爱华网可以肯定的是上面那个日化企业的老总也曾对他们旧渠道模式下的产品政策有很多质疑。或许是碍于情面，那都是一起打天下的兄弟呀，也许是对其危害性认识不足，同时存在利用原有渠道资源的考虑，导致他没有采取措施对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花可很多冤枉钱。
更重要的是，从以上案例我们不难发现企业产品多系列延伸共性问题：对企业原有渠道资源利用，是企业充分利用现有资源的有效途径。但是原有渠道活力强弱程度成为企业多系列延伸障碍，不能正确评估原有渠道活力，让企业陷入多系列产品延伸的陷阱。为此，新渠道的拓展和建立，往往是多系列产品延伸的必然要求。特别是当企业多系列产品延伸跨度较大的时候，原有渠道活力不足难以承载多系列产品运营，企业面临着结合产品多系列延伸的特征进行新型渠道的建立的难题。
当一个企业的产品多系列延伸以后，原有渠道活力的局限性成为产品推广的障碍，如：区域独家经销还有没有产品单一时的活力？原有经销商的市场覆盖能力是不是有限？原有经销商所拥有的渠道深度是不是有限？原有渠道成员是不是有销售惯性心理，从而对推广新产品不下力？原有经销商的经营方式是否适合新产品的推广？市场区域的划分是否符合多产品的产品组合……
所有这些隐藏在旧渠道模式下的问题，都是产品由单一往系列化发展的企业必须考虑的问题，新产品组合的深度自然会影响到企业的渠道政策。原有渠道活力不足实际上已经成为了企业发展的障碍，结果是众多新产品耽误了进入市场的时机。
在产品多系列延伸过程中，企业期望借用已有渠道资源，获得新品上市的快速市场业绩体现。这样的心情可以理解，但这经常让企业陷入不断的新品上市失败的陷阱，最终导致企业产品多系列延伸市场运作的失败。原有渠道活力，在产品多系列延伸后往往面临新的考验，也成为企业产品多系列延伸后进行渠道重新整合和梳理的首要问题。
渠道活力评估，原有渠道资源利用决策依据
在产品多系列延伸以后，企业面对新的渠道结构重组和对原有渠道资源的利用，企业务必对原有渠道的活力进行重新评估，市场推广能力、终端覆盖能力、与延伸产品适应性是衡量原有渠道活力三个纬度。
纬度一：原有渠道与延伸产品适应性评估
企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像上面的那家企业，后来还开发了女性保健护理用品，这和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？
特别对于那些推出新产品科技含量高，品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上你产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。
产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这样的变化。如果你不能及时改造他们，将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
纬度二：系列化延伸后对市场推广能力的新要求
不容质疑的是该企业经销商的渠道活力是不容质疑的，能够通过一两个产品将企业的年销售额做到几个亿。但是针对一两个产品有活力的渠道，对于近20个系列产品的组合，还能有那么强劲的活力吗？
渠道活力由网络健全程度、资金实力大小、市场反应敏捷度、经销商专业化程度等等因素组成。一个好的经销商可能在经营少量品种的时候可以保证其渠道充分的活力，但是面对众多产品，问题就将出现。
要知道，现在产品细分的越来越厉害，对经销商的经营要求专业性就越高，希望一个经销商既可以卖这个有可以卖那个，这几乎已经不现实。因为谁都难以有如此强劲的渠道活力。
纬度三：1+1小于2，满意的市场覆盖率并非简单的叠加
对于上面的那个企业，一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。
一个产品的市场覆盖率如果是1 的话，再给一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。
对于一个有很好的产品组合的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，要对每一个产品对市场的覆盖来确定市场覆盖效果。这要求经销商运作渠道的能力十分强，还要有很强的资金做为后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。
那个日化企业的渠道模式，自然成为合理市场覆盖的枷锁。
