国氯碱行业、燃料电池和未来新能源革命做出了里程碑式的贡献”。也正因此，该项技术已被纳入国家863计划，并列入国务院“十一五”科技支撑计划，成为全国12个重大科研项目之一。同时东岳氟硅材料产业园也被授予“国家科技兴贸出口创新基地”称号，跻身于全国获此殊荣的18个开发区和工业园区之一。 显然，全氟离子交换树脂生产技术的研发成功，将对我国氯碱工业、燃料电池工业等产生不可估量的影响。而对东岳化工来说，这项技术的突破也为企业打下了坚实的基础，未来的发展有了可靠保障。 据了解，近年来东岳每年的科技投入都占到销售收入的10％左右。他们先后与国内20多家高等院校和科研机构建立了资本和技术合作关系，成立了东岳清华绿色新技术研发中心和东岳上海交大高分子材料研究所，拥有近百名博士、硕士和专家队伍。前不久，该企业还被国家挂牌为博士后工作站。 如今，东岳化工的上市日程也已进入倒计时阶段。 产品创新确保日用陶瓷绝对领先地位 在傅军看来，华联瓷业是新华联内部依靠持续创新而做大做强的典范企业。他坦率地告诉记者：“可以毫不夸张地说，没有持续创新就没有华瓷的今天。” 1994年，傅军回到家乡湖南醴陵，控股了一家乡办小厂成立了华联瓷业。12年前，这还只是一家年产值500万元的乡镇企业。2006年，华联瓷业实现产值近5亿元，其中出口占95％以上，年创汇超过4000万美元，产品畅销于全球五大洲100多个国家和地区，成为沃尔玛、家乐福、宜家、雀巢等国际商业巨头的合作伙伴。最难能可贵的是，在利润稀薄的陶瓷制造业，华联瓷业却一直能保持28%左右的利润率。目前，该企业已从一匹黑马蜕变成为中国日用陶瓷业的领军企业。 在十余年的发展中，华联瓷业始终追求产品差异化和独特性，坚持“新产品引路”的策略，从普通色釉、无光釉、裂纹釉到窑变釉，从单色、双色到多色，从烤花、彩绘到泥绘，从单杯、单碟、单壶到日式、中式、欧式系列产品，从低温炻瓷、中温炻瓷、耐热瓷到高温白瓷，华瓷不断挑战自我，超越自我。在第96届广交会上，华瓷开发出的红土坯料配方、镉硒大红釉、中温裂纹釉等产品被业界称为NumberOne；在第97届广交会上，其新开发的红纹釉、包裹釉更是改变了传统意义上低温炻瓷的概念，在高温烧成时进一步从材质上突破了大配套、大器型的烧成难度。据了解，2006年，华瓷全年开发新器型2620种、新花面745种、新釉料和材质508种，开发样品每一件至少保持了一处与众不同的风格。其交样产品超过150000件。 据傅军介绍：“华瓷每年的新产品占销售收入的比例高达55％甚至60％。比如，镉硒大红釉研发出来以后，第一年的订单就有40个货柜，销售收入接近2000万人民币，我们创造效益就接近600万元。”而保持这个比例的秘诀就是因为华联瓷业有一个200多人的省级陶瓷研究所，每时每刻都在搞产品创新。陶瓷业是个容易被模仿的行业，而华联瓷业因为有强大的研发力量和目不暇接的产品创新速度，使它总是比对手快一步。 而正是这一步，使华联瓷业牢牢掌握着市场定价权。傅军给我们讲了这样一个故事：“在广交会上，我们一个产品卖2.5美元。有一个顾客觉得太贵，扭头就走了。过一会儿他又回来了，原来别的企业都没有这个产品。这一次他一下就买了5个货柜，一分钱都没降。” 出口增长质量低、价格没有竞争力、产品创新能力弱、缺乏自主品牌、销售利润率相对不高一直是我国陶瓷业普遍存在的软肋。然而在华联瓷业，这些却成为企业的核心竞争力。{page} 模式创新创造白酒营销奇迹 提起模式创新，最有代表性的企业非金六福莫属。“金六福”原本是一家白酒销售代理公司，并不生产一滴白酒，但凭借现代营销理念和超常规的运作模式，从1998年12月第一瓶“五星”金六福白酒在五粮液酒厂下线，只用了短短3年时间，傅军、吴向东就把金六福做到新锐白酒第一的规模，在中国白酒行业中排名第三，仅次于传统品牌五粮液和茅台。此后几年连续保持着这个纪录，并且销售额不断上升，到2006年突破30亿元。与此同时，金六福品牌从无到有，2004年6月还被国家工商总局授予“中国驰名商标”的称号。经权威评估机构评估，其品牌价值高达40多亿元，位于上榜白酒品牌第三位。一直以来，金六福的运营模式为业界竞相效仿，而且被纳入北大的案例教材。然而，这么多年来，还没有一个及其右者。 与五粮液的合作，使金六福站在了巨人的肩膀上，傅军称之为“与巨人同行”。人们通常所说的OEM模式，是指有品牌有实力的企业找厂家为自己加工产品，然后贴上自己已有的商标通过自己的营销渠道销售给顾客。而金六福采取的贴牌模式与此有很大的区别，那就是渠道代理商找有实力有信誉的企业为自己加工产品，贴上自己创造的一个新品牌再通过自己的销售渠道卖给消费者。金六福有了自己的品牌，而五粮液释放了产能，再加上各自在营销、质量控制方面的优势，形成了一种优势互补、互利共赢的局面。 实际上，这是一种担保品牌战略的做法。其要义在于向消费者宣告：这个产品是一个受尊敬、负责任的企业生产的。它的可信度是拿这个企业的信誉作担保的。这种商家出商标、厂家生产酒的合作方式，事关商家能否创出自己的品牌，也事关厂家的生产和企业声誉。双方相互制衡的结果是劲往一处使，达到互利共赢，而且也有利于商家的自主发展。事实证明，这是一个双赢的结局。金六福借力打造了自己的品牌，而五粮液“抱养”的孩子在3年后成为五粮液系列酒中的一根“顶梁柱”，其销售业绩连续夺得7年第一。 金六福的模式创新还体现在渠道建设上。金六福借鉴行业协会的组建方式，率先创建了金六福营销协会。2002年，它又开始在数千家经销商中遴选永久的合作伙伴，组建“金六福营销联盟”，旨在用长久的利益共同体构建与经销网络间的战略伙伴关系。形成联盟之后，合作伙伴在合作中享有的权益可以父子传承家族相袭。这不但有利于联盟经营的健康发展，而且便于维护各个成员的共同利益，严格维护价格，严禁跨区域窜货。 2004年，金六福提出了一个更宏大的目标：由“专业的品牌经营公司”向“中国第一卖酒商”的战略转变。根据部署，金六福首先要打造一个“营销高速公路”体系。在这个“营销高速公路”系统工程的建设中，金六福引入了现代管理模式，实行了专业化分工。一个显著的改变是，金六福对分公司大胆放权，将所有资源倾斜于分公司建设上，由一个营销公司变成了20多个营销分公司。这一改变的依据是，中国地域广阔，各区域市场习惯、文化风俗等都有很大差异，放权可以更进一步地进行针对性营销，挖掘消费潜力，将市场做深做透。而总部也实行角色转换，成为协调中心、服务中心、市场中心。 金六福很快奠定了渠道霸主的地位。 由此可见，新华联的创新之举可谓立竿见影、效果卓著。当然，以上所选取的只是新华联集团旗下几个企业持续创新的几个不同侧面。傅军认为：“持续创新是一个系统工程：技术创新和产品创新固然十分重要，但却离不开机制创新、管理创新和文化创新的约束与支撑。因为一个企业管理的最根本的目标就是极大地调动每个人的积极性。怎么去调动每个人的积极性，这就需要从机制上、管理上和文化上去进行根本的创新。我们把平衡计分卡、精益化管理、文化输出等先进的东西吸收、集成、融入到集团及所辖企业，使自己逐渐成为一个创新型企业。”这一点，恰恰是许多企业所忽视或者所难以实践的。 当然，企业要创新，要提高持续创新的能力，就必须高度吸收和重视人才、舍得投入。傅军感慨地说：“民企的研发条件跟国企和科研院所难以相比，想聘请顶尖科研人员，既要博得对方的信任，又要舍得花钱，困难还是不小的。” 不过在新华联看来，“人力资本比货币资本更重要”。所以，他们从始至终对人才尤其是顶尖人才高度重视，孜孜以求。凡是有用之才，集团一个都不会放过。比如，新华联首席经济师吴涛是国防科大的博士，曾参与我国第一台多CPU巨型机（银河2）和军队系统第一台微型机的研制；负责矿业投资的毛自力是中科院物理所的博士后；新华联香格里拉酒业公司技术总监彭德华则是中国红酒业的传奇人物，在红酒业整整奋斗了50年；而通化葡萄酒的冰酒首席酿酒师多米尼克·大河更是新华联从加拿大重金挖来的国际人才。 有了人才，还必须舍得投入。傅军说，新华联现在每年投入研究开发的资金不少于1个亿，而有的项目更是花大代价，比如，东岳化工的全氟离子膜核心技术就花了3年时间和两三亿的研发资金。 企业的持续创新，有赖于创新体系的建立和不断完善。傅军说：“在没有硝烟的商战中，企业只有成长没有成功。只有战战兢兢、如履薄冰，永葆创业的激情，我们才能不断开创‘蓝海’，走在行业的前列，成为笑到最后的人。”
