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文/黄君发
格兰仕越来越像一本“天书”，让越来越多的人看不懂。
10年前，在家电行业刚刚崭露头角的格兰仕便缔造了一个神话：利用中国的劳动力成本优势，整合全球微波炉生产线，依靠简单的“总成本领先”战略，占据了全球微波炉市场的半壁江山，并成为了中国制造的楷模和典范。 然而，通过多元化进入空调和电磁炉等小家电领域后，随着阅历的增长，崇尚简单的格兰仕却让业内人士直呼看不懂。“多元化以后的格兰仕在战略上一直处于摇摆不定之中。”理实国际战略与运营管理咨询有限公司合伙人薛勇向《当代经理人》表示。在品牌战略上颇有建树的薛长期以来一直对格兰仕保持着高度关注。
“应该说格兰仕在过去的日子中都处于一个调整过程中，包括公司治理架构、技术研发投入、国际竞争策略等。目前，格兰仕内部的调整已经基本完成，因此，2007年相比过去，格兰仕在战略方面将逐步明晰化。”格兰仕集团企划部部长陈娟如此回应薛勇的质疑。 调整后的格兰仕将以怎样的面貌出现在世人的面前？2007年的格兰仕究竟有着怎样的改变？ 屠夫又来了 2007年春节前后，格兰仕发动的一场名为“小家电岁末大总攻”的市场推广活动让业内众多观察人士大跌眼镜。 在这场以赤裸裸的降价为目的的推广活动中，格兰仕将其旗下的电磁炉品牌降价最高达40％、平均30%以上。用格兰仕人自己的话说：“前所未有，即便是当年的微波炉也望尘莫及。”以至于不少业内人士惊呼：“屠夫又回来了！” 而格兰仕也似乎心甘情愿地接受了其一直不愿意承认的“价格屠夫”这一称谓。在发给媒体的一份通稿中，格兰仕明确表示：希冀利用“价格利器”，引导电磁炉行业的新一轮洗牌。 陈娟对《当代经理人》记者表示：选择把电磁炉领域作为整个集团的第一轮战场，格兰仕经过了深思熟虑。“电磁炉的市场格局出现了与十年前格兰仕进入微波炉市场时惊人相似的处境”。 90年代初期，微波炉曾以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上，甚至连生产螺丝刀的工厂也想到微波炉市场分一块蛋糕。1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”。与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。2006年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半壁江山，缔造出微波炉神话。 中国的电磁炉行业经历了上世纪80年代末到90年代初的艰难发展，在90年代后期又重新发展起来，且快速上升。据国家统计局最新数据显示，我国电磁炉市场潜力将达到7000万～8000万台，每年将以60%～70%的增幅高速增长，市场数量将可达到数百亿元。 但由于电磁炉行业还处在一个发展期，进入门槛较低，且竞争不充分，品牌集中度太低，导致产品质量参差不齐、售后无保障等，从而导致了整个电磁炉市场秩序的相对紊乱。 电磁炉行业的现状显然让格兰仕看到了其做大做强的希望。“格兰仕始终强调做家电产品就是要优质低价。格兰仕最大限度地提高品牌集中度，就是要间接淘汰价高质劣的品牌或产品。”陈娟把格兰仕的降价行为归结为“清道夫”的职责。 格兰仕电器（中国）销售总公司总经理韩伟告诉《当代经理人》，几年来，格兰仕和世界小家电巨头强强合作，整合了全球小家电产业链上最优秀的生产线、技术设备和经营管理经验，确保了产品的专业品质。此外，电磁炉、电饭煲等小家电与微波炉无论在材料供应、生产、销售渠道等方面都存在很多相似性，格兰仕小家电在专业化、规模化、集约化大生产等方面都可以借鉴微波炉的成功经验，在国际化营销方面也可以进行渠道互动，比如共享家乐福、K-MART、沃尔玛、麦德龙等跨国零售巨头的网络资源。近两年格兰仕小家电的产销规模都保持了100%以上的增幅发展，现在有能力挤掉一些市场的水分，希望通过提高市场准入门槛来帮助消费者净化消费环境。 “目前，电磁炉领域品牌参差不齐、价格战持续不断、产品鱼龙混杂。因此，对于格兰仕这样有实力、有品牌的企业，选择价格手段进行洗牌和重组，操作起来更方便，缩短竞争时间。”浙江大学科技中心研究员沈闻涧对格兰仕的价格战略持肯定态度，“通过低价策略，格兰仕可以将自身在品牌、服务、质量、成本等方面的优势转化为现实的市场占有率。” 《当代经理人》通过走访卖场发现，格兰仕电磁炉新价格政策出台后，其高档机型的价格水平仅相当于其他品牌的中低档机型价格。 “不成熟的市场对于格兰仕来说就是机会”。薛勇表示。在薛勇看来，格兰仕“低价战略”的回归，过去在微波炉领域的成功经验足以保证其在电磁炉行业获得成功。 更为重要的是，通过在电磁炉行业的“价格肃清”行为，格兰仕试图正在向整个社会传达一种信心……
