爱华网记者/樊兰
面对注重体验的大众消费者，戴尔必须摆脱“平庸的商用PC供应商”的形象，成为一个时尚的酷公司。
戴尔遇到麻烦了。 这列高速飞驰了十年的财富快车，如今被人形容成是“一匹跛脚的马”。 2007年3月21日，迈克尔·戴尔匆匆来华。在上海四季青酒店新闻发布会现场逗留的短短45分钟里，他表现得风度翩翩、踌躇满志。但是，这一切掩饰不住他内心的焦虑。 戴尔公布的2007财年第四季度（截至2007年2月2日）财报再次令人失望。尽管有微软的全新操作系统Vista的助阵，戴尔的台式机出货量却下跌18%；笔记本电脑出货量虽然增加了2%，销售额却减少了2%；144亿美元的季度营收比去年同期下滑了5%，净利由去年同期的10.1亿美元缩水至6.73亿美元，下跌了33%；每股盈余则由0.43美元下跌至0.3美元。在过去一年里，戴尔的股价一直在18.95美元到30.80美元之间的低位徘徊。 这还不是最糟的。戴尔保持了3年的“全球最大的PC厂商”的头衔也被竞争对手惠普抢去。根据IDC的数据，在2006年第三季度，惠普占据最多的市场份额，将戴尔挤下PC销售的头把交椅，而在接下来的第四季度，惠普以3.4%的优势继续领先。 还有更糟的，调研机构TBR的分析师约翰·斯普纳（John Spooner）认为“戴尔的低迷尚未触底”。 危急之下，42岁的迈克尔·戴尔告别了惬意的退休生活，重回戴尔担任CEO，估计人们再也看不到他开着2004款保时捷Boxster敞篷车、在田纳西州奥斯丁小城的午后阳光里兜风的身影了。就在去年11月，戴尔还向外界保证当时的CEO凯文·罗林斯（Kevin Rollins）不会离职，但时隔两个月他就向董事会毛遂自荐出任CEO，赶走了自己亲手挑选的接班人。一直以来，戴尔和罗林斯都是戴尔公司“双头制”（two-in-a-box）管理架构的典范：迈克尔·戴尔担任CEO的时候，罗林斯是总裁；2004年罗林斯被提到CEO的职位后，戴尔就一直保持董事会主席的身份。不得不承认，这次戴尔接受的几乎是整个电脑业最棘手的一份工作。媒体纷纷写上这样的标题：“迈克尔·戴尔能够拯救戴尔吗？” 迈克尔·戴尔沮丧地承认，这一年，“付出是巨大的，回报却不令人满意。”戴尔一直依赖集团客户的台式电脑市场，商用业务堪称戴尔的生命线，为戴尔贡献了85%的收入。根据IDC的数据，全球商用PC市场和消费PC市场的份额约为60%∶40%。但近年来，商用市场的增长速度明显放缓，而以笔记本电脑为主的消费PC的增长却呈现出强劲的势头，整个ＰＣ产业开始向笔记本电脑倾斜。在2005财政年度，惠普867亿美元的年收入中，个人消费者业务的贡献达到了30%左右，去年惠普超越戴尔也主要得益于笔记本业务，完全针对消费市场的苹果（Apple）第四季出货量则比去年同期增长了66％。戴尔的商用路线显然和这个ＰＣ消费化的时代格格不入。 有分析师认为，戴尔增长乏力的又一原因就是过分依赖北美市场，而忽略了欧洲、亚太、中东、非洲等增长最快的新兴市场。戴尔半数以上的收入都来自过于依赖美国本土市场。在2006年戴尔560亿美元的总营收中，海外市场营收比例仅为46%，这已经是戴尔历年来的最高纪录了。而惠普的收入中有65%来自北美以外的市场。2006年第四季度，在增长强劲的亚太地区，惠普与苹果的年增率分别是74％与83％，戴尔只有区区19％，还不到38％的整体市场年增率的一半。 戴尔新政 在迈克尔·戴尔眼里，成立二十多年的戴尔仍然是“一家年轻的公司”，只是在过去的时间里发展得太快了，过早地患上了“大企业病”。 “我们需要保持警醒，需要被叫醒。”迈克尔·戴尔决心“提高效率、改进执行、使公司转型”。在去年发给戴尔员工的电子邮件里，他取消了员工2006年的奖金；把高级经理从20名砍到12名；但增加了总预算，用来加快产品开发，并通过拓展业务范围来刺激营收。 ２月15日，戴尔宣布美国著名代工企业旭电公司（Solectron）的CEO迈克尔·坎农（Michael Cannon）出任新设立的全球运营总监一职，掌控戴尔的全球制造和运营，直接向迈克尔·戴尔本人报告。55岁的坎农是一个经验丰富的国际运营的老手，擅于在微薄利润环境下改善效率和成本结构，这正是注重成本的戴尔在目前的危机下最需要的人选。 去年9月，戴尔开始了戴尔2.0计划，将公司战略重点从低价产品转移到强调服务、客户满意度和产品设计上。其中最引人注目的举动莫过于2月16日推出的“头脑风暴”（Dellideastorm.com）网站，这是一个普通消费者向戴尔提交建议、产品设计创意的网站，刚推出一个月就受到了网友的热捧，到目前为止，网友们已经提交了3442个“创意”，而这些“创意”被“顶了”206601次，共有9087个评论。此举为戴尔加分不少，使戴尔像一个真正的消费型企业一样，聚拢了属于自己的“粉丝”。 其实，戴尔对于消费市场不能算后知后觉。如果你到现在还以为戴尔是一家电脑公司，你就大错特错了。早在2004年，戴尔就拿掉了公司名称中的电脑二字，由戴尔电脑公司变为戴尔公司。当时的CEO罗林斯表示：戴尔已从电脑公司成功转型为IT技术方案供应商。如今，打开戴尔的网站，可以看到戴尔的产品包括：笔记本，台式电脑，服务器、打印机、显示器、甚至平板电视、MP3这样的产品。 2003年，戴尔就嗅到消费市场这块巨大蛋糕的诱人香味，开始进军消费电子产品市场，相继推出了MP3音乐播放器、媒体中心电脑以及平板电视、投影机等，但遗憾的是，戴尔的消费思维并没有向自己最核心的主业——PC渗透，更没有向新兴市场推进。戴尔中国公司公关部的工作人员告诉《财经文摘》，“戴尔在中国还没消费电子方面的计划”，“商用客户仍然是我们的重点”。 迈克尔·戴尔复出后，旗帜鲜明地表示：“PC消费市场是我们业务增长的重点。”戴尔开始气势汹汹地向消费市场迈进。2月，戴尔挖来摩托罗拉移动设备事业部总裁荣·加里格斯（RonGarriques）领衔新成立的全球消费产品业务部，为摩托罗拉服务了9年的加里格斯将自己领导的部门变成了摩托罗拉公司的明星。计世资讯资深分析师杨青峰对《财经文摘》说，加里格斯的加盟意味着“戴尔即将加入手机战局”，在手机行业树大根深的加里格斯能帮助戴尔拉拢到大量的订单和合作伙伴。不久前苹果推出iPhone引起业界的轩然大波，连互联网老大Google都有推出手机的传闻，不难推测戴尔也会闻风而动，成为继惠普、苹果、宏基及联想之后，最后一个进入手机领域的全球大型PC企业。赛迪顾问计算机产业研究中心分析师曹然对《财经文摘》称，戴尔此举是明智的，“PC是个大市场，但不挣钱。而手机更新换代很快，不仅是一个大市场，也是一个很挣钱的市场。”也有分析人士认为，“戴尔挥军手机市场首先要面对与苹果类似的考验，就是建立与全球电信业者的合作关系，尽管戴尔具有直销管道，但缺乏与营运商合作经验，恐怕不易快速抢占市场。” 长久被忽略的新兴市场也成为戴尔今后的重中之重。3月21日，迈克尔·戴尔进行了上任后的首次中国之行。面对着中国媒体和它们背后的亿万中国消费者，迈克尔·戴尔说：“未来PC的增长主要集中在新兴国家。目前全球已经有10亿台电脑，而下一个10亿台电脑必然会产生在新兴国家，如印度、巴西、俄罗斯、东欧，当然还有中国。我们该如何发展下一个10亿？我们该如何加速技术的普及？这就是我们今天来这里的原因。”{page} 随着迈克尔·戴尔缓缓打开面前的“金猪”，人们看到了他为“抓住下一个10亿”而推出的新武器——2599元人民币的戴尔台式电脑，比惠普的2999元的低价电脑还要便宜。据迈克尔·戴尔介绍，这是一款专为电脑初学者设计的台式机，由位于上海的戴尔研发中心设计，面向全球新兴市场销售。除中国以外，戴尔还计划在波兰、印度、巴西设厂，以满足东欧、亚洲等快速增长市场的需求。 戴尔能变酷吗？ 重拾消费市场和新兴市场，迈克尔·戴尔对此充满自信，“我相信目前走的路是正确的。” 戴尔复出之后，有这么多令人眼花缭乱的动作，但有一点却始终坚持，那就是戴尔赖以成名的直销模式。“这是公司最重要的力量。”迈克尔·戴尔强调，不管谁任CEO，公司的核心业务模式不会改变。 戴尔目前与全球170多个国家和地区的5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，能够保证按时、按质送货到位。直销模式让戴尔创造了零库存的奇迹，运营成本被压缩到总收入的10%。但在分析师曹然看来，“戴尔的直销模式对于大客户来讲更有利。” 杨青峰认为，“市场已经发生变化，而戴尔没有跟上这样的变化。”随着PC市场的主力军开始向消费市场和新兴市场转移，“直销模式在个性化非常不足的时候提供了个性化而受到欢迎，而市场需要更加个性化的时候，反而显得其落后。戴尔的直销模式失去了曾经有过的优势。”面对注重体验的大众消费者，戴尔必须摆脱“平庸的商用PC供应商”形象，成为一个时尚的PC供应商。国外消费者的习惯是去Best Buy、Circuit City购买挑选PC；中国人也更愿意去中关村之类的电子市场购买电脑。消费者希望在买电脑前有更直接的体验，可以仔细检查电脑，然后直接把产品抱回家，而不是等待定制，送货上门。直销模式的缺点还表现在无法渗透到新兴市场，因为在这些市场，直销不成熟。曹然举了中国的例子，“大部分新增的电脑用户都在县级甚至以下的接近农村的偏僻地域，人们还没有条件上网订购。” 就在戴尔一意孤行地坚持自己引以为傲的直销模式的时候，惠普等竞争对手却在不同程度上复制了戴尔的供应链管理，大大地缩短了他们生产过程中的效率和成本差距。它们开始理直气壮地与戴尔打起价格战，弱化戴尔的价格优势，并在渠道上精耕细作，抓住新兴市场和区域市场，建成了蜘蛛网般的零售网络，从而取得了消费市场的强劲增长。 面对互联网直销模式客户体验不足这个显而易见的问题，迈克尔·戴尔对直销的坚持也有所松动，“我们也需要开越来越多的店。”不要误会，这个店指的是体验店。基于成本的考虑，戴尔不可能建设够多的直销店，因此体验店是一个可行的选择。2005年，戴尔在美国的达拉斯开设了第一个体验店，现在全美的戴尔体验店已达150多家。从去年开始，戴尔将体验中心的模式移植到中国，目前，戴尔已经在重庆和南京设立了体验中心，3月份还准备在天津再开一家。消费者可以在戴尔零售店体验戴尔的新技术和新产品，在感到满意后，客户可以直接下单，但消费者依然不能马上带走产品，需要借助戴尔的直销模式，在几天后由戴尔送货上门。 然而，直销模式只是冰山一角，戴尔最大障碍在于植根于这一模式的公司文化。戴尔是一家真正的高科技公司吗？它用于研发的资金仅占销售额的1.2%，而惠普为6%。杨青峰认为，消费市场是技术拉动型市场，消费者需求变化快，需要产品商有很强的技术开发能力，而戴尔以独特商业模式起步，技术积累不足；与其说它是一家高科技企业，不如说是一家供应链管理企业。 与高科技公司不同的是，戴尔以成本为核心，任何加大研发投入的举动都会削弱戴尔的利润，这就使它缺乏像苹果和惠普那样的创新的DNA。后者依靠创新赚钱，戴尔则是依靠出售或多或少别人都在出售的商品赚钱，只是卖得更便宜。罗林斯在2003年接受美国《商业周刊》访问时说：“有一些公司里，谁发明了一个新东西，谁就是英雄；而在这里，谁省钱谁就是英雄。” 在英特尔公司负责渠道的李先生（化名），因为工作关系经常与戴尔打交道，他跟记者一提到戴尔，就说感觉这家公司像一个“血汗工厂”。此话也许有些偏颇，但一位在戴尔工作多年、如今跳到AMD的员工对《财经文摘》所说的话却证明“挣血汗钱”的确是戴尔的安身立命之本。他说：“戴尔的整个组织架构和文化都是基于直销模式的，对成本的关注使人很难跳出这个框架，产生别的想法。在戴尔内部，任何要打破这种模式的想法都不会受到鼓励。”戴尔的文化并不激励人的想象力，只是喜欢讨论执行。因此，在戴尔工作并不会让人觉得充满乐趣，戴尔最近几次严重的“失血”就是明证。2005年，首席信息官Randy Mott跳槽去了惠普，戴尔的技术支持体系的核心人物、戴尔副总裁兼美国消费业务总经理Michael George加盟了QVC。而去年一年，“戴尔亚太区几乎被联想掏空”，亚太区的高管在威廉·阿梅里奥的带领下，几乎集体空降到收购IBMPC业务后的新联想集团。 创新的缺乏，也为戴尔现在看似流行的产品埋下隐患。早在2005年，《商业周刊》就对当时还如日中天的戴尔发出“不重设计将重蹈T型车覆辙”的警告。当初福特借助廉价的T型车垄断了整个轿车市场，但后来人们产生了个性化的需求，通用适时推出了具有时尚水准设计的雪佛兰系列轿车，并且不断推陈出新，把握住人们变换不定的需求，使得雪弗兰销量一举超过福特。韩国的三星和LG等电子巨头之所以后来居上，一个重要的因素也是技术创新、产品设计创新。但戴尔显然把创新和设计还排在自己最最注重的成本的后面。当时面对风靡全球的iPod，罗林斯不以为然，觉得“一件产品的奇迹”只是“昙花一现”。 曾经为戴尔做过设计的前苹果计算机设计总监罗伯特·伯纳（Robert Brunner）对自己在戴尔和苹果的设计经验做了一番对比：“为戴尔设计科技产品，对设计师而言，是在一个‘充满敌意‘的环境里做设计。戴尔的产品产量非常大、且极端注重效率，戴尔的员工会因为效率增强而获得奖赏，他们希望短时间内就要有成品。在这种环境下工作，对设计师而言是非常困难的，因为好的设计通常需要长时间去累积思考与创意，也就是不那么有效率的工作方法。换成苹果计算机（Apple）就很不同，苹果可以允许非常长的设计时间，因为生产的量小、产品种类也少，设计师可以自由参与制造流程或是观摩。”这就是为什么戴尔给人的感觉是一个灰、黑色为主调的PC世界，人们不相信戴尔能设计出像惠普那样的创新或极具吸引力的产品。 从去年开始，戴尔也力图在设计战略上进行自我颠覆。罗林斯说，“我们过去的设计将性能放在了首位，功能性其次，最后才是设计。现在已经掉了过来。”戴尔开始寻找优秀的工业设计师，他们将专注于产品的设计，其次是功能，然后才是性能。 去年10月发售的XPS700证明了戴尔的努力，这个面向游戏玩家而开发的大型游戏系统颠覆了人们对于戴尔的传统印象，外表看起来像个贝壳，但展开后却拥有20英寸显示屏，被玩家盛赞为“汽车业界久负盛名的法拉利跑车”，“让每一个看到它的人为之心驰神往”。
它会代表未来的戴尔吗？
