爱华网企业知识管理不能止步于企业知识库
企业开展知识管理有一个“套路”，就是搭建知识库，然后要求把散落在各处的文档（管理类的、技术类的、项目类的等）上传到知识库中，形成企业集中的电子文档中心。这一做法在一定程度上促进了企业管理知识、项目知识和技术知识的普及，促进了知识交流和知识集中，为进一步的知识管理行动奠定了基础。
从管理学的角度讲，要对一个事物进行管理，首先要对管理对象有个基本的了解，对管理对象的规模、数量、状态有个总体的把握，“没有数量就没有管理”。知识管理的对象是知识，文档是载体，不依赖载体而存在的知识是不可想象的。因此，通过知识库这一平台，汇聚企业知识文档，清点企业知识文档，对知识文档进行分类，就成为启动企业知识管理的前置工作。
知识库是知识管理的第一步，企业知识库也是组织知识管理的第一步。知识管理有个人知识管理，有组织知识管理，组织知识管理是以团队集体的形式，对企业知识进行有计划、有组织的管理行为，是与企业生产和企业经营管理密切结合的。如果企业知识管理止步于建立和使用知识库，那么知识管理与企业生产经营相结合，就完全依赖于个人积极性，依赖于个人知识管理行为，由于没有在企业知识库的基础上，推动知识管理向纵深发展，造成了国内许多企业知识管理停滞不前。
如何让企业摆脱这一困境，答案就是在组织层面上开展知识产品工作。
知识产品和知识文档的区别
工作文档不等于是知识文档，知识文档是工作过程中产生的具有参考和复用价值的文档，包括企业内部的项目交付物、工作报告等，外部的行业信息、客户信息、专业技术资料等。知识文档一般不应包括简单的、纯流程型的文档，如内部会议通知、项目关闭申请；不包括管理时效性短、无保存价值的文档，如面试人员安排时间表。一般的工作文档容易获得，但是复用性差。
知识产品是对已有知识的整理、加工形成的标准化、架构化、模型化知识和最佳实践，其主要分为以下四类：
标准化知识是指在一定范围内获得最佳秩序。如控制程序、标准、规范、指南、模板、表单等体系文件中包含了标准化知识；
架构化知识是指对一个结构内的元素及元素间关系的一种主观映射，强调整体性，架构化知识，反映了人们对复杂系统和大系统的了解和掌握，如工作规划文件、系统总体设计文件、系统架构说明文件中包含了架构性知识；
模型化知识是指用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系，如业务领域模型、数据模型、构件、诊断工具等中包含了模型化知识；
最佳实践是指在行业内产生显著效果并且能够适用于其他地方的优秀实践，例如集团管控模式、生产协同调度解决方案等中包含了最佳实践知识。
一般而言，知识产品是在知识文档的基础上加工整理而成，两者之间关系如图1所示：
图1 知识产品与知识文档的关系
项目型企业从知识文档到知识产品
1．项目过程中的知识文档的获取。
项目过程中的文档管理是公司项目管理的重要内容，在项目计划阶段，项目组应列出本项目在不同阶段计划产出的知识文档；在项目实施阶段，项目组应按照实施进度及时把知识文档上传到知识库，公司项目管理部门负责项目知识审计，把项目组知识文档上传情况纳入到项目考核中。
2．对项目文档进行提炼形成知识产品。
每个项目都需要在公司已有的基础上进行创新，把创新点进行提炼加工形成知识产品，方便以后项目的复用，提高以后项目的效率和质量，使公司永葆创新活力。神华信息总结出了“项目知识产品提炼五步法”，如图2所示：
图2 项目知识产品提炼五步法
（1）筛选。
对项目文档进行筛选，初步挑选可进行提炼的文档，主要针对项目中模板、工具及成果文档，筛选的标准主要有两点：
该知识文档在公司已有的标准化、模型、架构、最佳实践研究等方面存在创新；
该知识文档的创新在以后的工作中具有复用价值。
（2）拆分。
将文档中有价值的知识点与无用的知识点进行拆分，拆分的标准如下：
拆分的颗粒度按照使用的习惯进行拆分，要具有相对独立性；
要确保知识点的质量，删除没有复用价值的内容。
（3）归类。
在知识管理当中，企业建立了知识内容体系，划分了知识的类别和层次。知识类别是知识内容体系的“骨架”，内容体系还应该有“肉”。这些“肉”应该是知识模块和知识点，而知识模块和知识点同时也是构成知识产品的“肉”。归类就是将项目文档中拆分下来的按内容体系的类别归集，形成同类知识的聚集。
（4）汇总。
汇总的过程要打破时间、项目和部门的界限，将本公司、本行业的同类知识汇总到一起。汇总的过程也是甄别和淘汰的过程，要把认识肤浅的知识描述淘汰掉，留下认识正确和描述全面的知识。如果以前已有同类知识积累，汇总的时候就要将新的知识内容与以前的知识融合在一起；如果以前的同类知识缺乏本次获取的知识，则要创建新的知识。
（5) 加工。
对项目文档有价值和创新的知识点进行加工提炼，需要进行以下处理；
信息处理：隐去客户信息、违反保密协议等相关信息；
解释：针对关键点进行原理解释或者使用注意事项解释等；
版本记录：针对知识产品进行版本记录，或说明修订信息;
3．公司统一组织对知识产品的研发。
由于项目受资源、目标限制，项目组仅能做很少的知识产品提炼工作，考虑到工作量比较大、知识积累跨部门和跨项目的特点，大部分的知识产品研发都需要公司统一组织。公司成立知识专家组、知识产品研发管理部门和各知识产品研发组。公司对知识产品研发提供人力、财力等资源支持。
知识专家组负责本专业领域知识管理和知识产品研发的规划、设计工作；负责对本专业领域研发的知识产品进行评审，不断提高知识产品成熟度。知识产品研发管理部门负责组织制定知识产品研发计划、组织建立知识产品研发项目组、监督知识产品研发过程、组织知识产品的验收与推广。各知识产品研发组负责完成知识产品既定的目标和任务。
如果公司有大量的、比较成熟的知识产品可以让项目组应用，项目组成员主要针对客户的个性化需求进行设计，一方面可以保证项目质量，另一方面又降低了对项目组成员个体能力的依赖。但这需要公司投入巨大的资源进行知识产品的研发工作。例如埃森哲全球各地区共分布着543名知识管理专员，负责知识战略制定、行业研究以及知识的归纳和整理，为具体项目提供大量的行业和数据知识背景支持。
总之，知识管理绝不是仅对已有知识文档的管理，公司应加强对知识产品的提炼、加工形成知识产品。知识产品的储存也可有别于一般的知识文档，方便获取。知识产品是公司核心的知识资产，是公司沉淀的最佳实践，是员工工作的有力武器。
