爱华网2002年,崛起于华南深圳的金威啤酒销售量连续6年保持双位数增长，2006年出现利润拐点。2007年亏损2357万港元。2008年6月16日，金威啤酒发布盈利警告，预计2008年中期业绩亏损。原因主要包括销售下降、生产成本增加。此外，由于西安、成都啤酒厂于2007年上半年投入运营，佛山啤酒厂于2008年1月开始营运，相关支出也导致管理费用有所增加。受盈利警告拖累，金威啤酒股价一路走低，截至7月25日收盘，金威啤酒跌至1.09港元，已经跌穿公司去年底1.66港元的每股净资产值。
作为国产啤酒二线品牌的代表，金威从2002年起划出一条瞩目的上升抛物线，进入2006，高歌猛进的上升抛物线却掉头向下，2007年报亏，2008年企业因为未能扭转颓势换帅，从当年的颠覆者到如今的业绩自由落体，金威用了6年，其中折射的战略、管理、市场、营销因素引人深思。
一、战略定位：做区域寡头还是全面开花
2002年前后，金威啤酒开始崛起于特区深圳，然后挥师西进，攻打东莞、广州，并逐渐向广东全境渗透。2002—2005年，凭借领先一步的营销手法和地利之便金威啤酒在广东市场形成和珠江、青岛三足鼎立之势。
初步成功的金威啤酒下一步怎么走？是深耕区域成为华南市场领先者，还是顺因区域品牌全国化趋势进军全国市场，这是金威啤酒必须做出的选择。
2005年左右，金威开始其走出广东战略，布局西安、成都；落子天津；金威全国化征途看似高歌猛进。然而在业内人士看来，金威此举就像围棋中的取势，实利收获很少。据曾任职于金威广东某市场的李经理介绍，即使在广东本土，金威也只在深圳、东莞部分区域、粤东部分区域占有优势，在青岛、雪花、珠江等一线品牌的打压下，金威在广东诸多市场只能依靠价格优势在中低端市场抢争一杯羹。
“金威在很多地方都红火过一段时间，但是时间不长大都不了了之”，广东茂名经销商柯毅表示“和珠江、青岛等品牌不同，金威最初启动市场力度都比较大，做到后面支持越来越少、价格越来越低，经销商很难长久做得下去”。
“作为快消品，一款啤酒区域市场占有率达不到25%以上，就很容易受到竞品攻击。只有达到40%—50%左右份额，才算站稳根基。如果按照这个标准，金威在广东诸多区域市场都是根基不牢”。广东某白酒营销总监李炜林分析。
就是在根基不牢的情况下，金威却将有限的营销资源投向短期难以见效的省外扩张，也许是因为两大前提。
1、 借势扩张，先做大后做强，抓住机遇占据市场要地，以数量而不是质量取胜，通过资本市场解决企业资金紧张和短缺问题。
2、 金威有很强的远程管理和样板市场复制能力，能在外区快速实现盈利，外区工厂和市场不需要总部和根据地持续输血。
现在单纯判断金威当年的选择是对错很难。当年的蒙牛、分众传媒，都创造过快速全国化成功的案例。回头评判，金威陷于如今的困局，显然是有如下失误：
第一：对啤酒行业竞争的残酷、激烈性估计不足。中国的啤酒行业，早已进入青岛、雪花、燕京等几大品牌相互博弈的阶段，背后还时时出现AB、SAB、英博等外资巨头的身影；多年以来，珠江啤酒一直想走向全国，金星啤酒高呼要打造全国品牌；都未能功成名就，资本实力和品牌知名度都稍逊一筹的金威啤酒希望在短期内通过跑马圈地做大做强，难度可想而知。
第二：“基础不牢、地动山摇”，金威欲冲出广东，首先要有一块根基牢固，能够不断贡献利润的根据地。燕京啤酒能够跻身全国三强，是多年成为北京老大，在相当长一段时间内，燕京啤酒90%以上的市场份额都来自北京。反观金威，在广东大部分区域都还未进入前三就西进北上，本来有限的营销资源成为胡椒面，一旦遇到市场增长减缓和竞品攻击，市场地动山摇也是必然。
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二、卖点传播：炒概念还是做品牌
上世纪90年代金威诞生之初，成功地以“不添加甲醛”进行差异化传播。尽管行业人士评价其更多为概念炒作，并不能增加品牌美誉度，但在创业初期，敢于标新立异使金威啤酒短期之内声名远扬。
随着金威的由小到大，2002年金威啤酒获得“中国名牌”称号，应该说金威拥有更多的资源，打造出一个具有更高美誉度和消费者信任度的品牌。遗憾的是，金威多年来“不添加甲醛”的传播主题始终不变，不管是电视、报纸、杂志、平面广告还是户外，“不添加甲醛”俨然成为金威的标签，其后果一是导致诸多同行的抵触和诟病；二是“不添加甲醛”这一卖点因为未能与时俱进，早已不能抓住消费者的消费欲望。
与金威坚持“不添加甲醛”相对应，珠江啤酒从啤酒生产工艺出发，提炼出“纯生”传播卖点，珠江“纯生”啤酒引领啤酒消费多年，让消费者一提到纯生就联想到珠江，并引出诸多“原生”、“本生”模仿追随；青岛啤酒抓住历史年代大事，开发出青岛2000，青岛2008，在全国啤酒行业引发一阵2008副品牌热潮，都开创了啤酒营销的成功案例。
让业界不解的是，2007年金威啤酒赞助深圳足球队。根据金威公布的年报看，赞助金额在2000万以上，而当年金威啤酒也亏损2300万元。也许作为国有企业的金威有其他因素，但是选择早已日落西山的中国足球打造品牌，显然是金威品牌打造和传播上的一大失误。
三、市场策略：二线品牌如何在夹缝中生存
当前啤酒销售竞争已经进入每一家餐馆、每一家排档、每一张餐桌，二线品牌面临一线竞争对手巨大的的市场投入，为了“保家卫国”，很多选择和对方“血战到底”的策略。这必然导致市场费用的大幅上升。
据金威啤酒2007年度报告，其2007年销售费用1.3亿港元，同比增长30%。而带息银行贷款则从2006年的8892万港元激增到2007年的4.3亿港元。很显然，快速上升的市场费用成为吞噬金威利润的黑洞。
“在啤酒销售已经进入资本竞争和品牌竞争的阶段，二线品牌和青岛、雪花等大佬拼市场费用，无异于釜底抽薪。二线品牌的出路在于差异化的产品策略和市场策略”。知名酒类人士姚志彬认为。
同为二线品牌，烟台朝日啤酒面临青岛啤酒和其他大牌的严重挤压，烟台朝日的策略一是区域为王，坚持成为烟台第一品牌；二是开发出差异化的黑生啤酒，走高端化路线，依靠正确的策略，烟台朝日在青岛啤酒眼皮下多年“红旗不倒”。
