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文/马克·德莱尼
三星的问题不是设计本身，而是对设计的管理，是如何才能真正领导一个市场。
三星董事长李健熙宣布将1996年定为「设计革命年」，随后两年间，三星从一个以工程技术为核心的二流消费电子制造商逐步转型成一个以市场为主导、崇尚设计风格的企业。「设计」被定义为三星的核心战略，而产品的性价比则不再是竞争力的筹码。为了实现既定目标，设计部门进行了一次翻天覆地的内部改革，试图成为公司的主心骨，调动全体员工的创新精神，策划战略设计原则。三星在全球范围内创建了多个设计工作室，并在总部建立了内部设计学院，以便设计师学习一流的设计理念，拓展全球视野。「设计变革年」年底，三星举行全公司的总结设计大赛，不少作品脱颖而出，更为三星一举夺得了美国工业设计师协会颁发的4项工业设计优秀奖。美国著名商业设计评论家Bruce Nussbaum形容三星犹如一只「饥肠辘辘的老虎」。
设计革命应对金融危机 1997年，大规模的金融危机横扫东南亚，不少经济体在经历了几年的迅速崛起之后严重受创。虽然这场金融危机的起因至今还在争论之中，但不可否认的是它引发了东南亚国家汇市、股市和物价的震荡，其中印度尼西亚、泰国和韩国遭受的损失最为严重。10年来持续大规模扩张的三星此时也深陷严重的债务泥潭，濒临破产。为了渡过难关，公司被迫采取一系列措施来削减成本，解雇了30%的劳动力，裁员达2.4万人。 多数公司意欲控制成本时往往会先拿设计部门开刀，许多韩国企业纷纷趁韩元大幅贬值之势低价抛售产品。而三星却一反常规地声称要利用危机塑造世界一流品牌形象，它立刻实行重组，砍掉了几个盈利不高、不适应公司发展愿景的业务，将多数生产环节外包给成本低廉的中国、马来西亚和斯洛伐克的工厂，集中国内力量生产内存、闪存和液晶显示器。这些做法为三星后来领导的数字变革奠定了基础，正如三星电子数码媒体业务市场部副总裁DavidSteel所说：「1997年，三星在消费类电子市场所占的份额还很少，金融危机迫使我们集中力量发展领先业务，如果沿着以往的发展方向将很难赶超对手，于是我们将数码技术和平板显示器分离，走向新的竞技场。」 1998年末，三星终于平稳地渡过了金融危机，削减了冗余的管理层级之后，运作更加轻快灵敏，员工也在这场浩劫中认识到应该给自己所在的企业和国家注入新的活力。三星随即投入几十亿美元引进超一流的生产设备，加快研发SDRAM同步动态随机存储器，并成为全球液晶平板技术的领头羊。 设计部门一度担心危机过后的三星会重返工程主导的老路，事实上，三星恰恰更加强化了设计力量，坚持以设计为重的发展之路。尽管他们遭受了挫折，不得不关闭多个全球设计工作室，设计师们很快就重振旗鼓，研究世界各地消费者的品味和需求。这种研究不是简单的问卷调查或访谈，而是追踪受众在一段时期内的具体行为——使用产品的细节、频率及操作方法，甚至面部表情也成了考察目标。 1996年，三星与纽约Arnell广告传播集团合作制作了一系列广告，黑白画面中造型前卫的模特与三星产品的完美搭配非常符合高端品牌的诉求。然而，三星当时的产品与其广告传达的品牌承诺并不一致，铺天盖地的广告并没有激发消费者的购物欲望。直到1999年，三星推出了一些很不错的产品，但由于其品牌形象不清晰、市场定位不一致，导致消费者对它仍然知之甚少，更不用说掏钱购买了。 为了改变现状，三星聘请EricKim担任负责全球营销的副总裁。这位生在韩国长在美国的经营能手将营销策略带回了韩国，强化了产品实际与宣传形象的统一性，完善了三星「设计为先」的发展战略。他首先终止了三星与全球54个广告公司的合作，为了传达统一的品牌形象，仅保留纽约的FCB国际广告公司(FCBWorldwide)，并在全球范围内投入4亿美元展开强大攻势，极力表现三星产品性感与前卫的超现实主义艺术形象。EricKim解释道：「我对公司说我们必须向外界传达一个统一的声音，就像吵闹的街区新来的一群孩子，只有声音统一才能喊得响亮。」三星的问题不是设计本身，而是对设计的管理，是如何才能真正领导一个市场。
EricKim倡导的策略果然奏效了。短短几年内，三星手机赢得了年轻消费群的青睐，平板电视也抢占了索尼的风头进入越来越多的家庭。三星从此凭借出色的技术、独特的设计和精准的营销领跑了数字化革命，在消费电子产品竞争的有限空间中收获了丰厚的利润。
三星崛起与索尼衰落 三星的迅速成长也伴随着竞争者的式微。上世纪80年代，索尼前CEO大贺典雄(NorioOhga)将它从电子产品生产商转型成以音乐、动画和游戏为主的综合娱乐公司。这种战略貌似很成功，因为大家都喜欢它的产品，所以按理一定乐意掏钱追求「以索尼为标准」的数字生活——用MiniDisc或记忆棒存储ATRAC格式的音乐，再用索尼的硬件读取或播放。人们相信凭借硬件和内容优势，索尼将主宰未来的数字世界。 然而习惯了高高在上的索尼变得傲慢、懒惰了。20世纪90年代初它便丧失了设计优势，产品缺乏特色，与三星等后起之秀已差别不大了。索尼CFO井原胜美(KatsumiIhara)曾说过：「(价格迅速滑落)主要归咎于产品本身的差异性特质不明显，我们的核心组件人人都会做。」另一方面，索尼的技术力量也表现出滑坡的迹象，它误以为液晶电视短期内不会成为市场潮流，结果当平板液晶开始流行时，索尼则陷入了尴尬，不得不从对手三星那儿购买技术，导致利润下滑，最后被迫像1997年的三星那样解雇员工、关闭工厂、将生产转至中国以削减成本。 东南亚金融危机之后，三星迅速重建了全球设计网络，1999年在旧金山和伦敦、后来在上海成立了设计中心。有过汽车行业从业背景的美国设计中心主管JeffMc Farland精通设计战略，他丰富了三星「理智与情感平衡」的根本设计原则，提出了一系列促进设计进步、审视设计观念的指导方针。欧洲设计中心主管MarkDelaney和Clive Goodwin率先在欧洲实行统一的外观战略，而后通过公司的全球网络推广到全球范围。 设计管理是未来关键 三星自1997年以来取得的惊人成功无疑证明了它在危机中处乱不惊，但仍让人心存疑虑的是：三星将如何对待成功？虽然在震荡中挺过难关的三星电子表现出大胆果断的决策风格，成长为今日的大企业，但是2006年，三星同更有活力的竞争者相比似乎有些退步，有人担心这是否是它成功之后的滑坡。 根据预测，2007年HDTV高清电视将成为主流。三星投入20亿美元与索尼成立合资公司以扩充产能，适应急剧膨胀的市场需求。这两大企业希望通过这条庞大的生产线实现规模经济，产出高质量低成本的产品。然而，HDTV需求量的猛增势必导致大规模生产、产品泛滥，从而使无论成本还是利润都大幅下降。 在竞争力颇强的手机领域，三星延续着高性能、高成本的产品战略，但在印度等新兴市场，这种高端战略使三星手机的价位超越了当地的消费能力，导致市场份额严重下滑。不仅如此，在全球范围内，三星手机也在节节败退。2006年第一季度，三星运营收益为4.86亿美元，同比下降了45%。与之相反，诺基亚与摩托罗拉的同期运营收益分别增长32%和60%，为13.4亿美元和7.02亿美元。市场研究公司Gartner在《2006年第二季度全球手机移动终端设备市场份额》报告中指出，三星要「在成熟的西欧和北美市场争得更多席位，需要将手机的高性能与出众的设计相匹配」。 Gartner的此番定论对于因倡导「设计革命」而广得好评的三星而言味同嚼蜡。实际上，三星的问题不是设计本身，而是对设计的管理。当年，当三星的知名度还不是很高时，提出一个设计战略相对简单，它可以紧跟强者的步伐强化产品的性价比，或者借用别人的设计战略来刺激自己的设计师打造差异化的美学特性。现在，虽然三星在全球拥有450名设计师，这无疑是一个强大的人才库，但它面临的挑战是如何才能真正领导一个市场。因为这已经不仅是个战略问题，而需要清醒的自我认识，这正是今天的三星缺乏的。尽管已经实现了巨大的飞跃，但三星能否长期保持全球竞争力，仍是值得商榷的话题。 三星最大的忧虑来自中国。今天，日益繁荣的中国市场有着惊人的商业胃口、世界级的制造水平、发展迅猛的设计和营销能力。不久的将来，「下一个三星」可能出现在中国，问题仅在于谁将成为中国的三星，它又会去抢谁的地盘？(翻译：叶可可)
