噪声治理公司 呼唤公司治理



文/李勤

    “公司治理”一词是舶来品。由于市场经济起步晚,加上特殊国情,中国的公司治理还处于学习和摸索状态,故中国公司多“言必称西方”。不过,中国已成长起一批优秀的本土企业,它们有效的实战经验和治理特色值得发掘和总结,神州数码即为一例。我们将陆续刊发神码董事局主席李勤的“一家之言”,分享他的治理心得,以示本刊推动中国公司治理进程的不懈努力。

    对公司治理的重视发生在近二三十年,在我国这个时间更短,但是公司治理不管是否受到了充分的重视,它都是客观存在的,实际上每个公司都是在一定的治理原则下运行的。

  今天,我们特别呼唤公司治理,希望公司治理工作能够从必然王国走向自由王国,从被动走向主动,从理论走向实践,希望大家能够认识到公司治理是企业永续经营的必要条件。

  那么究竟什么是公司治理呢?对这个问题仁者见仁,智者见智,大家各执其辞。这说明想给公司治理下个定义是很难的事,一个简单的定义很难概括公司治理的全部内容,因此,我们的分析不想从直接研究公司治理的定义开始,而是追根溯源,从研究“公司”这个法人体开始,进而研究公司的相关利益者以及他们之间的内在关系,在这个基础上,谈谈公司治理是什么、公司治理应该做什么、公司治理应该由谁来做、公司治理如何做的问题。

  什么是公司,公司是一个经济组织,是推动国家经济发展的主体,它有这样的机制:它允许并且吸引社会不同层面的人,投入各自的资源,并且能够根据投入的不同资源获得相应的回报。投入资本,你就是股东,能够从利润中得到回报;投入专业的管理技能,你就是管理者,可以获得相应的薪酬,诸如此类。

  在一个两权分离的有限责任公司里,投资者可以有机会参与企业的利润分配,而无须承担企业运营的责任;管理者有机会运营企业,通过经营产生业绩获得酬劳,而无须提供资金,管理层是负盈不负亏的。

  伴随着所有权与经营权的分离,投资者参与企业的事务是有限的,投资者就把对公司的经营管理权授予它的代理人董事(董事会),由董事会选择管理层,并赋予管理层对公司的日常经营管理权。

  公司三层结构——股东、董事会、管理层——就这样产生了,这就是公司治理结构。

  在三个角色之间,存在着管理层制定战略决策、董事会审批决策并报告股东会批准的纵向指挥关系,存在着股东监督董事会工作、董事会监督管理层战略执行的横向制衡关系。

  在这样的治理结构下,公司治理会有股东治理、董事会治理和管理层治理三种形式。一家公司应该选择何种形式并没有一定之规,而要根据不同的国度、不同的经济环境、不同的企业、企业发展的不同阶段来选择,只要是可以达到解放生产力、充分调动管理层积极性的形式都是有效的。

  无论什么样的治理形式,公司治理落实到具体实务层面,实际上要回答以下的问题:

  公司的业务发展战略由谁制定?

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  公司的业务发展战略由谁批准?

  公司的战略由谁来执行?

  公司的战略执行由谁来监督?

  谁对业绩负责?

  谁来评价业绩?

  答案是很明确的,公司的业务发展战略应该由管理层制定,报董事会审批后,交股东会批准;公司的战略应该由管理层执行,董事会对管理层的执行情况做监督;管理层对公司业绩负责,而股东和董事会要对公司业绩进行评价。

  简而言之,公司治理实务主要是要解决好公司决策机制、监督机制和激励机制这三个问题,具体来说,就是要做好“审批、监督、考核激励问责”。

  总括以上讲的公司治理结构和公司治理实务,就是我们说的公司治理。

  今天我们呼唤公司治理,是因为公司治理还处于“姥姥不亲、舅舅不爱”的状态,的确,在公司的发展很正常的时候,公司治理的作用并不明显;但是当企业处面临危机的时候,治理所积累的诚信会使你起死回生。

  企业的生死沉浮告诉我们,公司治理是企业永续经营的基石。

  李勤,1941年1月生于北京,研究员,现任联想控股有限公司常务副总裁,神州数码控股有限公司董事局主席,志勤美集科技物流有限公司董事长。

  

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